【供应链管理案例】1号店：供应链的“道术法”
1号：供应链的“道术法”
1号店供应链管理分析1号店：供应链的“道术法”(2013年7月)被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。
4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。
此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。
而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。
但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。
而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。
去年末，沃尔玛宣布控股1号店。
发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。
”去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。
同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。
经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。
“这拼的就是内功。
”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。
在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。
前瞻之道2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。
一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。
“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。
”韩军说道。
之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。
所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。
一号店案例：集成化供应链仓储物流管理
一号店案例：集成化供应链仓储物流管理1号店一直把“怎么样给顾客想要的商品，在他想要的地方和时间送到他手上，而且保质保量”为核心。
展示商品、促销，把顾客吸引过来，最终实现这一切的还需要物流的支持，和有效服务的保障。
这一期就需要管理。
第一，面临什么样的挑战？第二，有什么样的解决方案？一号店的解决方案只是给大家借鉴，一些好的创新的做法也跟大家分享一下。
一号店面临什么样的挑战？我们知道电子商务互联网经济整个在迅猛的发展，而且我们还同时知道中国的电子商务还处在婴儿期，还有巨大的空间，大家看到订单的增长，因为各种各样的促销和竞争对手的促销，订单的变化很大，经常可以一天数倍的变化，这个时候你怎么样处理，因为它是一个快速增长的，1号店我们爆仓了至少5次，从最初的6千多平米的仓库现在已经到26万平米的仓库，这个增长是好事情，但是所有的这些到了最后还是有很多物理限制。
比如刚才讲的爆仓，仓库太大的成本很高，仓库太小了很多东西没有办法实现。
柔性，降低成本，提的效力，有实体商品，有服务性的虚拟商品，仓库假如有寄平台接受了大量的流量，顾客的订单，然后转给供应商，让供应商去完成最后的所有的物流和最后的服务。
应商直接配送。
一号店把顾客分为个人顾客、企业顾客和团购，这样物流方式是不一样的，很多时候企业顾客大量的商品，给他们员工福利，或者节假日买的商品都是成箱成箱的，甚至一车一车的买，这时候不需要经过一号店处理，就直接由供应商品我们企业顾客运过去。
一号店仓储的布局现在一号店布局基本上是这样的，仓库现在有15个，在北、上、广、成都、武汉，像广东和上海的顾客群密集度足够大，它可以容纳一个几乎是一个单独的全品种的仓库，可以满足周边所有的需求。
