1号：供应链的“道术法”
第一章、供应链流程分析
講義一、供應鏈流程模式本章目的在於說明分析供應鏈時應採取之觀點，以及影響供應鏈型態之供應鏈營運模式與作業模式，對於供應鏈作業模式，是以美國供應鏈協會所提出之供應鏈參考模式（Supply Chain Operations Reference Model, SCOR Model）為基礎，提供分析、建構供應鏈作業之整體架構。
一、分析供應鏈之觀點：1.流程觀點（Process View）：流程為轉變資源的動作，即將資源轉變為成品的過程，對於供應鏈之分析，是跨越組織界線，由消費者收受產品的過程，溯源至原料取得，分析其間所有的過程。
2.循環觀點（Cycle View）：對於供應鏈的流程可區分為下列四項循環－1) 顧客訂單循環（Customer Order Cycle），可再細分為下列流程：2) 補貨循環（Replenishment Cycle）3) 製造循環（Manufacturing Cycle）4) 採購循環（Procurement Cycle）圖1、供應鏈之各項循環而上述每項循環可進一步分解出各項流程，如顧客訂單循環包括：⏹顧客到達（Arrival）—目標：把顧客到達轉成有效訂單⏹訂單登錄（Order Entry）—目標：快速取得訂單，並正確告知其他相關流程訂單內容⏹完成訂單（Fulfillment）—目標：以準確的時間，最低的成本，將訂單傳給消費者⏹顧客接受（Receiving）—目標：記錄並更新交易資料將供應鏈之流程分成各項循環的原因為：在不同的循環中，隱含著含不同的決策項與參與對象，區分後可協助發現供應鏈問題的焦點與對象。
圖2、顧客訂單循環此外，對於每個供應鏈並不一定皆可清楚區分出上述四個循環，如Dell 電腦採取直銷的模式，其供應鏈的循環並不含零售商通路部分，相關的循環可參考圖3所示。
3.拉式、推式，或混合式的流程觀點（Push/Pull View）1)推式供應鏈（Push/Speculative Process）－特點：供應決策是由上游往下游推展，針對計劃的顧客訂單進行供應鏈的作業，需求經常非已知，採購、生產、庫存依據預測的結果擬定生產計劃。
1号店：电子商务中的供应链管理
次 （ ｖ ｉ ｉｇ Ｗａ ｅ Ｐｃ ｎ ）一起拣 ，然后再拆分 （ｏｔ Ｋ Ｓ ｒ），效率会 何承 诺 等 。 提高 。但若每 个订单只有一两件商品 ，聚后再分则会降低效
付款周期 一收款周期 ～库存周转 ＞ ０ ）。 忽视的渠道 ，也成为现 代生 活中 是说 （
的 不可 缺 少 的 一 部 分 。而 电 子 商 务 的 成 功 之 道 在 于 其 后 台 的 供应
３ 、信息流
信 息 流 顺 向和 逆 向 都 有 ，逆 向 流 动 的 主 要 是 需 求 信 息 （ 品询 问 、购 买 、 预定 、个 性 化 需 求 、对 市 场 的预 测 、对 商
等。
商品在各ＦＣ 的分布主要考虑 因素有 ：①顾客对商 品需
的 机摆放 （ａ ｄ ｍ ｈ ｗ）。后者库位的利用率要高不少 ，但 求 的 地 域 性 ； ②提 供 各 种 商 品 的 供 应 商 ＤＣ 地 域 性 ； ③ 各 ｒｎ ｏ ｓ ｏ
Ｃ 需要ＲＦ Ｄ 术支持 ，实时定位 。随机摆放 的另一个好处在 Ｆ 的仓储成本和商品的物流成本 ；④商品间的关联度等。 Ｉ技 于可以在上架现场根据实物 商品的尺寸扩大或缩小库位 ，提 高货架使用率 。 Ｆ Ｃ间的关系和商 品在Ｆ Ｃ间的调拨主要考虑 因素有 ：① 哪些仓库为主仓 ，哪些为辅仓 ，还是各仓平行 ；②对不在本
３
、
供应链网络
电子商务的供应链 网络 主要 包括供应商的ＤＣ （ 配送 中
心 ，Ｄｉ ｒ ｕ ｉｎ Ｃ ｎ ｅ ）、电子 商务企业的ＦＣ （ ｓ ｉ ｔｏ ｅ ｔｒ ｔｂ 运营 中
供应链管理技术方法
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二、快速反应的实施
快速反应成功实施的条件
• 改变传统的经营方式，革新企业的经营理念和 组织形式
• 开发和应用现代信息处理技术 • 供应链各方建立战略伙伴关系 • 必须改变传统的对企业商业信息保密的做法 • 供应方必须缩短生产周期和产品库存
