关于社会工作机构中影响心理契约因素的探析
心理契约在员工管理中的作用分析
心理契约在员工管理中的作用分析心理契约是维系组织和成员关系的。
理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。
充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。
标签：心理契约；员工；管理；期望；激励1心理契约的内涵心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。
2心理契约的特点2.1可预测性(1)可预测性是心理契约得以建立的前提。
在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。
只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。
(2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。
心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。
经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。
(3)心理契约的危机是可预测的。
在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。
企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。
2.2主观性心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。
由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。
就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。
很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。
具体来说，这种主观性表现在以下几个方面：2.2.1个人认知上的差异性在与企业的关系上，有些员工看到了企业行为中积极的一面，认为企业履行了契约；有些员工较多地看到了企业行为中的消极的一而，认为企业未能尽到自己的义务。
心理契约的内容、维度和类型
心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。
这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。
心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。
本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。
通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。
二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。
这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。
员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。
心理契约的内容可以从多个维度进行划分。
常见的维度包括交易维度和关系维度。
交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。
而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。
这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。
心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。
根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。
显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。
而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。
心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。
员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。
员工心理契约影响因素研究
员工心理契约影响因素研究
企业中,员工与企业之间除了存在着书面的、正式的经济契约之外,还存在隐含的、模糊的存在于组织与员工之间的心理契约。
而员工的心理契约,指的是员工个体对组织与员工之间相互责任和义务的信念系统。
虽然员工的心理契约具有一定的非正式性、模糊性和隐含性,也不像一般的经济、法律契约那样具有很强的约束力,但却是影响员工行为和工作态度的重要因素。
因而从其出现开始,就成为组织行为学和人力资源管理领域的重要研究课题之一。