一般来讲是一个仓库可以覆盖周边250公里，都可以达到第二天配送，24小时配送，而像北、上、广这些大城市有我们自己的配送员，这些配送员他们可以做到当天配送，所以我们推出多种服务，满足顾客不同的需求。
像成都和武汉那些地方建立巨大仓库，它的订单量还不够大，而且覆盖的人群密集度不足够大，这样它可以拥有一些本地化的商品，快销的商品，或者我顾客对你等待时间收到货，他的需求量大大下降这样的商品。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析一、在线零售业务的供应链管理案例分析在线零售业务在过去十年中取得了巨大的发展，但与此同时，供应链管理也变得更为复杂。
一家成功的在线零售商必须能够在成本效益和客户满意度之间找到平衡点。
以下是一个关于供应链管理案例分析的示例。
如今，越来越多的消费者选择在网上购买商品，这对供应链管理提出了更高的要求。
一家在线零售商必须能够及时完成交付，同时确保产品的质量和完整性。
这就要求供应链管理能够在公司内部和与供应商之间形成高效的沟通，并对物流流程进行精确控制。
亚马逊是一个成功的在线零售商，它以其高效的供应链管理而闻名。
亚马逊建立了自己的配送中心，以确保产品能够及时送达消费者手中。
同时，亚马逊还与各大物流公司建立了合作关系，以提供更快速、更可靠的配送服务。
此外，亚马逊还通过技术手段对供应链进行了优化，例如使用机器人来完成仓库操作，提高了效率。
二、汽车制造业的供应链管理案例分析汽车制造业是一个典型的供应链管理复杂的行业。
一台汽车由上千个零部件组成，这些零部件需要从各个供应商那里采购，然后通过装配线进行组装。
以下是一个汽车制造业的供应链管理案例分析。
丰田汽车是一个成功的汽车制造商，它以其卓越的供应链管理而闻名。
丰田通过与供应商建立长期合作关系，并在供应商的生产过程中进行协调和管理，以确保零部件的及时供应和质量可控。
同时，丰田还实施了“精益生产”方法，通过消除浪费和提高效率，进一步优化了供应链管理。
丰田还使用了一种叫做“供应链可视化”的工具来管理供应链。
通过这个工具，丰田可以实时监控零部件的供应情况，对供应链进行及时的调整。
这种方法使丰田能够在遇到紧急情况时快速作出反应，避免因供应链问题而导致停产。
三、食品行业的供应链管理案例分析食品行业的供应链管理也面临着许多挑战。
食品的保质期较短，而且对卫生和安全要求较高。
以下是一个关于食品行业供应链管理案例分析的示例。
沃尔玛是一个全球化的零售巨头，它在食品行业的供应链管理方面有着丰富的经验。
1号店供应链管理
1号店供应链管理电子商务正在从时尚化向生活化转移，成为零售业一个不可忽视的渠道，也成为现代生活中的不可缺少的一部分。
而电子商务的成功之道在于其后台的供应链管理。
电子商务供应链涉及诸多因素电子商务和传统零售的供应链管理有许多相同点，也有许多相异点。
相同点是其供应链的组成部分，都是由厂商、经销商／批发商、运输、库房、零售商、顾客、商品等。
只不过这里的零售商是通过互联网渠道销售。
而供应链的管理也都是对物流、资金流和信息流的管理。
1、物流物流可细分为入物流(Inbound Logistics)和出物流(Outbound Logistics)，前者指的是从供应商处采购和运输入库的商品和过程，后者指的是顾客下单后由仓库配送到顾客手中的商品和过程。
顺向流动即从厂商到经销商到零售商到顾客的流动。
逆向物流，指顾客向零售商，零售商向经销商，经销商向厂商的退货。
2、资金流资金流是指购买商品付款的资金流动，一般是逆向流动，由顾客向零售商付款，零售商向经销商付款，经销商向厂商付款等。
付款的方式可以有多种，比如说1号店就有货到付现金、信用卡、借记卡、银行转帐、三方支付(支付宝、财富通等)、返利账户支付、邮局汇款等。
对资金流进行有效管理才会有健康的现金流。
现金流头等重要。
笔者在美国创办的公司的投资VC合伙人曾对笔者说“cashflow is the mother of all businesses”(资金流是商业之根本)，开始不理解，等到企业出现现金短缺时才真正理解其含义。
电子商务一定要把现金流做成正向，也就是说(付款周期-收款周期-库存周转> 0)。
3、信息流信息流顺向和逆向都有，逆向流动的主要是需求信息(商品询问、购买、预定、个性化需求、对市场的预测、对上游供应商的反馈和考核等)以订单、报告及其他形式由供应链下游向上游流动。
