富士康之路——工业工程帮助富士康公司进行生产力变革
富士康的发展历程
富士康的发展历程富士康科技集团（Foxconn Technology Group）是全球最大的电子制造服务商之一，成立于1974年，总部位于台湾。
富士康的发展历程可以追溯到其创始人郭台铭先生的个人奋斗和创业历程。
富士康最初是一家小型塑胶交易公司，提供塑料产品和零件给电子行业。
在郭台铭的领导下，公司逐渐转型为一家电子制造服务商，并在1980年代进入台湾市场。
随着订单量的增加和客户关系的稳定，富士康取得了快速的发展，并在1991年成功上市。
富士康的崛起主要归功于其在生产和制造方面的高效和卓越能力。
公司采取了先进的生产工艺和自动化生产设备，提高了生产效率和产品质量。
此外，富士康通过与客户的密切合作，不断改进和创新产品，以满足快速变化的市场需求。
1990年代末，富士康开始在国际市场扩展业务。
公司在中国大陆投资设立了多个工厂，以利用当地的廉价劳动力和快速发展的电子市场。
这些工厂为全球知名电子品牌代工生产，迅速成为富士康利润的主要来源。
随着中国经济的蓬勃发展，富士康逐渐增加了在中国的投资。
2001年，公司在深圳建立了最大的制造基地，用于生产苹果公司的iPod。
为了满足中国市场的需求，富士康开始生产手机和电脑等消费电子产品。
2007年，富士康迎来了一个里程碑式的时刻。
苹果公司推出了第一代iPhone，并选择了富士康为其主要的组装合作伙伴。
这一合作关系推动了富士康的业务增长，并使其成为全球最大的电子代工厂商之一。
随着时间的推移，富士康进一步扩大了其全球业务。
公司通过收购和合并增加了在全球范围内的生产基地和客户。
富士康还对新兴技术领域进行了投资和研发，例如人工智能、机器人和自动驾驶等。
然而，富士康的发展也面临一些挑战。
公司在过去几年中遭遇了员工福利和工作条件的批评，引发了一系列劳工纠纷和舆论风波。
富士康不得不采取措施改善员工待遇，并提高工作环境和安全管理。
尽管如此，富士康仍然是全球电子制造行业的领导者之一，为众多知名品牌生产产品，包括苹果、惠普、戴尔等。
富士康科技集团总裁语录
富士康科技集团总裁语录篇一：富士康科技集团总裁语录富士康科技集团总裁语录1.公司经营理念——爱心、信心、决心2.公司的工作精神——融合、责任、进步3.公司十年发展方向——长期/稳定/发展/科技/国际4.富士康卖什么——速度、品质、工程服务、弹性、成本附加价值5.富士康的——没有品牌，品质是我们的品牌，科技是我们的品牌，人才是我们的品牌。
6.富士康成长经验——富士康是在“压力”中被迫创新，在“成长中”勉强传承，在“运气”中连番跃升；在变动中勇于创新，在开创中积极传承，并在成就中持续跃升（跃升就跟打麻将一样，还没下桌，谁输谁赢还未定）。
（郭台铭认为，在竞争的环境下，没有人能保证成功。
）7.富士康是什么——打不死的蟑螂/刻苦朴实的台湾水牛/贫瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飞的孤雁/寂寞长大的地瓜。
8.富士康创新的四个阶段——垂直整合、逆向整合、横向整合、多元整合（第一阶段指发展模具，第二阶段进入准系统，第三阶段走出PC，第四阶段指进行全球化的并购活动。
）关于经营9.全球化思考逻辑——客户→产品→功能（即系统）→地理位置客户在哪里，富士康就到哪里。
10.竞争导向，竞争什么——资源→时间人才技术资金政治土地/厂房/设备矿产11.系统的分类——集合系统，主系统，次系统，支系统，子系统，细系统，微系统12.系统的要项——策略，目的，指导原则，法条，流程，表单13.高阶主管最重要的事——1 选客户，2 选产品，3 选技术，4 选人才，5 选系统，6 选伙伴，7 选股东关于企业改革14.企业改造三部曲——改善（最容易）/改革/革命（最困难）15.组织类别——股票上市组织/财税组织/利润组织/经营组织/ 关务（海关事务）组织16.桌子的颜色——1. 桌子的表面颜色，2 桌子的表面是我们所看到的颜色，如果想要知道里面的颜色，只有把桌子拆解才知道（郭台铭认为，企业管理者一定要自己动手去做。
