日月光知识管理案例分享71页
知识管理案例分析
知识管理案例分析 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am海量免费资料尽在此知识管理案例分析摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。
本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。
一、客户的背景以及面临的挑战我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。
在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。
公司对外工程承包总额在12亿美元以上。
公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。
由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。
为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。
然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。
曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。
之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。
由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。
公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。
企业知识管理的案例
企业知识管理的案例------联想集团的知识管理1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。
同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。
如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。
综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。
为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。
2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）2.1 知识采集与组织联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。
首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。
为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。
开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。
②制度保证。
目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。
③通过公司内部刊物传递信息。
如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。
同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。
目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。
12个知识管理的公司案例
12个知识管理的公司案例案例1：罗彻姆有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。
我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。
当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。
它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。
此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。
一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。
其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。
现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：切迈克斯AFU资本成本590000英镑880000英镑185英镑183英镑按生产能力加工的单位成本计划的生产能力2200千克/月2800千克/月质量98% 0.7%纯度，手工测试99.5% 0.2纯度，自动测试保养很充分，但需经常进行不清楚，可能不错售后服务很好不清楚，可能不太好送货三个月立即附录图1 罗彻姆公司：切迈克斯与AFU机器的比较问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。
委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。
知识管理的案例通用六篇
知识管理的案例通用六篇学问管理的案例范文1作为企业管理信息系统的一个子系统,管理睬计站在财务战略角度支持决策分析、推动业绩进展,具有较强的技术性和实践性。
在当前商业竞争激烈的环境下,企业盈利空间缩小,亟待提高会计人员在简单环境中的学习力量、创新力量和在不行预见的状况发生时,敏捷处理实际问题的力量。
但是传统教学方法一味强调系统性,实际上是在众多的理论内容面前匆忙而过。
其实,理论教学只是教学的一个方面,培育同学决策力量才是最终目标。
