人力资源管理概论第三版 董克用复习材料
第1章_人力资源管理概述(董克用版)
非智力素质
先天的体质 后天的体质
经验知识 科技知识
心理素质 积极性
通用知识 专业知识
第十六页，编辑于星期三：二十二点 十七分。
劳动者类型变化示意图
体力型 一般文化型 较高的一般文化型 专业技术型
第十七页，编辑于星期三：二十二点 十七分。
人力资源数量和质量比较
与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。 一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简
随着科学技术的突飞猛进，人力资源对财富形成的贡献越来 越大，并逐渐占据了主导地位。
第三页，编辑于星期三：二十二点 十七分。
人力资源概念的提出与发展（1）
约翰·R·康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》 和《产业政府》两本著作里使用“人力资源”一词，但与现 在我们所理解的人力资源在含义上相差甚远。
第五页，编辑于星期三：二十二点 十七分。
人力资源概念的提出与发展（3）
英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道 “人力资是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生 产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政 治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个国家如果 不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”从 此，对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源的含义也提 出了越来越多的解释。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳 动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。 人才资源是优秀的人力资源。
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人力资源和人口资源、人才资源数量关系图
人才资源
人力资源
人口资源
第二十页，编辑于星期三：二十二点 十七分。
董克用 人力资源管理 章节重难点
复习、答疑（2学时）
第1章介绍了人力资源概述、人力资源管理概述、战略性人力资源管理。
第2章介绍了X理论—Y理论、四种人性假设理论、激励的基本过程、内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。
第4章介绍了职位分析概述、职位分析的具体实施、职位说明书的编写、胜任素质模型。
第5章介绍了人力资源规划概述、人力资源需求、供给的预测和平衡。
第6章介绍了员工招聘、招募的渠道与方法、员工甄选。
第8章介绍了培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训与开发的主要方法。
第9章介绍了绩效管理概述、绩效计划、跟进、绩效考核、绩效反馈。
第10章介绍了薪酬管理概述、基本薪酬、可变薪酬（激励薪酬、绩效薪酬）、福利。
第11章介绍了员工关系管理、劳动关系、劳动保护。
(了解即可)。
人力资源管理概论董克用员工关系管理
人力资源管理概论董克用员工关系管理人力资源管理是指一种通过对组织员工进行有效性、可接受度、贡献度等方面进行管理的系统化努力。
它旨在确保员工与组织的目标实现一致，提高员工的工作满意度和生产力，促进员工与组织的互动。
作为人力资源管理领域的重要组成部分，员工关系管理在组织中起着重要作用。
员工关系管理是指通过建立和维护一种良好的员工与组织之间的关系，实现双方利益最大化的管理活动。
它包括处理员工的问题和需求，与员工进行有效的沟通和互动，以及制定与员工相关的政策和程序。
好的员工关系管理可以促进员工的积极行为和忠诚度，提高员工的工作满意度，降低员工流失率，增加组织的竞争力。
在员工关系管理中，董克用的观点值得借鉴。
董克用是中国著名的人力资源专家，他提出了“四个好”的员工关系管理理念。
首先，他强调要做到“好沟通”，即组织应该与员工进行有效的沟通和互动，及时了解员工的需求和关切。
这可以通过定期组织会议、员工调查、员工培训等方式实现。
其次，他强调要做到“好待遇”，即组织应该给予员工合理的薪酬和福利待遇，满足他们的基本生活需求。
同时，组织还应该提供发展机会和晋升途径，使员工能够实现个人的职业发展目标。
第三，他强调要做到“好管理”，即组织应该建立公正、透明的管理制度和流程，确保员工被公平对待。