本文通过对员工心理契约内容的理论研究,个案访谈及问卷调查的实证研究,运用单因素方差分析法对不同背景信息的员工心理契约进行了差异分析,同时运用因素分析、对比分析等方法分析了心理契约的结构维度,得出了员工心理契约的三维结构,证明了理念型心理契约的存在,在此基础上,建立了基于三维结构的心理契约影响因素模型。
根据过去的研究更多地集中在心理契约概念、违背等负面问题的探讨上,本文将心理契约与绩效沟通联系起来,创造性地提出了企业和员工之间正面的心理契约的实现途径——绩效沟通,为企业建设积极的员工心理契约提供了一定的指导意见。
员工违背心理契约的原因
员工违背心理契约的原因员工违背心理契约的原因引导语：企业管理者越来越关注员工的心理状态和他们的成长，期望通过拥有身心健康、积极工作的员工来提升企业的竞争力，国际上的大型企业大多引入EAP(员工援助计划)服务，来增强企业的软实力，也非常注重员工心灵深处的心理契约现象。
以下是店铺分享给大家的员工违背心理契约的原因，欢迎阅读!一、企业内部的心理契约现象“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H. Scheming)教授提出的一个名词。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。
员工被招聘到企业会与企业签订用工合同，这是一个简单的纸面契约，它规定了企业对员工的责任以及员工必须尽到的义务。
但是从心理学的角度看，这纸契约没有体现出企业发展或者变化对员工成长的影响，同时也没有体现出员工对企业的内心期望，或者对企业的内心感受和认知。
因此，除了纸面所列明的内容之外，在员工的心中还有对企业很多的期望，比如自身职业的发展、人身的安全感、工作中受尊重感和平等感等等，这就是员工心理认为这些都是企业对他的承诺，或者称为员工心中的契约。
如果企业能清楚每个员工内心的发展期望，并满足之而且每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望，那么就可以认为企业和员工都遵守了心理契约。
但是现实中常常出现员工违背心理契约而离职的现象。
心理契约与期望之间存在差异。
心理契约不仅有期望,还包括组织对员工和员工对组织的责任和义务，是一种心理上的承诺与互惠。
它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。
因此从组织的角度来看心理契约称之为组织心理契约。
从员工的角度来看心理契约则称为员工心理契约。
区分这两个概念具有实践意义,从员工的角度来看，他的期望未获得实现时产生的主要是失望感,如果他发现组织违背了心理契约时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为,其核心是一种愤怒情绪,员工感到组织背信弃义,自己受到不公正对待，从而产生员工违背心理契约的行为。
浅析心理契约与员工流失的关系(1) - 副本
浅析心理契约与员工流失的关系(1) - 副本摘要：员工流失问题普遍困扰着企业的稳定、持续发展。
经济契约存在不完整性,就需要心理契约来弥补这些缺陷。
企业员工现如今已有待遇、事业、制度、环境等心理需求。
因而社会用人单位以及企业迫切需要从心理契约的角度来挖掘导致员工流失的内隐因素，从而达到改善企业与员工关系，有效控制员工流失的目的。
本文通过对心理契约和员工流失的了解，分析了他们之间的关系，并对心理契约对员工流失的影响做了进一步的研究，以为企业研究解决员工流失问题提供借鉴。
从而使企业也认识到心理契约和经济契约缺一不可，只有在两者的配合下才能让企业团队更加有凝聚力，企业的效益才能蒸蒸日上。
关键字：心理契约 ;员工流失 ;关系1 问题的提出企业之间的竞争本质上是人力资源的竞争，美国管理专家杰弗里·菲弗就认为为经由员工获取竞争优势是企业获得竞争优势的重要途径。
近年来。
国内许多企业普遍重视吸引人才。
但在有些企业中员工流失率却居高不下．如“对于某些IT企业来说。
技术员工的年流失率可达到30％一50％，销售经理的年流失率也在26％以上。
”再如“目前民营企业面临较突出的问题就是员工频繁跳槽的问题。
员工的频繁跳槽不仅影响了企业的稳定性，还可能带走企业的客户或技术秘密，给企业造成难以估计的损失。
”因此，做好员工流失管理工作，将员工成功留住、并使他们尽可能发挥出创造力已成为众多企业刻不容缓的问题。
由此心理契约这个词就出现在了大家的眼前，许多问题也应运而生。
心理契约是目前组织行为学和人力资源管理领域中新兴的一个研究课题。
虽然心理契约的概念最早在20世纪60年代就由阿吉里斯提出。
但组织中心理契约问题研究的兴起却是最近20年的事。
80年代中后期以来，各种新技术的迅速发展，全球经济模式的转变，给企业组织发展带来了巨大的压力。
一方面，为了保持竞争，迎接挑战，国内外企业在经营战略运作模式上不得不作重大调整。
如组织合并、重组、裁员、新管理手段的运用等。
心理契约的知识点总结
心理契约的知识点总结心理契约的知识点包括以下几个方面：一、心理契约的形成1. 沟通和互动：心理契约的形成通常是在人际互动和沟通中产生的。
双方在交流中建立了一种默契和理解，约定了彼此的行为规范和期望。
2. 隐性协商：心理契约常常是在潜意识中或者在非正式场合中形成的，双方并没有明确地进行协商和达成协议，而是在互动中潜移默化地形成了约定。
3. 双向的影响：心理契约的形成是双向的，双方在互动中都会对对方产生影响，最终形成一种共识和默契。
二、心理契约的特点1. 默契性：心理契约常常是以默契的方式形成的，双方并没有明确地进行协商和达成共识，而是在互动中潜移默化地形成了约定。