管理睬计中的学问有两类,一类是显性学问,另一类是隐性学问。
显性学问通常指那些可以用形式化、标准化的语言文字或图像所传递表现的学问,其阐释和传授可以通过系统性的理论叙述实现,比如一些概念、制度和技术方法。
隐形学问是指高度个人化的、主观的、基于长期阅历积累的学问,不能用语言解释,只能被演示证明其存在。
企业进行管理决策、规划、评价活动前需要会计人员从纷繁简单的数据、资料中收集、整理与分析活动相关的数据,采纳适当的会计方法,利用财务数定量地实现目标。
这一过程中选择数据和会计方法的精确程度打算着管理活动有效性,而这些职业推断力量源于隐形学问积累过程中形成的阅历、直觉和洞察力。
管理睬计理论教学由老师课堂叙述和同学的自主学习的方式完成,通过揣摩老师叙述思路,同学可以实现从显性学问到隐性学问的转化。
但是老师的叙述力量和同学的学习力量在肯定程度上限制了转化效率,很多考试分数优秀的同学在毕业实习时面对相应的实践问题却无从下手,究其缘由是缺乏对隐性学问的理解,不能把握会计方法的本质。
因此老师必需反思并改进教学方法,解决理论叙述不能清楚地传递隐形学问的问题,以满意同学和企业对会计教学的期许。
2.案例教学法在隐形学问传递中的作用国内外学者普遍认为,猎取隐性学问最重要的方法是通过观看、仿照、互动、亲身实践等活动领悟。
20世纪20年月,以美国哈佛高校为代表的很多着名高等学府从培育同学的实践力量、增加同学乐观进取精神的目的动身推出的案例教学,通过对一个含有问题的详细情景的描述,引导同学进行争论,将所学理论学问与实践有机结合,猎取隐形学问。
企业知识管理的案例（4篇）
企业知识管理的案例(4篇)以下是网友分享的关于企业知识管理的案例的资料4篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：企业知识管理的案例企业知识管理失败案例说明：请黄石公司的KM推进员认真阅读。
在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理运动都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管理呢？本文就几个案例进行说明，以给那些正在探索知识管理实践的公司以启示。
1.为什么解决问题？公司于1996年在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。
有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。
于是IT部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。
但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。
这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。
实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。
该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT的员工也只注意技术解决方案。
总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。
2．质量控制即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误，ScottSmith 作为IBM的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给其他公司。
但是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。
早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积累最佳经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。
为矫正这个失误，经理们使用了IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上来的经验知识进行评估。
(KM知识管理)知识管理学校案例
（KM知识管理)知识管理学校案例我们这个实验班是这学期才建成的，学生都是以前各班里奥数和英语成绩突出的学生。
这个班的学生应该不会太活泼，在体育方面和别的班相比是会有一些差距的。
可没怎么也没想到打篮球在这个班竟然成了如此不受欢迎的项目。
这实在出乎我的意料。
“这可不是一件好事情。
”我心里想。
我可不想我教的学生全是一个个的书呆子。
“同学们，打篮球是一项很好的运动项目，它可以锻炼我们的身体，磨练我们的意志，还可以促进我们的学习。
”本来是担心报的学生太多，现在反而要来招兵买马。
可是学生丝毫都不为之所动。
“篮球队的教练水平可高了，跟他学，你们的收获肯定很多。
”我想再做做工作。
但仍然不见效果。
没办法，我只好点将了，我一个个地跟班上的几个个子较大、身体条件较好的同学做工作，可他们都谢绝了我的好意，态度之坚决让我无法再开口了。
望着班上十几副眼镜，我一脸的无奈。
没过多久，运动会的报名表发下来了。
每个班都有七个竞赛项目（男女生分开报），每个项目限报两人。
前边一些60米、200米、跳远等项目还是比较快地落实下去了，可400米、800米这些项目就无人问津了。
做了半天工作，只有两个班干部主动报了名，但还是缺一个男同学，缺一个女同学。
“老师，于恬恬同学以前参加过800米比赛。
”一个学生开始提醒我。
“是吗，于恬恬同学？”我把期待的目光投向了这个女孩。
“没有哇，老师。
”于恬恬极力否认。
“这样吧，有没有参加过没关系，如果你觉得可以接受，就报个名吧。
重在参与，并不要想着拿名次。
”听到我这样说，于恬恬不好再说什么，只好报了个名。
可我看得出来，她是不情愿的。
男子400米还缺一个人，有同学提议：“就让丁柏元来跑吧，他跑步挺快的。
”我没有办法征求丁柏元的意见，因为他当时有事并不在教室，而报名表马上就要交上去了，最后只好在表上写了他的名字。
名虽然是报完了，可我感觉像是在抓壮丁。