从安全库存量转换到生产小规模的装运要求。
形式：一是将市场区域中到达不同客户的小批量运输结合起来；
二是通过特定时间在特定市场有计划的交货以减少运输次数； 三是联营送货，即一个货运代理、公共仓储或运输公司为在相同市 场中的多个货主安排集运。
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三、基于快速反应的物流管理技术
价值增值时间分析
• 所谓价值增值时间就是创造客户价值所花费的时间，而非价值增值 时间是指花费在不必要的活动上的时间，取消这类活动并不会导致 客户利益的损失。在大多数情况下增值活动时间只占很小的比例， 而非增值活动所占比例较大
教学重点
重点 ECR技术要素
难点 QR与ECR异同
本任务主要内容
1 ECR策略产生背景及含义 2 ECR系统构建的技术要素
3
ECR应用原则
4
ECR四种战略
5
ECR与QR的比较
1. ECR策略产生背景及含义
1.1 ECR策略产生背景
• ECR的提出与美国食品行业危机
近年来，由于食品种类和品种日益增多，消费者很少再像以 前那样去反复购买同一种食品。消费者对商品价格、品质日 益敏感，原有营销方法已不再适用，上游供应企业得到的往 往是失真、过时的市场需求信息，供应商与消费者的需求相 离越来越远。零售商在与供货商打交道时煞费心计，仍不能 改变销售利润率下降的趋势。
供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行
售做不好需求 预测
3 既然做不好，
为什么一线销 售还在做预测
4 销售提需求，
计划做判断， 如何
5 需求计划的绩
效考核
预测不是衡量 1
准确性，而是 偏差率
【专题一】长 周期物料的预
2
测：需求预测
的一大难点
3
【专题二】计 划体系改进：
你不能忽视现
状的合理性
【专题三】改
4 善计划以改善
供应链：一个 本土企业的变 革之路
供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 ◆需求预测：供应链的第一道防线 >>误区1：销售 提需求，计划做判断 >>误区2：胡子眉毛一把抓，无法突出重点做判断 ◆你没法回避需求预测 >>预测驱动也叫 推式供应链，订单驱动也叫拉式供应链。在供应链运营上，周是个比月更理想的时间单元，是企业运营管理细度 的体现 >>只要问题分得足够细，误差是可以相互抵消的 >>没有什么可以阻止我们“从数据开始”，因为我们其 实并不需要太多的数据。
催货是有学 问的
0 2
把自己做成 大客户，驱 动供应商快 速响应
0 3
要不要给供 应商预测
0 4
计划能随意 变动吗：你 得尊重供应 链的刚性
0 6
ERP：信息 系统的核心 应用
0 5
人都在忙什 么？在做信 息系统的事
电子商务： 供应商的电
子连接
本篇小结
作者介绍
这是《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
供应链的三道防线：需求预测、库 存计划、供应链执行
读书笔记模板
01 思维导图
供应链管理(国家级一流本科课程)
引言：供应链管理是一门关于物流、采购和运输市场的学科。
随着经济全球化和信息技术的快速发展，供应链管理成为企业效率和竞争力的重要因素。
本文将探讨供应链管理的定义、重要性以及其在企业中的应用。
同时，将详细解释供应链管理的五个主要方面，并从不同的角度来分析每个方面的细节。
概述：供应链管理是一种综合管理方法，旨在通过协调供应商、制造商和分销商之间的流程和活动，实现高效率的物流和优质产品的交付。
它可以增强企业的竞争力，降低成本，提高顾客满意度，并最大化利润。
供应链管理包括物流、采购、生产计划、库存管理和售后服务等一系列关键活动。