顺向流动的主要是给下游客户的答复、询问、送货信息等。
4、实时控制供应链的实时控制是指全供应链的信息透明化，并且实时和动态地确定商品价格，决定采购来源和数量，指定仓库满足顾客订单，分派物流商去进行最后一公里配送。
供应链管理系统的实施方法与案例分析
供应链管理系统的实施方法与案例分析随着全球供应链的复杂性不断增加，企业对供应链管理感兴趣的程度也越来越高。
供应链管理系统是一个集成的信息系统，旨在提高企业的供应链运营效率、降低成本、加强合作伙伴关系，并提供更好的客户服务。
本文将介绍供应链管理系统的实施方法，并通过案例分析，展示其在实践中的应用。
一、供应链管理系统的实施方法1.需求分析：在实施供应链管理系统之前，企业需要进行全面的需求分析。
这包括对当前供应链流程和业务需求的评估，以及对系统功能和特性的明确要求。
通过需求分析，企业可以确定系统的目标和范围，明确系统实施的重点和关键成功因素。
2.系统设计：在需求分析的基础上，企业可以开始进行供应链管理系统的设计工作。
系统设计需要考虑到企业的具体业务流程和需求，以及系统的可扩展性和灵活性。
设计过程中，应充分考虑供应链各环节的协同与协作，并确保系统能够支持企业与供应链合作伙伴的信息共享和协同决策。
3.系统开发与部署：系统开发是将设计方案转化为实际系统的过程。
在开发过程中，应充分利用先进的技术和工具，确保系统能够满足企业的需求，并提供良好的用户体验。
部署阶段包括系统的安装、配置和测试，以确保系统的稳定运行。
4.系统运维与优化：供应链管理系统的实施并不意味着任务的结束，相反，系统运维和优化是一个持续的过程。
在系统运行后，企业应加强对系统的监控和维护，及时处理系统中出现的问题，并进行性能优化和功能扩展，以确保系统能够持续发挥其价值。
二、案例分析：亚马逊的供应链管理系统亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其成功离不开先进的供应链管理系统的支持。
亚马逊的供应链管理系统在以下几个方面体现出了其优势和价值：1.库存管理：亚马逊的供应链管理系统可以实时跟踪和管理商品的库存情况。
这使得亚马逊能够准确掌握库存水平，避免因过度库存或库存不足而导致的成本浪费或订单延误。
此外，亚马逊的系统还使用智能算法进行预测和规划，以提高库存周转率。
1号店力推带板运输践行供应链管理创新
1号店力推带板运输践行供应链管理创新记者张艳“每年年底都是业务量的一个高峰，但在今年，特别是‘双十一’、‘双十二’期间，虽然业务量远远大于去年，但库容压力却小了很多。
”1号店副总裁王海晖在接受本报记者专访时坦言。
在刚刚过去的“双十一”，“双十二”，带板运输这种全新的模式，对于1号店供应链效率的提升带来了很大的帮助。
王海晖告诉记者，往年到这个时候，物流中心库存周转量骤增，各个仓库都是塞得满满当当的。
“记得去年，我们就曾出现过‘爆仓’。
但今年我发现还有相当大的周转空间。
这主要得益于供应链各个环节的创新与优化，包括带板运输项目的推行，供应链效率得到极大的提升，整个物流中心库存周转率显著提高，作业效率大幅提高。
”记者了解到，1号店自成立之初就非常注重供应链管理，将提升供应链效率作为企业发展的关键，甚至在电子商务平台上线之前，供应链系统就已经先于平台运行。
不仅如此，1号店还通过一个个创新项目来持续提升供应链效率，带板运输（托盘共用）就是其中之一。
那么，1号店为何要推行带板运输？又是如何推动带板运输项目持续发展的？带板运输突破发展瓶颈“1号店” 创立于2008年7月，是中国电子商务行业“网上超市”的先驱。
发展至今，1号店在线销售涵盖食品饮料、酒水、生鲜、进口食品、进口牛奶、美容化妆、个人护理、服饰鞋靴、厨卫清洁、母婴用品、手机数码、家居家纺、家用电器、保健用品、箱包珠宝、运动用品及礼品卡等近300万种商品。
注册用户超过5000万，被誉为“中国发展速度最快的综合类电子商务企业”。
从2008到2012年的五年间，1号店经历了飞速增长阶段，销售额增长了16000倍，创造了业界奇迹。
而其自建的仓储物流配送网络也伴随着业务量的增长而高速扩张。
截至目前，1号店的物流体系覆盖全国，在全国40个城市设立200多个配送站点，其中，可以支持COD（货到付款）的城市有1100多个。