这样能出好成绩么？我心里实在没有底。
第三周，我们班正式开始启动学生成长足迹了。
知识管理-案例与思考
导言如今，知识管理已不仅仅是一个时髦的口号了。
一个个新兴企业凭借着知识管理创造出骄人的业绩，一个个衰老的企业凭借着知识管理又散发出青春的活力。
那么，知识管理究竟有多么重要，它能给企业带来多大好处，怎样才能“管理〞好“知识〞，我国企业将如何面对知识管理的浪潮？这些问题，笔者无法做出全面的理论分析。
因此，本文将聚集一些知识管理的突出案例，以起到资料收集的作用，并希望能够找到一些答案。
第一局部知识管理的重要性〔1〕在当今的股票市场上，软件开发与生物工程技术等公司的价值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。
甚至在生产制造这样的传统产业中，企业也通过技术诀窍、产品设计技能、问题解决专家、个人的创造以及创新能力来获取并保持自己的竞争优势。
而知识管理正是这样一门学科，它研究如何获取以上面这些知识为根底的能力、并且如何为实现组织的整体利益而保存和分配这些能力。
它协助管理人员在面临变化时创新及适应，并藉此提高组织的价值。
首先，通过提高生产水平，扩充生产规模带来的投资报酬逐渐降低。
TQM、Reengineering以及Activity Based Costing 等等管理及评估耐久资产的工具相当丰富，并且已经为大量的企业所运用〔对于国外而言〕。
一流的生产已是企业在竞争中立足的必要条件。
因此，企业现在视管理知识及创新程序为提升客户满意度增加竞争优势的最重要做法。
第二，由于第一点同样的道理，全球经济在过去五十年已经由一个几乎纯以制造为根底的价值体系，显着地转型为一个以智能及技术为根底的价值体系。
在美国，制造业员工在一九八○年仅占劳动人口的34%，在一九四○年那么占57% (一九○○年占76%)。
此外，投资人现在最注重的，是拥有相关管理技术以及能够适应环境变动的企业，而不是其固定资产的价值。
一家公司的未来及价值，比过去要更依赖其快速引进新产品、开发新市场，及迅速响应威胁的能力。
第三，“创业型经济〞(entrepreneurial economy) 的兴起。
企业知识管理实践的成功案例有哪些
企业知识管理实践的成功案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业知识管理已成为提升竞争力和创新能力的关键因素。
许多企业通过有效的知识管理实践取得了显著的成果。
以下为您介绍几个具有代表性的成功案例。
一、IBM 的知识管理IBM 一直以来都是知识管理领域的先驱和领导者。
他们构建了一个全球知识共享网络，使得员工能够在世界各地轻松访问和共享知识。
IBM 注重知识的收集、整理和分类。
通过内部的知识库系统，员工可以将自己的经验、解决方案和专业知识上传，同时也能够便捷地搜索和获取他人的知识成果。
这种知识的共享和交流不仅提高了工作效率，还促进了跨部门、跨地域的合作与创新。
为了确保知识的质量和可靠性，IBM 建立了严格的知识审核机制。
只有经过审核的知识才能够被纳入知识库，这有效避免了错误或低质量信息的传播。
此外，IBM 还通过激励机制鼓励员工积极参与知识管理。
对于贡献有价值知识的员工给予表彰和奖励，激发了员工的积极性和主动性。
二、华为的知识管理华为在知识管理方面也取得了令人瞩目的成就。
他们强调知识的传承和创新，以应对快速变化的市场环境。
华为建立了完善的培训体系，新员工入职时会接受全面的知识培训，包括公司的文化、价值观、业务流程和技术知识等。
同时，针对不同岗位和业务需求，提供个性化的培训课程，确保员工能够不断提升自己的知识和技能。
在知识创新方面，华为鼓励员工勇于尝试和探索。
通过设立创新奖励基金，对在知识创新方面有突出贡献的团队和个人进行奖励，激发了员工的创新热情。
华为还注重与外部合作伙伴的知识交流与合作。
通过与高校、科研机构和其他企业的合作，获取前沿的知识和技术，为企业的发展注入新的活力。
三、谷歌的知识管理谷歌以其创新和高效的工作环境而闻名，这在很大程度上得益于其出色的知识管理策略。
谷歌的搜索引擎技术本身就是一种强大的知识获取和整理工具。
员工可以通过内部搜索引擎快速找到所需的信息和知识。
在团队协作方面，谷歌采用了灵活的项目管理方式，鼓励不同部门和专业背景的员工组成团队，共同解决问题和创造价值。
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4.企业知识地图设定实作
路漫漫其悠远
3.整合组织学习与知识管理
(2)
企业知识 需求分析
(3)
产品 知识
管理 知识
制造 研发 知识 知识
销售 知识
知识地图
(4)
知识文件 平台
(5) A P CD
(6)
管理 制度
知识分享 ,传承及 改善机制
企业策略 与竞争力 (1)
摘自 严守仁 如何做好知识管理
一.如何找出企业所需要的知识 (20 min) 三.整合组织学习与知识管理 (30 min) 四.知识的再应用: 训练,解决问题,研发,满足
客户需求 (30 min) 五.知识管理推动步骤及实务 (30 min) 六.WorkShop: 企业知识系统推动仿真实作
(50 min)
路漫漫其悠远
积体电 路设计 威盛 扬智 硅统
*
理最大的缺失,也是我们展开各工作的最大盲 点. 正确的做法应该是经理人透过过程的数据 做数据解析, 应用层别够细的柏拉图等分析工 具, 以 80/20法则, 把改善项目放在最大的效益 工作上, 而且需要能确认成效. 此即细项层别 的意义,不造成任何的资源的浪费.否则就如台 语俗谚: “散弹打鸟, 看到黑影就打枪”
所谓的单环路学习就是当改善项目的经验可 以回馈到标准的定义. 这个单环路可以侦测出 错误并矫正错误。
3.设定标准的经理人观念对不对, 是受着 他们的即有的心智模式的影响(心智模式就是 组织即有的价值观及成功模式.) 到最后运作 结果应该回馈到他们的心智模式.或者要有新 的观念 Input 才行. 这就是所谓的 Double Close Loop Learning双环路学习, 这个 Double Loop 可以更进一步指出当错误被侦测出来后 ，矫正错误的行动涉及组织内在规范、政策 甚至主要目标的改善.