正文内容：1.供应链战略管理1.1定义供应链战略1.2财务和风险管理1.3供应链战略制定的关键步骤1.4供应链战略实施的挑战1.5供应链战略管理的成功案例2.供应链网络设计2.1网络设计的重要性2.2网络设计的目标和原则2.3供应链网络设计的关键要素2.4供应链网络设计的模型和工具2.5供应链网络设计的案例分析3.供应链运营管理3.1供应链的运营模式3.2供应链运营策略3.3供应链协同管理3.4供应链运营过程的关键指标3.5供应链运营管理的挑战和解决方案4.供应链绩效评估与改进4.1供应链绩效评估的重要性4.2供应链绩效评估的指标和方法4.3供应链改进的原则和步骤4.4供应链绩效评估与改进的案例分析4.5供应链绩效评估与改进的挑战和解决方案5.信息技术在供应链管理中的应用5.1信息技术对供应链管理的影响5.2供应链信息系统的架构和功能5.3信息技术在供应链规划与协同中的应用5.4信息技术在供应链可见性和追溯性中的应用5.5信息技术在供应链风险管理中的应用总结：供应链管理在现代企业中起着至关重要的作用。
它涵盖了战略管理、网络设计、运营管理、绩效评估与改进以及信息技术应用等关键方面。
通过合理的供应链管理，企业可以实现高效率、低成本和高品质的物流和产品交付，提高内外部合作伙伴之间的协同能力，从而增加企业的竞争力和市场份额。
供应链分析：模型与技巧
供应链分析：模型与技巧在供应链管理中，有效的分析是确保业务流程顺畅的关键。
通过深入理解供应链分析的模型与技巧，企业可以更好地预测市场需求，优化库存管理，降低运营成本，并提高客户满意度。
一、供应链分析的模型1. 供应链网络设计模型供应链网络设计模型主要用于确定最佳的设施位置和运输策略。
该模型考虑到原材料采购、生产、库存管理、销售等多个环节，通过优化网络结构，降低整体运营成本。
常用的模型有：设施选址模型、运输路径优化模型等。
2. 库存管理模型库存管理模型旨在确定最优的库存水平和补货策略。
通过对需求预测、供应商交货时间、库存成本等因素的分析，企业可以有效地控制库存，提高库存周转率。
常见的库存管理模型有：经济订货量模型（EOQ）、周期库存模型、连续库存模型等。
3. 需求预测模型4. 供应链风险管理模型供应链风险管理模型旨在识别和评估供应链中的潜在风险，并制定相应的应对策略。
通过对供应商风险、运输风险、市场风险等多方面因素的分析，企业可以提高供应链的韧性，降低风险带来的损失。
常见的供应链风险管理模型有：供应市场风险评估模型、供应链脆弱性分析模型等。
二、供应链分析的技巧1. 数据收集与处理在进行供应链分析时，要收集相关数据，如销售数据、库存数据、供应商交货数据等。
还需要关注行业动态、市场趋势、政策变化等方面的信息。
在收集数据后，要对数据进行整理和处理，确保分析结果的准确性。
2. 运用适当的分析工具3. 跨部门协同供应链分析涉及多个部门和环节，需要各相关部门协同合作，共享信息和资源。
例如，销售部门需要提供市场动态和客户需求信息，生产部门需要提供产能和生产计划，物流部门需要提供运输和配送信息等。
通过跨部门协同，可以确保分析结果更加全面和准确。
4. 持续优化与改进供应链分析是一个持续的过程，需要不断地收集新数据、调整分析模型和策略。
通过对分析结果的评估和反馈，及时发现存在的问题和不足，并进行优化和改进。
例如，根据需求预测结果，调整生产计划和库存策略；根据供应链风险分析，加强供应商管理和风险防范等。
请介绍几种供应链库存管理的方法
请介绍几种供应链库存管理的方法供应链是产品从生产到消费的流通环节，其中库存管理是一个非常重要的环节。
库存管理可以影响到企业的生产能力、销售速度、资金利用率等方面，因此选择合适的库存管理方法非常关键。
下面将介绍一些常用的供应链库存管理方法。
1. 传统库存管理法传统库存管理法是指通过经验和直觉管理库存的方法。
这种方法的优点是简单易懂，适合小规模企业或者缺乏先进物流技术的企业，但是缺点是容易产生库存浪费和丢失，成本过高，以及无法对供需变化做出及时调整。
2. ABC 分类法ABC 分类法是将库存分为三类，即 A、B、C 类库存，根据不同的库存类别采用不同的管理策略。
A 类库存管理相对严格，B 类库存管理适量控制，C 类库存管理相对宽松。
这种方法的优点是能够合理分配企业的库存资源，降低库存成本和缩短交货周期，但是需要对库存进行分类和不断更新分类，成本相对较高。