）17.顾问的省思——1 顾而问之，2 您问他：“现在几点钟？”，他借用您所戴的手表，然后告诉您“现在几点钟？”18.专家的省思——他用美丽的词语，以您听不懂的专业术语来说明专案。
富士康集中化战略案例
富士康集中化战略案例
富士康集中化战略是指富士康科技集团通过整合分散的业务和资源，实现公司的集中管理和控制，以提高效率和竞争力。
下面是富士康集中化战略的一个案例：
在2016年，富士康科技集团宣布实施一项集中化战略，将公司分散的业务进行整合和重组。
这项战略的背景是富士康作为全球最大的电子制造服务公司之一，其业务范围广泛，包括电子制造、通信设备、消费电子等领域。
然而，由于公司分散管理和运营，导致资源分散、效率低下和竞争力下降。
为了解决这些问题，富士康决定实施集中化战略。
具体措施包括：
1.整合资源：富士康将在全球范围内的制造厂和研发中心进行整合，以实现资源的集中管理。
通过整合资源，富士康可以更好地分配人力、物力和财力，提高效率和降低成本。
2.优化供应链：富士康将与供应商进行战略合作，建立长期合作关系，减少供应链中的环节和风险。
通过建立稳定可靠的供应链，富士康可以更好地控制产品质量和交货时间，提高客户满意度。
3.加强研发能力：富士康将研发中心进行整合和重组，集中优势资源，加强创新能力。
通过提升研发能力，富士康可以推出更多具有竞争力的产品，满足客户需求。
4.提高管理效率：富士康将推行统一的管理体系和标准流程，减少重复工作和浪费，提高管理效率。
通过集中化管理，富士康可以更好地控制成本和质量，提升整体竞争力。
通过实施集中化战略，富士康科技集团可以更好地整合资源、提高效率、降低成本，从而提升竞争力和盈利能力。
这项战略的成功案例为富士康在全球电子制造服务市场中的领先地位提供了有力支持。
富士康战略转型 战略管理.doc
富士康企业战略及战略转型分析著作日期：2010-7-2班级：财务管理07-2班姓名：孔德勇学号：07067210富士康企业战略及战略转型分析Ⅰ、摘要：它是全球最大的代工生产企业，它的工厂更被称作“紫禁城”，它就是一个帝国。
这个帝国在大陆被称作“富士康科技集团”，在台湾则叫做“鸿海科技集团”。
从今年1月23日到5月26日，富士康集团发生了12起员工跳楼事件。
被媒体形象地称为“富士康康12跳”，作为全球最大的代工生产企业，其声誉和形象受到严重打击，更对富士康的企业战略发出了深深的警讯。
6月8日，郭台铭不得不率领的富士康科技集团再次重申，将实行企业战略转型。
是什么导致了富士康在短短地4个月之内发生12次跳楼事件？本文认为，是富士康的企业战略出了问题。
其企业战略到底出了什么问题？在接下来的文章中，将对富士康目前企业现行战略进行分析，提出问题，并为富士康以及与其同类型的代工生产企业的企业战略转型进行探讨。
Ⅱ、关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本Ⅲ、全文结构：第一、富士康现行企业战略分析1、总体战略分析2、投资战略分析3、竞争战略分析4、资源战略分析第二、富士康企业战略环境分析（波特五力）1、供应商2、购买者3、原有竞争者4、替代产品企业5、潜在进入者第三、富士康现行战略存在的问题1、低端产业链战略存在的问题，代工（OEM）非长远之计2、人才战略存在存在的问题，也即人才非本土化问题3、低成本战略存在的问题，薪酬激励机制不合理4、品牌与企业文化战略存在的问题，企业认同感危机第三、富士康类型企业如何实现战略转型1、实行产业升级战略，从产业链低端走向高端2、实行人才本土化战略，重用大陆本土人才，广纳贤才3、实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性4、实行品牌战略，走优质、诚信的品牌之路参考文献：《企业战略管理》北京大学出版社、《对富士康的十点忠告》搜狐社区、《富士康发展历程》富士康官网、《代工模式：帝国黄昏？》中国企业家杂志、《比亚迪PK富士康：代工王者之争》中国经营报、《富士康转型狂想曲—代工之王谋求渠道王》南都周刊、《中国代工—产业链上利润被压榨殆尽的一环》阿里巴巴咨询、《富士康“万马奔腾”计划渐现曙光？》中国经济时报、《稳定型战略》《资源配置》《直接竞争战略》百度百科第一、富士康现行企业战略分析㈠总体战略分析——稳定型战略目前富士康已经成为中国代工制造业的龙头，因此对他来说采取相对保守的稳定型战略是比较合理的选择。