當別人還沒想到時,你已想到, 當別人已經想到時,你已經在做, 當別人在做時,你已經做得不錯, 當別人做得不錯時,你已做到最好,
路漫漫其悠远
*
企业愿景 Do the Right Things 使命 (Managers)
企业策略
心智模式:
意识,思维,
标准定义
目标设定
细项层别
价值观
缺乏
双环路学习
整合运作
• 知识管理不止提升组织的竞争力, 同时也 建立起企业知识分享文化, 促动组织的学 习
路漫漫其悠远
知识管理的目的
• 经验的传承 • 缩短新人训练或转调人员的学习曲线 • 降低重复犯错的机率 • 提升企业内部解决问题的能力 • 加快产出及研发速度 • 保存并发展企业核心能力
路漫漫其悠远
定量效果 增快速度
96
32 52
02
38 74 98
20 64 88 76 80 70 94
78
86 10
路漫漫其悠远
请问, 这个游戏告诉我们什么?
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
知识的金字塔
智慧 知识 信息 资料
透过行动与应用 来创造价值
产生有效行动所需 的能力 产生有效行动的数 据
定量显示事实
制造现场的良率数据
路漫漫其悠远
4.集到公司的推行策略方针上, 再展开到 我们的设计标准. 如此生生循环不息.
企业的策略转折点
企业绩效
摘自 严守仁 企业生命力的知识管理
路漫漫其悠远
时间
组织学习与知识管理
*备注: 截至2002年四月份第1,2项已经建构完成 80% 以上, 下半年将着手第 3 项.
路漫漫其悠远
知识管理从关注知识开始
教材1 教材2 教材3 教材4 教材…
子教材1 子教材2 子教材3 子教材4 子教材5 子教材…
教材1 教材2 教材3 教材4 教材…
路漫漫其悠远
教材1 教材2 教材3 教材4 教材…
Formal
Collection/ Codification
•Dell 管理导向 型企业
•TSMC •AA
•GE
•Xerox
学习型
企业
Connection/ Personalization
创新型 企业
•3M •HP
•Nokia
Informal 显性
Culture Change 知识存在型态
隐性
路漫漫其悠远
1.首先大家看到的是改善事项, 当执行确 立后, 员工即开始做事情, 用 PDCA 的程序, 把 事情做对了. 这就是我们耳熟能详的 “Do the Things Right!”. 但是这种做法应该是在规划完 整以后在执行面的做法.