2. 隐性性：心理契约通常是隐性的，双方并没有明确地将约定写出来或者说出来，而是在日常的交流和互动中逐渐形成的，因此有时候双方对于心理契约并没有清晰的认识。
3. 动态性：心理契约是动态的，它随着双方关系的变化而不断地调整和重构，因此在维系关系中需要不断地进行沟通和协商。
4. 稳定性：心理契约在一定程度上是稳定的，它可以成为双方在关系中的行为准则和约束，帮助双方建立良好的互动模式。
三、心理契约的作用1. 建立信任：心理契约可以帮助双方建立起信任和理解，因为双方都知道在关系中应该如何行为，能够减少误解和冲突的发生。
2. 规范行为：心理契约可以约束双方在关系中的行为，帮助双方建立良好的互动模式，避免过度的侵犯和伤害。
3. 促进沟通：心理契约可以促进双方之间的沟通和交流，帮助双方更好地理解对方的需求和期望，从而建立良好的人际关系。
4. 促进发展：心理契约有助于双方的成长和发展，因为它规范了双方在关系中的行为，有助于双方将精力集中在自我成长上。
四、心理契约的维护和调整1. 沟通和协商：心理契约的维护和调整需要双方进行沟通和协商，了解对方的需求和期望，如果发现心理契约出现偏差或者不足，双方需要进行调整和重构。
2. 适时调整：心理契约需要随着双方关系的变化而不断地调整和重构，因此需要双方不断地进行沟通和协商，保持心理契约的灵活性和时效性。
心理契约对工作满意度的影响
心理契约对工作满意度的影响心理契约是指员工对于组织或雇主的期望和承诺的心理构建。
这种契约基于员工与组织之间的互动和交流，并涉及到员工工作范围、报酬、发展机会、承诺和支持等方面的内容。
根据这一契约，员工期望得到组织的承认、奖励和发展机会，而组织则期望员工为实现组织目标作出贡献并积极地参与工作。
心理契约与工作满意度之间存在着紧密的关系和相互影响。
首先，心理契约与工作满意度之间存在正向的关系。
当员工感受到组织对自己的诚意和尊重时，他们往往会对工作产生更高的满意度。
比如，当组织兑现承诺、给予员工合理的报酬和晋升机会时，员工会感到被认可并对工作产生满足感。
相反，如果组织违背了之前的承诺或没有提供预期的支持，员工会感到失望和不满，从而影响到工作满意度。
因此，心理契约对于员工的工作满意度有着直接而重要的影响。
其次，心理契约对于工作满意度还存在着间接的影响。
心理契约不仅影响员工对组织的整体评价，还会影响他们对工作环境和同事之间关系的感受。
一个积极的心理契约可以促进员工对组织的忠诚和承诺，增强他们对工作环境的融入感和归属感，从而提高工作满意度。
另一方面，一个消极的心理契约会导致员工对组织的失望和怀疑，降低他们对工作环境和同事之间关系的满意度。
因此，心理契约不仅在表面上影响工作满意度，还通过影响员工对组织整体的态度来间接地影响工作满意度。
最后，心理契约的满足程度也会影响员工的情感和情绪状态，间接地影响工作满意度。
当员工感到心理契约得到满足时，他们通常会感到满足和愉快，从而提高工作满意度。
相反，当心理契约无法得到满足或者遭到破坏时，员工会感到沮丧和不满，从而降低工作满意度。
因此，心理契约的满足程度也是影响工作满意度的重要因素之一总的来说，心理契约对工作满意度有着直接和间接的影响。
一个积极的心理契约可以提高员工的工作满意度，而一个消极的心理契约则会降低员工的工作满意度。
因此，组织在与员工建立心理契约时需要认真对待，兑现承诺并提供必要的支持，以促进员工的满意度和工作表现。
关于国内心理契约研究现状分析论文
关于国内心理契约研究现状分析论文关于国内心理契约研究现状分析论文引言技术的发展，推动高科技产品如机器人在组织中的应用，使企业裁员成为常事。
企业裁员造成心理契约的破裂或违背，严重影响员工对企业的忠诚度及员工的工作满意度。
经济的发展，使人们的职业观、择业观发生了变化，长时间待在一个职位的现象越来越少，而更倾向于临时性的雇佣关系。
因此，员工心理契约日益成为管理研究的主题。
企业怎样才能吸引员工、留住员工，组建具有高凝聚力、创新力的团队，为企业发展做贡献是管理者亟须解决的问题。
通过文献检索系统，检索CNKI 收录的国内心理契约文献，对文献进行整理、分析，从理论基础、内容维度、类型与特征等角度进行总结，以分析以往研究成果及存在的问题，对未来研究趋势做出展望，为后续研究提供一定理论基础。
1.心理契约理论基础心理契约是在社会交换和公平理论的基础上提出来的，社会交换理论和公平理论是心理契约的重要理论基础。
社会交换理论认为，人类一切行为都或多或少地受到交换活动的支配，交换具有普遍的适用性，当组织员工感觉到自己对组织的付出与从组织中所得到的回报之间存在较大差距时，就会觉得与组织之间的雇佣关系是不公平的，从而破坏了与组织之间所形成的心理契约。
社会交换对员工心理契约的作用表现在两个方面：第一，当企业给员工提供了恩惠或使其享受到了实际的利益，员工感知到企业已经履行了自己的心理契约，就倾向于对企业做更多贡献;反之，当员工感知自己的心理契约未被企业履行，则表现出更多的消极心理与行为。
第二，社会交换关系中的“个人”是情感复杂和丰富的行为主体，个人的性格特征会影响员工对于个人-组织交换行为的期望，导致员工会产生不同强弱程度的交换意识。
公平理论来源于亚当斯的《对于公平的理解》，他认为员工的工作动机，受自己所得的绝对报酬和相对报酬的影响。
当员工发现自己的收支比例与他人的收支比例相等或现在的收支比例与过去的收支比例相等，便认为这是合理的、公平的;如果报酬不合理，会产生不公平感或心理不平衡的现象。