此外，组织还应该制定明确的工作目标和规范，激励员工积极工作。
最后，他强调要做到“好关怀”，即组织应该关心员工的身心健康，提供必要的支持和帮助。
这可以通过建立员工关怀机制、提供员工健康保障等方式实现。
总的来说，员工关系管理是一项复杂而重要的工作。
通过建立良好的员工与组织之间的关系，可以达到双赢的效果。
而董克用提出的“四个好”的员工关系管理理念，为组织提供了一种指导思想，通过好的沟通、待遇、管理和关怀，可以有效地提高员工的工作满意度和生产力，增强组织的竞争力。
因此，在实践中，我们应该结合自身组织的特点和员工的需求，根据董克用的理念，制定相应的员工关系管理策略，促进员工和组织的共同发展。
人力资源管理概论董克用版重点
人力资源管理概论董克用版重点人力资源管理概论是人力资源管理专业的入门课程，主要介绍了人力资源的概念、作用、管理原则和方法以及人力资源管理的基本模式。
董克用版人力资源管理概论重点介绍了人力资源的基本理论、实际操作和发展趋势等内容。
首先，董克用版人力资源管理概论重点强调了人力资源的概念和作用。
人力资源是组织中最重要的资源之一，是促使组织运行的动力源泉。
董克用认为，人力资源是组织中的一种综合能力，是由工作知识、技能、经验、态度、素质、个性等因素构成的。
同时，人力资源管理是通过合理配置和有效利用人力资源，实现组织的目标并提升员工的绩效。
其次，董克用版人力资源管理概论重点介绍了人力资源管理的原则和方法。
董克用认为，人力资源管理有三大原则：合理性原则、主动性原则和可持续性原则。
通过合理性原则，企业可以通过设定合理的规划、组织、招聘、开发、激励和绩效管理等流程，实现人力资源的适度配置。
主动性原则强调了企业在人力资源管理中要积极主动，关注人力资源的开发和利用，不断改进管理方法和手段。
可持续性原则则要求企业长期关注人力资源的发展，建立健全的人力资源系统和机制，实现人力资源的可持续发展。
此外，董克用版人力资源管理概论还重点介绍了人力资源管理的基本模式。
董克用认为，人力资源管理有三个基本模块：组织模块、人员模块和功能模块。
组织模块主要包括组织结构、人员配置和职能划分等内容，用于确立组织的层次关系和决策权责任制度。
人员模块则包括人员招聘、人员培训、绩效管理和员工关系等内容，用于确定人员的入职、培训和发展以及与员工之间的沟通合作关系。
功能模块则包括薪酬管理、劳动关系、员工福利和员工安全等内容，用于确定各种制度和政策，确保员工的合法权益和工作环境。
最后，董克用版人力资源管理概论还重点介绍了人力资源管理的发展趋势。
董克用认为，随着经济环境的变化和组织管理的需求，人力资源管理将朝着专业化、科学化和信息化的方向发展。
专业化是指人力资源管理将成为一门独立的学科，并在企业中具有重要的地位和作用；科学化则是指人力资源管理将借助数据分析和信息化工具，提升决策的科学性和准确性；信息化是指人力资源管理将借助信息技术实现人力资源管理的自动化和智能化。
人力资源管理概论董克用PPT幻灯片
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人力资源概述
人力资本： 工业经济 物质资本---劳动力
知识经济 人力资本---劳动资料
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人力资源概述
生产过程
关系？ 重点？ 计量形式？
创造
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人力资源概述
国家人力资源分布和构成
企业人力资源分布和构成
年龄----职业规划、培训、招聘 学历----使用、开发 职位----晋升、人员规划 部门----企业战略规划 员工素质----能力界定和培养
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人力资源管理概述
价值链？
1985 迈克尔·波特
基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市 场和销售、服务等
辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理和企 业基础设施等
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人力资源管理概述
目标？ 1、符合要求、一定数量和质量的员工
2、知识创新者、企业家、员工
3、个性特质、职业行为能力评价和关 键业绩指标考核。
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人力资源管理概述
Mission statements
是组织总体目标的陈述
Goals:
是组织将来希望或试图达到的一个状态
Objectives:
是一个具有详细说明,具有可测量的结果 的陈述,该结果必须在规定的时间内完成.