2.在执行面工作有没有重复呢? 有没有 依循着由上而下的分工展开呢? 有没有产出指 标来衡量效果呢? 所以在这里就出现了“标准” 的定义, 这包含了跨部门的功能整合及运作, 也就是大家所熟悉的管理体系图. 那么谁要来 定义这一块呢? 当然是 Do the Right Things 的 人==>经理人或跨部门运作小组的 Leader.经 理人应该清楚目标的计算基准及所要求的目 标是多少, 如目标是良率 99.90%, 经理人 对良 率的计算公式及计算基准须了如指掌, 并能对 组内说明.接下来的是最重要的工作.有了目标 的设定后,若直接到改善项目, 这是目标管
核心能力分析步骤意示图
*
开始
由产出列出产业的 成功致胜关键因素
Quality 品质
Cost
产 成本 出 Delivery
效率
New Product Development 新产品开发
领先的制程技术能力 制程创新的能力 产品良率控制能力 规模经济能力 全面成本控制能力 交货稳定度的控制能力 制造周期缩短能力 产品开发与规划 技术研发能力 厂商技术合作关系的掌握状况
企业需求知识分类
路漫漫其悠远
知识
单元
1.柏拉图 2.鱼骨图 3.管制图 4.层别法 5.检查表 6.直方图 7.散布图
如何由企业核心能力 建立企业的知识地图
产业成功 关键因素
找出公司 核心产品
产品背后 隐含能力
能力分布 能力对应 在各部门 到那些知识
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产品 知识
管理 知识
制造 研发 知识 知识
知识管理的效果
定性效果
积极进行知识管理的企业
差距 高 应变力 低
减少时间 降低成本
未做任何因应措施的企业
时间
提升产品质量、服务质量 增加利润
做KM如做运动一般, 今明天没有差别, 但是几年下来就会有很大的差异
知识管理成功案例与效益
路漫漫其悠远
标竿企业的知识管理策略
知识社群的运作方式 知识管理的探讨主题
(6)
管理 制度
知识分享 ,传承及 改善机制
*备注: Plan 企划, Do 实施, Check 查核, Action 再对策
企业策略 与竞争力 (1)
知识管理基本观念引导
路漫漫其悠远
*
93
69
45 57
21 09
39 15 63
91 79 59
95 85
41
03
71 07
43 29 17
05 61
教材1 教材2 教材3 教材4 教材…
路漫漫其悠远
不良品比率
知识管理文件如何切入
信息:现场异常点 需提出异常改善 可供下一次发生时的参考,或不再
重复犯错, 此即为知识的累积
信息: 良率平均值
UCL CL LCL
作业批
日月光知识管理活动整合图
路漫漫其悠远
项目管理 & 知识管理范畴
知识 累积
Ｋ Ｍ 指 标 查 核 并 结 合 考 知识社群 绩 (知识分享)
日月光知识管理案例分 享71页
路漫漫其悠远
2020/7/27
知识管理 讲员简介
• 周龙鸿 LH Chou (roger) • 双子座 O 型 • 个性积极, 热忱, 乐观, 乐于分享 • 电话: 07-361-7131 分机: 3429 • 现职 日月光半导体 知识管理中心 部经理 • 学历 成大机械系81系级/ 成大 EMBA 90 • 座右铭: 策略决定成败、管理决定盈亏
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路漫漫其悠远
日月光知识管理案例 (3 hr 课程 )
2.流程管理与文件管理应用实务 3.知识社群经营实务 4.星座与人格分析 5.时间管理 6.情绪管理 7.团队创意思考方法 8.如何讲笑话
备注:排序依照学习者的教学评价
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中国生产力/ 交大管科所/成大国企 所/工研院全国知识管理高峰会 高雄中国生产力/ 台中中国生产力 台南中国生产力 义守大学企管系 日月光集团ERP课程/中钢 日月光集团ERP课程 日月光集团子公司/ 联电 笑话冠军比赛第一名/扶轮社专题
路漫漫其悠远
半导体产业供应链
晶圆测试
晶圆制造
台积电 联电
世界先进
福雷 飞利浦
IC 封装
IC 测试
日月光 硅品 飞利浦
福雷 飞利浦
物流运输
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企业知识管理推动实务架构图
(2)
企业知识 需求分析
(3)
产品 知识
管理 知识
制造 研发 知识 知识
销售 知识
知识地图
组织学 习促动
(4)
知识文件 平台
(5) A P CD
…
制造
…
新产品
开发
技术研发能力
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研发