《富士康IE培训》课件
CONTENTS
目录
• 富士康简介 • IE工程介绍 • 生产流程优化 • 作业研究与效率提升 • 现场改善与布局优化 • IE工程实践与挑战
CHAPTER
01
富士康简介
公司历史
1985年
进入模具制造领域，为国际客 户提供精密模具制造服务。
2000年
开始布局中国大陆，建立多个 生产基地。
1974年
富士康科技集团成立，初期从 事电脑配件制造。
1990年
开始涉足电子产品组装业务， 成为全球最大的电子产品代工 厂。
2010年
进入智能制造领域，推动工业 互联网发展。
公司业务
01
02
03
04
电子产品组装
为国际知名品牌提供电子产品 组装服务，如苹果、华为等。
精密模具制造
为客户提供精密模具设计、制 造、注塑等服务。
？
对策二
04 引入先进的生产技术和设备，
优化生产流程和作业方法。
挑战三
05 如何降低制造成本和提高盈利
能力？
对策三
06 加强成本管理，提高资源利用
效率，同时寻求更优的采购策 略和供应链管理方案。
IE工程的未来发展趋势
数字化转型
随着工业4.0和智能制造的兴起 ，IE工程将更加注重数字化转型 ，实现生产数据的实时采集、分
成功案例分享
富士康IE工程实践中的成功案例，如某产品线的生产流程优化、某生产基地的 制造成本降低等。这些案例将展示IE工程在实践中的具体应用和效果。
IE工程面临的挑战与对策
挑战一
01 如何应对不断变化的市场需求
？
对策一
02 建立快速响应机制，及时调整
工业工程讲座报告
IE工业工程在富士康堪称神话，“无所不能”。
在富士康总裁郭台铭的演讲稿中有这样一句话：模具是工业之母，IE就是工业之父，母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。
由此可见，工业工程对富士康来说是多么重要。
那么，是不是其他企业也能像富士康那样通过工业工程而成为毒霸全球的制造工厂呢？截至到目前，我们的回答是否定的，富士康是唯一的。
我认为这个原因很简单，那是因为郭台铭只有一个，正是他把IE看得那么重要并且极力推广IE，才造就了富士康今天的成功。
近些年来，中国有很多企业也在推行工业工程，但很少有企业能把工业工程发挥很大的作用，只有少数企业如上汽，一汽，东风，取得了令人满意的效果。
那么，工业工程在我国企业的应用与推广中的难点是什么呢？很明显，由富士康的例子我们就能发现，一个企业能否成功推行IE，其领导的思想观念及对IE的重视程度很重要，如果一个企业领导或高层思想守旧，或因对IE了解不够而加以排斥，IE就很难推行；当然即使企业领导将IE引进企业，但如果不给予重视，IE便很难发挥其应有的作用。
其次，IE能否推行并应用与企业或公司的员工素质也有很大关系。
IE人员进行的很多工作都需要有员工的参与，需要员工积极地配合，如果企业员工整体素质太差就不免影响IE人员的工作效率和效果，因此，在推行IE时要先给员工做一些必要的培训以便IE工作的顺利进行。
最后，IE人员知识和经验的欠缺也是工业工程难以推行的一个不可忽略的因素。
IE工程师是具备某一工程技术和管理工程两大模块知识的专门人才。
作为IE人员，首先应对企业产品的整个生产流程有充分的了解，以便对各个环节做出分析和改善；还要具备一定的管理能力，一方面作为各级管理者的助手帮助其进行决策，另一方面作为研究人员还要时时与一线生产员工进行有效沟通。
许多IE人员不是因为技术上的欠缺就是因为管理能力的不足，造成工业工程工作不能顺利进行。
因此，IE要想在我国顺利推行并得到广泛应用，我们的企业领导们要充分肯定并了解IE，转变思想观念，对员工进行必要的培训以提高员工的整体素质。
富士康OEM转型升级研究
富士康集团作为全球最大的电子制造服务公司，其生产现场管理的优化对于 提高生产效率、降低成本、提升产品质量具有至关重要的作用。本次演示将对富 士康集团生产现场管理的优化进行深入研究。
一、富士康集团生产现场管理现 状