3. JIT 能力管理法JIT（Just-in-Time）能力管理法是一种在需要时才生产需要的商品，不多不少的管理方法，可以有效地降低库存成本，提高资金利用率。
但是此方法需要高度的供应链协调和流程控制，要求供应商和客户之间的信息传递无误和及时，贸易关系稳定，需要高度的信任。
4. VMI 管理法VMI（Vendor-Managed Inventory）管理法是指由供应商根据需求预测管理客户的库存，实现共同库存的管理。
这种方法优点在于客户无需承担库存管理费用和信息的收集，可以有效降低库存成本，避免了供需不匹配。
但是需要供应商和客户之间的信任和紧密合作。
5. 需求预测管理法需求预测管理法是一种根据需求进行库存管理的方法，使用先进的需求预测技术、市场分析和销售数据等途径，来预测未来的需求变化。
这种方法的优点是能够对供应链实现非常精确的跟踪和掌控，可以降低库存成本，但是对于预测技术和市场分析能力有高要求。
6. ECR 管理法ECR（Efficient Consumer Response）管理法是指利用信息技术和全面品种管理技术来实现从生产到消费的高效管理。
供应链管理中的库存控制方法
供应链管理中的库存控制方法在供应链管理中，库存控制是一个至关重要的环节，直接关系到企业的生产运营效率、成本控制以及客户满意度。
合理的库存控制方法能够帮助企业降低库存成本、提高资金利用率，同时确保供应链的高效运转。
本文将介绍几种在供应链管理中常用的库存控制方法，帮助企业更好地管理库存，提升竞争力。
一、ABC分类法ABC分类法是根据物料的重要性和使用频率将库存物料分为三类：A类物料为重要且使用频率高的物料，B类物料为一般重要且使用频率适中的物料，C类物料为不太重要且使用频率低的物料。
通过ABC分类，企业可以有针对性地制定不同的库存管理策略，优先保证A类物料的供应，合理控制C类物料的库存水平，从而实现库存的精细化管理。
二、定期盘点法定期盘点法是指定期对库存物料进行盘点，核对实际库存与账面库存的差异，及时发现并纠正库存数据的错误。
通过定期盘点，企业可以及时发现库存漏洞和异常情况，避免因为库存数据不准确而导致的生产中断或库存积压问题，保持库存数据的准确性和可靠性。
三、安全库存法安全库存是指为了应对突发情况或供应链中断而额外储备的库存量。
安全库存的大小通常由供应链的稳定性、交货周期、需求波动等因素决定。
通过合理设置安全库存水平，企业可以有效降低因供应链风险而带来的影响，保障生产运营的连续性和稳定性。
四、经济订货批量法经济订货批量法是指在考虑订货成本、库存成本和缺货成本的基础上，确定最经济的订货批量。
通过经济订货批量法，企业可以在保证供应链高效运转的前提下，最大限度地降低订货成本和库存成本，提高资金利用率和库存周转率。
五、先进先出法先进先出法是一种常用的库存管理方法，即先进货物先出售，确保库存中的货物始终保持新鲜度和质量。
通过先进先出法，企业可以避免库存物料过期、陈旧等问题，减少库存损失，提高库存周转率和客户满意度。
六、供应链协同管理供应链协同管理是指企业与供应商、分销商等供应链伙伴之间建立紧密合作关系，共同优化供应链中的库存控制和物流运作。
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1号店供应链管理分析
1号店：供应链的“道术法”
(2013年7月)被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。
4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。
此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。
而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。
但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。
而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。
去年末，沃尔玛宣布控股1号店。