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关于社会工作机构中影响心理契约因素的探析
作者：牛艳琴
来源：《现代企业文化·理论版》2017年第22期
中图分类号：C916 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）11-000-01
摘要如何有效的解决社会工作机构和员工之间的心理契约影响问题，可以大大提高社会工作机构的人才留住率。
本文介绍了影响机构契约的因素以及影响员工心理契约的因素，在此基础上提出具体的调整策略。
以期促进社会工作机构健康有序的发展。
关键词社会工作机构心理影响心理契约因素
社会工作机构在发展过程中遇到的重要问题之一是留住人才减少流失。
表面上看，机构与员工之间通过签订正式契约的方式对员工流失具有一定的约束作用，然而，由于机构与员工双方信息不对称性的限制，员工与机构无法就全部契约事件进行预测，并予以约定，因此，非正式契约（心理契约）就显得尤为重要。
一、影响机构契约的因素
第一、机构管理者对心理契约的忽视和破坏。
确切地说，机构的管理者不知道自己的员工到底期待什么，没有找到与机构的承诺相匹配的员工回来，也不知道机构能给员工什么承诺。
第二、机构的管理者本身对国家在推进社会工作发展方面的重大方针、政策没有全面透彻的了解。
第三、机构的管理者对对机构未来的发展没有规划。
第四、对于员工的公开的成文的承诺，例如：工资、福利、岗位等落实不到位。
第五、对于不公开的隐形承诺，例如培训、机会、晋升阶梯等说归说，做归做，顺水推舟，当一天和尚撞一天钟。
第六、机构管理者不知道申请的项目能否中标，不敢给员工承诺。
二、影响员工心理契约的因素
第一、工作满意度低，员工融入机构的可能性就越来越少。
第二、机构没有给员工提供充分的参与机会。
第三、机构的承诺没有及时兑现。
第四、员工个人的能力、对机构的期待与机构不相匹配。
第五、员工与机构的文化不同，心理契约状态不同。
第六、新老员工之间的心理契约存在明显差异。
第七、新的工作形式越来越成为改变心理契约的内容的主要原因。
三、调整社会工作机构中心理契约因素的策略
不论是机构的心理契约影响因素还是员工的心理契约影响因素，对机构的未来发展和个人的职业生涯都是由影响的，因此，要不断调整和改变。
具体的策略：
第一、增加粘合度。
员工对管理者的信任可以减低机构的运行成本，提高机构效能、提高机构的凝聚力、增强机构的竞争力，同时是形成员工与管理者和谐关系的基础。
因此，要构建“以人为本”的管理模式、建立公证、客观的绩效考核系统、搭建沟通平台、提高管理者的管理能力、增强员工与机构的粘合度。
第二、提升匹配度。
机构所在的环境是处在不断的变化之中的，机构所肩负的使命，所遵循的战略也在不断的调整，这就要求机构要迅速地、经常性地、适时地进行改变，以适应新的环境，谋求生存与发展的可能性。
机构面临越来越多的挑战，如果要在新的环境下获得新的发展，就必须有新的表现，如对机构与员工的关系进行重新调整。
从另外一个角度看，越来越多的员工看重的不再是过去的工作安全感、持续感和机构忠诚感，更多注重自己将来的就业能力，以期望机构对自己给予平等的机会和公正的报酬。
心理契约的核心是员工的满意度，匹配度是促使满意度提升的助推器。
第三、机构的不同发展时期都要采取相适宜的领导方式，才能保证领导行为的有效性。
同时，领导行为不是孤立存在的，领导者、被领导者、具体的领导情境才能构成领导行为。
领导行为要通过被领导者才能发挥效用。
被领导者在心理上对领导行为的认可度直接影响到领导行为有效性的发挥。
第四、以有效的沟通维持稳固的心理契约。
一个机构要维持已经初步建立的心理契约，管理者要重视沟通，营造广泛的沟通氛围。
要满足员工成长的需要，要启动多样化的激励机制。
而在这其中，积极有效的交流是第一位的。
要想利用有效的沟通维持稳固心理契约，领导者首先要倾听员工的呼声。
其次，管理者对新员工要多关心、多交流。
新员工进入机构后，新老员工的交流对心理契约的重新认识和调整至关重要。
第三、构建畅通、有效的沟通机制。
第五、用好程序逻辑，以终为始很重要。
以终为始就是想清楚了目标，然后努力实现之。
“以终为始”需要管理者具备很强的逆向思维能力，以结果为导向，强调先明确目标，然后以目标为始点，反向推演，层层倒退，倒推时间和资源配置，然后根据时间节点制定切实可行的战略战术。
第六、用好情境领导法。
每个机构，员工的成熟度都是不同的，只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。
（1）对于低意愿低能力的员工要用告知式的领导风格，指挥性行为较多，支持性行为相对较少。
决策由领导来制定，必要时运用制度和规则来进行约束。
（2）对于高意愿低能力的员工采用推销式的领导风格。
也就是采用高指挥、高支持的方式。
这种风格的领导者在做决定的时候通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权在领导者手中。
（3）对于低意愿高能力的员工采用参与式的领导风格，也就是高支持、低指挥的方式。
这种领导风格的特点就是让下属参与进来，创造宽松的气氛，鼓励下属提问，与下属一同做决定。
（4）对于高意愿高能力的员工采用授权式领导，采用低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做，将决策权完全交给下属，允许下属创新，希望下属自己去发现问题，纠正错误，给下属提供更广阔的平台。