富士康集团的生产现场管理一直以来都是其业务运行的重要环节。然而，目 前其生产现场管理仍然存在一些问题，如生产线布局不合理、物料管理不规范、 员工培训不足等，这些问题导致了生产效率的下降和生产成本的上升。
富士康集团作为全球知名的电子制造企业，其成功的原因不仅在于其先进的 技术和高效的生产流程，更在于其独特的人力资源培训管理体系。本次演示将深 入探讨富士康集团培训管理体系的建设背景、内容、效果及其管理体系，以期为 其他企业提供可借鉴的经验。
富士康集团培训管理体系的建设背景源于其快速发展过程中面临的人力资源 瓶颈。为了应对这一问题，富士康集团开始着手建立一套完善的培训管理体系， 旨在提高员工技能水平、增强员工归属感并降低人员流失率。通过多年的建设， 富士康集团逐渐形成了集培训目标、培训课程、培训方式、评估机制和管理机制 于一体的培训管理体系。
富士康集团的竞争策略主要包括以下几点：首先，它注重技术创新，不断加 大对研发的投入，以保持其在行业中的技术领先地位。其次，它注重提高供应链 管理能力，通过优化供应链流程、降低成本和提高效率来增加竞争优势。此外， 富士康集团还注重客户关系的建立和维护，与客户保持紧密合作，及时满足客户 需求，提高客户满意度。
总之，富士康集团成功的秘诀在于其完善的人力资源培训管理体系。该体系 以提高员工技能水平、增强员工归属感并降低人员流失率为目标，通过灵活多样 的培训方式和合理的课程设置，实现了员工综合素质的提升。富士康集团注重培 训评估和管理，确保培训的有效性和实用性。其他企业可以借鉴富士康集团的培 训管理经验，根据自身实际情况建立和完善自己的培训管理体系，为企业的长远 发展打下坚实的人才基础。
富士康ppt
• 第二，并购重组。企业要快速成长， 迅速扩大规模，并购重组是最简捷的 途径。富士康也不例外。它的企业并 购不仅在台湾地区，而且扩展到世界 各地，每进入一个新领域、新行业， 都以并购业内企业来迅速实现规模的 提升。大陆企业并购重组的热情高涨， 但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙 等国内以并购重组起家做大规模的企 业，最终都走上了被重组的道路。
.台湾行业排名 - 电子及零组件业 第 3 名 .全球信息科技业 (INFO TECH)100 大排名 第 25 名 .亚洲信息科技业 (INFO TECH)100 大排名 第 2 名
但。。十二连跳事件让人触目心
我们不得不进行反思…
趋利避害，不能因噎废
食
谢谢！
于是？
军事化管理
• 富士康的管理制度层级森严 • 富士康的“检讨制”和“集合训 话制” • 每周业务检讨,每日交接班集合训 话“ • 军事化的纪律和高度的执行力
五个管理过程
启动
基 本 管 理 模 式
项目管理过 程组的核心 循环
计划 实施 控制
收尾
市场调研
明确调研需求 数据完整吗 调 整 方 案 、 补 充
持续改进的意识
富士康的辉煌
富士康集团是以台湾鸿海精密工业股份有限公 司为主的跨国性企业，成立于 1974 年 2 月。开 创以来，富士康致力于精密模具技术的开发， 建立了领先与快速的精密模具核心技术。 1998 年开始在中国地区开辟各占 1500 亩的龙华与昆 山两大工业园区，创造出快速与精密的大规模 生产能力，形成以 3C 电子和计算机产品的设 计、制造及销售为主的优良产销供货商。近几 年来，富士康陆续成为世界级 PC 大厂 Compaq, Intel, DELL, IBM, Cisco, Apple 等的 主要合作伙伴。在 1998 年更赢得下列的殊荣：
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富士康之路
——工业工程帮助富士康公司进行生产力变革
土木工程博士、富士康科技集团人力陈振国
资源总处及工业程总处副总
作为全球最大的电子制造服务商，富士康公司也许是中国最大一笔隐藏的财富。
在过去10年间，富士康公司的综合年增长率均超过50％，目前年营业收入已达330多亿美元，在中国各地有40多万名雇员，富士康公司的生产总部设在深圳，并在中国其他城市建立了8座工业园。
富士康公司的业务现已扩展到亚洲其他国家、南北美洲和欧洲。
工业工程是帮助富士康公司实现如此高速增长的核心技术之一。