发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。
”
去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。
同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。
经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。
“这拼的就是内功。
”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长
于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。
在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。
前瞻之道
2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。
一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。
“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。
”韩军说道。
之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。
所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。
毕竟电商模式不断推陈出新，社会化电商、移动电商，不一而足。
对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。
最好的办法，就是将这些后台管理系统整合到一起，构筑标准接口，与销售前台对接。
“从这种意义上来说，最早的PC端1号店不过是与该接口对接的一条分支。
”韩军解释道。
2011年，于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物：消费者可以用手机App扫描地铁墙纸上的二维码，下单购买商品。
于是，他第二天就
召集骨干开会，不久成立无线事业部，3个月不到，“无限1号店”的虚拟货架墙纸已经遍布各大城市的地铁、公交车站。
若按传统模式，开展移动购物这项新业务，后台各项管理需要分别与之适应，调整后再各自对接，如此，至少耗费半年时间。
而1号店后台集合成单一的标准接口，移动购物界面只需与之对接，整个供应链管理就顺畅了，“无论是手机订单，还是PC订单，并入一个订单池，后台一并处理、流转，仅有的差别是，订单会被标明自何处，用于统计分析。
”韩军告诉记者。
也就是说，即便以后有了2号店、3号店的新业务，只要与该接口对接，后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。
有基于此，1号店才没有步京东后尘——受困于业务模式变化，业务量激增，不得不冒着系统崩溃的风险，重构后台，满足供应链管理要求。
反而，它可以对各种电商新模式迅速试错，可行，则加速融入，不可行，则立刻剪除。
进而平稳地实现每年三位数的销售增长。
平衡之术
当然，柔性技术只是保障供应链稳定的前提之一，另一个不可或缺的前提，是供应链管理的平衡之术。
众所周知，在电商界，人人都强调用户体验，其中一个重要指标就是快递的迅速到达，用户希望下单后可以马上拿到货品，但在操作过程中，企业不能为此无上限地烧钱，而是在成本可容忍的情况下，
将用户体验最大化，这种成本与体验上的平衡，才是赢得投资人、消费者共同信任的两全之策。
按照1号店统计，平均每个订单有16.7件商品，倘若每一个订单一出现，就立刻开始处理，拣货员为了这16、17件商品，遍览仓库中数万品类，然后，东边拿一件，西边取一盒，沿着仓库，一趟数千米下来，只完成一单，人工成本着实太高。
更经济的做法是，5-10多分钟做一次切分，将订单池中上千张订单一并处理，拣货员一次路过，可同时拣取不同订单中的相同产品，一趟下来，拣出上百货品分配不同订单，几趟下来，就可以完成N张订单，成就规模经济。