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层次
战略目标
人力资源管理概述
目的
A）通过建立企业与环境 的长期关系来完成的。
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人力资源管理概述
有效性（效果）：
对目标完成的程度的评估
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人力资源管理概述
效率： 效率＝有效结果/投入量
5种途径： 投入量不变，有效结果增加 有效结果不变，投入量减少 有效结果增加，投入量减少 投入量增加，有效结果比投入量有更大幅度的增
人力资源管理概论_董克用版
1、人力资源含义指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2.人力资源性质①能动性②时效性③增值性④社会性⑤两重性⑥可再生性3.人力资源的作用①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量③人力资源是企业的首要资源4.人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
5.管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制8.人力资源管理发展历程：经验管理，科学管理（经济人）人事管理（社会人）蜕变人力资源管理，战略人力资源管理9.人力资源管理的角色（战略伙伴，职能专家，员工支持者，变革推动者）及任职要求（专业知识，不断地学习和培训能力，很强的创造性和影响力，强的协调能力，职业道德）10.人力资源管理的基本职能①人力资源规划②职位分析与胜任素质模型③员工招聘④绩效管理⑤薪酬管理⑥培训与开发⑦职业生涯规划和管理⑧员工关系11.简述人力资源合理配置的主要原理。
（1）要素有用原理：在人力资源管理开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键要为它创造发挥作用的条件。
（2）能位对应原理：具有不同能力特点和层次的人，应安排在要求相应特点和能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力与岗位要求相适应。
（3）互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优（4）动态适应原理：人力资源的供给与需求（人与事）要通过不断的调整才能求得相互适应（5）弹性冗余原理：HRM本身必须留有一定的余地，保持弹性，使人力资源身心健康。
12.埃德加莎因的四种人性假设理论:经济人假设（=X理论）社会人假设（梅奥提出，依据为霍桑实验）自我实现人假设（=Y理论）复杂人假设（=超Y理论)16.人力资源管理外部环境（外部影响因素）：政治，经济，法律法规，文化17.人力资源管理的内部环境：a.发展阶段和战略：发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）③员工招聘：招募、甄选、录用④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。
⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系，相互影响。
人力资源管理概论董克用重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
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人力资源管理概论期末复习资料1．人力资源管理的概念（HRM）。
P42简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
2、掌握激励理论 P150（1）激励过程的七个阶段：①需要的产生，在人的内心产生不平衡，引起心里上的紧张。
②个人寻找和选择满足需要的对象和方法，当然在选择满足需求的途径时要以自身的能力为基础来进行，不能选择那些不实际的方法。
③个人按照既定的目标去行动，为实现目标而努力。
④组织对个人在实现目标方面的绩效进行评价。
⑤根据绩效考核的结果进行奖励或者惩罚。
⑥根据奖励和惩罚重新衡量和评估需要。
⑦如果这一激励过程满足了需要，个人就会产生满足感；如果需要没有得到满足，激励过程就会重复，可能要选择另外一种不同的行为。
（2）内容型激励：研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。
①需求层次理论：马斯洛划分为五个层次（生理、安全、社交、尊重、自我实现）②EGR理论：奥尔德佛对层次理论进行修正（生存需要、关系需要、成长需要）③双因素理论：又称“激励—保健因素”，激励因素包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等；保健因素体现在公司的政策、监督、与主管的关系、地位以及安全感。
④成就激励理论：戴维麦克莱兰等提出的，主要研究生理需求得到满足的前提下人们还有哪些需要，结论是权力需要、归属需要和成就需要。
（3）过程型激励理论：研究行为如何被引发、怎么向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程。
①期望理论：弗鲁姆认为激励的效果取决于效价和期望值两个因素。
M=V x E②公平理论：亚当斯提出的，这是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何衡量的一种理论，侧重研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。
（Q/I）A ---（Q/I）B③目标理论：洛克提出，他发现人们的激励大多数是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用。
第七章职位分析1．职业规范概念 P177职业规范是用来说明承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。
这些是人力资源管理所必不可少的环节，与人力资源管理的确保、开发、报酬、控制、激励等过程紧密相关。
2．职业分析的概念 P176是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
3．职位分析的时机 P181职位分析是人力资源管理的一项基础性常规。
一般认为，在下列情况下，组织最需要进行职位分析：（1）新成立的企业。
新成立的企业要进行职位分析，这样可以为后续的人力资源管理打下基础。
（2）由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化，需要进行职位分析。
（3）企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重新进行定岗和定员时，需要进行职位分析（4）建立制度的需要。
如绩效考核、晋升或培训机制建设时，需要进行职位分析（5）企业没有进行过职位分析。
4．职位分析的步骤 P181一般来说，职位分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：（1）准备阶段：①确定职位分析的目的和用途。
②成立职位分析小组：一般由三类人员组成：企业高层领导、职位分析人员、外部的专家和顾问。
③对职位分析人员进行培训。
④做好其他必要准备。
（2）调查阶段①制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。
②根据职位分析的目的，选择进行搜集工作内容及相关的方法。
③搜集工作的背景资料。
④搜集职位的相关信息。
（3）分析阶段在这一阶段需要进行以下几项工作：①整理资料②审查资料③分析资料（4）完成阶段①编写职位说明书。
②对整个职位分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。