正如富士康公司董事长兼首席执行官郭台铭先生所说的，“工业工程无所不在又无所不能”。
在富士康公司，工业工程的运用已从生产扩展到研发、供应链管理、总务和商业管理等领域。
在富士康公司中，工业工程确实把各种投入的资源转化为了生产力。
在公司高管层的强力支持下，富士康公司建立了一个工业工程学院，作为公司培训员工和开发技术的学院。
除了提供短期培训课程外，富士康公司还与一些中国顶尖大学合作，如清华大学、上海交通大学、西安交通大学等，提供学位课程，包括副学士、学士、硕士、博士学位课程。
富士康公司员工欲参加这些学位课程的学习，必须通过全国性入学考试。
所有这些课程都在晚上或周末进行，由多位教授在富士康公司的学院内教授课程。
富士康公司还组织成立了工业工程特勤小组，为提高生产力、质量和安全提供服务。
一旦分布在世界各地的富士康公司业务部门要求，该特勤小组就会被派往生产现场解决出现的问题。
工业工程特勤小组要解决的问题包括设施规划和布置、运营标准的制定、质量提升、系统开发和优化、生产流程、供应链管理等。
为支持工业工程特勤小组的工作，运行了工业工程仿真系统和进行了系统优化。
工业工程技术开发委员会和各运营单位的代表，负责工业工程技术的研究、实施、转移和提升。
工业工程技术开发委员会制定富士康公司所招聘的每个工业工程人员的最低人职资格，还规划工业工程人员的职业道德和制定晋升标准。
富士康公司每月都召开研讨会，每季还召开大会，以让各运营部门交流和分享工作经验。
从2004年起，富士康公司发起了工业工程本科生夏季实习计划，邀请高年级的工业工程专业大学生到富士康深圳工厂实习两个月。
公司指派高级工业工程师来指导这些实习的大学生。
富士康公司的运营历程可分为5个阶段：垂直一体化、反向一体化、水平一体化、混合一体化、全球价值链一体化。
依靠在成型和加工方面拥有的核心技术，富士康公司在90年代后期实现了核心部件生产的垂直一体化。
利用主要客户将一些产业外包的机会，富士康公司通过模块生产的反向一体化，将业务从核心部件生产扩大到准系统和系统的生产。
随着公司计算机业务的增长，富士康公司的业务继续扩张，进入消费电子品、通讯、信道等领域。
通过实施共同开发(JDVM)和共同设计(JDSM)这两种商业模式，富士康公司成为了主要客户的战毋筝伙伴。
富士康公司的运营创新主要表现在以下方面：成功的CMMS(组件、模组、行动及服务)运营模式、4大控制系统(工程控制系统、质量控制系统、生产控制系统、业务控制系统)、绩效推动的公司内部组织形式。
通过开发和实施CMMS(组件、模组、行动及服务)运营模式，富士康公司就能快速满足客户的各种追求科学持续地发展生产力要求，成功获取市场份额。
在新产品开发阶段，按照快速、准确、精密、节约成本的标准，富士康公司安装工程控制系统和质量控制系统。
在大批量生产阶段，则配置生产控制系统和业务控制系统，这两个系统的功能为业务流程重组、成本分析和控制，以及提高资源利用效率。
在富士康公司的全球业务中，所实施的主要人力资源战略是人才的本地化和国际化。
每年富士康公司都招聘8000多名中国应届大学毕业生人职。
这些应届大学毕业生人职后，先用一周时间学习公司文化和各种规章制度，然后下生产车间实习6个月，学习选料、生产流程、业务运营等知识。
除了让这些应届大学毕业生在车间接受培训外，富士康公司还为他们提供一系列管理知识和商业知识课程，以帮助他们更有效率地干好本职工作。
1999年，富士康公司实施了全面的、绩效推动的“持续改进计划”(KaiZen)，所有员工都参与了这一计划。
“持续改进”培训项目包括培训每位参与计划的员工找出问题和解决问题的技能、基本工业工程技能(如工时学、生产流程分析等)，以及案例分析。
在接受培训后，要求每位参与“持续改进计划”的员工针对自己的工作岗位进行可能的案例分析。
在其他同事的协助下，员工将完成案例分析，其成果也可以量化。
通过实施这一“持续改进计划”，富士康公司实现了精益生产。
工业工程学在中国还只是一个年轻的学科，但它在富士康公司的运用，已展示了其提高生产力、质量和安全的显著作用。
富士康公司的工业工程实施计划将继续发展和深化，从而帮助富士康更上层楼，实现从卓越到伟大的飞跃!。