同时，顾客们也不会因为多等了10多分钟，感觉到体验下降。
但是，具体切分订单的时间，还要考虑更多状况。
像顾客取消订单，大都发生在前15分钟，哪些顾客经常取消订单，他们的订单是否需要延后?抑或是，在交易低谷时段，很久也凑不齐规模经济所需的订单数，如何兼顾好用户体验……“少不了考虑各种情况，综合出一套足以应对的算法，从而实现成本与体验的平衡。
”韩军告诉记者。
同样，在物流、配送中也讲求这种平衡。
经常在1号店消费的顾客，常会遇到一种情况：明明是一次下单，但可能会分两批收到货品。
常理来说，两次配送的成本更高，但事实却并非如此。
“因为，1号店还要算上其他隐性、显性的成本。
”韩
军说道，有时候合单的成本反而更高。
例如，顾客下单的产品分散于两个仓库之中，一个规模大，一个规模小，如此，对订单的处理速度也不同，小仓的货品包A已经准备好，但大仓库的速度慢些，迟迟未准备好货品包B，这时，A处于等待状态，产生管理成本、占用货架的成本、出现差错的机会成本，而用户却在久等中越来越不耐烦。
所以，有时，综合成本大于递送成本，率先将A递送给顾客，反而更加经济。
此中，拿捏好相关尺度，则是成本与体验的又一种平衡。
相较而言，前两年疯狂烧钱，拼用户体验的B2C们，这两年融资困难，又一心节约成本，以至供应链导向剧变，体验变差，被消费者抛弃，而之前烧钱无度，又让投资人不爽。
反倒是1号店这种懂得平衡的玩家，要风得风，要雨得雨。
优化之法
也正是这样稳定的环境，韩军和于刚、刘峻岭才能全心投入到供应链的优化中。
“毫无疑问，优化也得有准则。
”韩军说道，电商是一门生意，自然要优先考虑经济性。
对1号店而言，按照木桶理论，寻找桶上的最短的木板，弥补它，以获取效能和收益上最大改观，这便是最好的优化。
就像现在，因为业务快速扩张，1号店物流、配送成为瓶颈，因此，需要在很多地方新建仓库，但怎样建设才最经济、高效?
按照韩军的解答，其一，少不了计算各地区订单的数量，未来成长的趋势，货品的流向，在最能打破瓶颈的地方建设新仓。
其二，还得考量这些仓库里放入哪些产品，防止产品卖不动，形成积压库存。
其三，也得谋划新仓投入后，怎样重新分配订单池内的订单，保障用户体验的同时，以更低的成本送达……一切都需要繁复的计算，才能优化布局。
好在“秋天的痕迹都可以在叶子的纹理里面找到”。
1号店多年积攒下来的各类数据足以支撑如此复杂的运算，而且，更有意义的是，数据富矿还可以挖掘出其他极具意义优化手段。
比如，在供应链前端，电商营销都会做搜索引擎管理(SEM)，以确定投放哪些搜索广告词可以有更好的投资回报。
按照1号店的做法，由IT系统选择100万左右的关键词，经过数学模型的筛选，将转化率低的词刷掉，投入广告费用，进行试错，经过一段时间，再用模型筛选，下架不合适的旧词，补充新词，改进模型……如此反复，不断优化，搜索关键词的选择越来越准确，投入回报率自然大幅上涨，如今相比过去，这一数字已增长数倍。
另外，将这个系统与后台对接，发现产品库存不够了，即刻下架搜索词，免得引发缺货，浪费营销费用。
同时，将这些热门关键词与
1号店的销售数据、浏览数据对比，会明确，是否有出色的新产品上市，但1号店还没有售卖?其他同行玩家，什么东西卖得最好，我们是否需要尝试?相关汇报被交予商品部，由他们对商品策略做进一步调整。
“事实上，类似的供应链优化无穷止境。
”韩军说道，不是说这个月效率优化了一倍，下个月就没有优化的空间，时移事易，短板永远存在，供应链须在优化中不断成长。
最终，形成一个超级系统，变为生态链的关键一环。
现在，1号店就开放了供应链数据，公布品牌商们的销售、库存情况，协助它们管理库存与物流，当然，这还只是起步。
如今电子商务寒冬未过，比着烧钱的时代已经过去，比拼供应链内功的时代已经到来，垂直B2C们因此生死分界，有的已经或即将死去，而1号店却从“小而美”的网超升级为“大而全”的平台。
按照于刚回忆，当年，1号店创业计划书上的第一句话是：“用先进的技术平台创造价值。
”类似的话，恐怕其他B2C玩家也都说过，知易行难，真正的践行者又有几家?大浪淘商，淘去的是什么，留下的是什么，不言自明。