③将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。
5．搜集职位哪些相关的信息 P183（掌握）一般来说，职位分析中需要搜集的信息主要有以下几类：（1）工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程，活动的记录，进行工作所运用的程序，个人在工作中的权利和责任等。
（2）工作中的人的活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟通：作业方法分析中使用的基本动作，工作对人的要求等。
（3）在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品；如电话，计算机、传真机等。
（4）与工作有关的有形和无形因素；包括完成工作所要涉及或者要运用的知识等。
（5）工作绩效的信息；如完成工作所耗费的时间，所要投入的成本，工作中出现的误差等。
（6）工作的背景条件；包括工作时间；工作地点，如是在室内还是在室外；工作的物理条件，如有没有噪音，是不是在高温条件下等。
（7）工作对人的要求等。
包括个人特征，如个性和兴趣，所需要的教育与培训水平，工作经验。
第八章人力资源规划（可能论述题）1．人力资源规划的含义 P218人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。
2．人力资源规划的程序 P224（1）准备阶段收集和调查与之有关的各种信息，这些信息主要包括以下几个方面：1）外部环境的信息这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化。
法律环境等，二是直接影响人力资源供给与需求的信息，如外部劳动力的供求状况，政府的职能培训政策等。
2）内部环境的信息：①组织环境的信息，如公司的发展战略，经营规划，生产技术，产品结构等②管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化，管理风格。
3）现有人力资源的信息（2）预测阶段这一阶段的主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
（3）实施阶段在制定相关的措措施时要注意，应当使人力资源的总体规划和业务规划与企业的其他计划相协调，只有这样，制定的措施才能够得以有效的实施。
（4）评估阶段3．人力资源供需的平衡 P239人力资源规划的最终目标是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对着两者进行比较，并根据比较的结果采取相应的措施。
（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配（4）供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等。
企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。
对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：1）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。
2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。
3）进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
（2）供给大于需求当预测的供给大于需求时，可以采取以下的措施从供给和需求两个方面来平衡供需：1）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。
例如，企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。
2）永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定的因素，因此往往会受到政府的限制。
3）鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。
4）冻结招聘，就是停止从外招聘人员，通过自然减员来减少供给。
5）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。
6）对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。
（3）供给小于需求当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的或临时的。
2）提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法很多，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等。
3）延长工作时间，让员工加班加点。
4）降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。
5）可以将企业的有些业务外包，这实际上等于减少了对人力资源的需求。
上述平衡供需的方法在实施过程中具有不同的效果，如靠自然减员来减少供给，过程就比较长；而裁员的方法见效就比较快。
第九章招聘录用(可能论述题、设计题)1、招聘的含义 P251招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下、制定相应的职位空缺计划、并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
2、招聘的原则 P252（1）因事择人的原则（2）能级对应的原则（3）德才兼备的原则（4）用人所长的原则（5）坚持“宁缺勿滥”原则3、招聘工作的程序 P257（1）确定职位空缺（2）选择招聘渠道（3）制定招聘计划（4）选择招聘来源和方法（5）回收招聘资料（6）评估招聘效果4、内部、外部招聘渠道的利弊分析 P258（1）内部招聘优势：①有利于提高员工的士气和发展期望②对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地发展开工作③对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展④风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本的了解，可靠性较高⑤节约时间和费用（2）内部招聘的劣势：①容易引起同事间的过度竞争，发生内耗②竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气③新上任者面对的是“老人”，难以建立起声望④容易近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新和活力（3）外部招聘的优势：①为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力②避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛③给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力④选择范围比较广，可以招聘到优秀的人才（4）外部招聘的劣势：①对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情②外部人员是企业情况不了解，需要较长的时间来适应③对外部人员不是很了解，不容易作出客观评价，可靠性比较差④外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响5、选拔录用的含义 P270选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。