在北京、上海、广州、武汉、成都、泉州、济南，建立了7个运营中心，可以提供收货时间最短精确至一小时的“准点达”个性化物流服务。
供应链管理经典案例最新供应链管理概述
供应链管理经典案例最新供应链管理概述在当今全球化的商业环境中，供应链管理的重要性日益凸显。
一个高效、灵活和优化的供应链能够为企业带来显著的竞争优势，降低成本，提高客户满意度，并增强企业的盈利能力。
本文将通过一些经典案例来探讨供应链管理的最新发展和关键要点。
一、供应链管理的基本概念供应链管理是指对从原材料采购到最终产品交付给客户的整个流程进行规划、协调和控制。
它涵盖了物流、采购、生产、库存管理、销售等多个环节，旨在实现供应链的高效运作，以满足客户需求并实现企业的战略目标。
二、经典案例分析（一）苹果公司的供应链管理苹果公司以其创新的产品和卓越的供应链管理而闻名。
苹果通过与全球供应商建立紧密的合作关系，实现了对原材料的及时供应和高质量控制。
同时，其精准的需求预测和高效的生产计划使得产品能够快速推向市场，满足消费者的需求。
例如，在 iPhone 发布前，苹果能够准确预估市场需求，并提前安排生产和零部件采购，确保产品在发布后能够迅速大量供应，从而抢占市场份额。
（二）亚马逊的供应链创新亚马逊作为全球最大的电商企业之一，其供应链管理的核心在于强大的物流配送网络和库存管理系统。
亚马逊通过建立大量的仓储中心和使用先进的物流技术，实现了快速的订单处理和交付。
此外，其基于大数据的需求预测和库存优化算法，使得库存水平能够保持在最优状态，既避免了缺货现象，又降低了库存成本。
（三）丰田汽车的精益供应链丰田汽车的精益生产方式不仅在生产环节发挥了作用，在供应链管理中也得到了充分体现。
丰田通过与供应商的紧密合作，实现了零部件的准时供应（JIT），减少了库存积压和浪费。
同时，其持续改进的理念也贯穿于供应链的各个环节，不断优化流程，提高供应链的效率和质量。
三、最新供应链管理的趋势和挑战（一）数字化转型随着信息技术的飞速发展，数字化已成为供应链管理的重要趋势。
企业通过采用物联网、大数据分析、人工智能等技术，实现供应链的可视化、智能化和自动化。
供应链管理经典案例(1)
供应链管理经典案例概述供应链管理是指在不同的组织间协调和管理一系列活动和流程，以实现从供应商到最终用户的产品或服务的交付。
正确的供应链管理可以帮助企业提高效率、降低成本，以及更好地满足客户需求。
本文将介绍几个供应链管理领域的经典案例，从中我们可以学习到一些重要的管理经验和策略。
案例一：沃尔玛的供应链管理之道沃尔玛是全球最大的零售巨头，其供应链管理一直被业界津津乐道。
沃尔玛通过建立强大的供应链网络，实现了低成本和高效率的商品配送。
首先，沃尔玛通过与供应商紧密合作，建立起强大的供应链合作关系。
沃尔玛与供应商共享信息，包括销售数据、库存信息等，从而能够更准确地预测需求和协调供应。
此外，沃尔玛还通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保供应的可靠性和稳定性。
其次，沃尔玛利用技术手段提升供应链的效率。
例如，沃尔玛通过采用先进的物流技术和自动化设备，实现了高效的仓储和配送。
此外，沃尔玛还利用信息系统和数据分析技术，对供应链进行实时监控和优化，从而提高了反应速度和决策质量。
最后，沃尔玛注重供应链的可持续发展。
沃尔玛积极推动供应链的环境友好和社会责任，通过减少能源消耗、优化运输方式、提供良好的工作条件等举措，实现了可持续的供应链管理。
案例二：苹果公司的供应链管理策略苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理方式被认为是行业的典范。
苹果公司通过创新的供应链管理策略，实现了产品创新和高效运营。
首先，苹果公司通过建立全球范围的供应链网络，实现了全球化的生产和分销。
苹果公司在全球范围内设立了多个生产基地和分销中心，以便更好地满足不同区域的需求。
此外，苹果还与全球各地的供应商建立了紧密的合作伙伴关系，确保供应的稳定性和质量。
其次，苹果公司注重供应链的协同管理。
苹果公司通过与供应商、合作伙伴和零售商紧密合作，共享信息和资源，实现供应链的协同计划和执行。
苹果公司还通过供应链合作伙伴的培训和认证，确保供应链的一致性和质量标准。
最后，苹果公司强调创新和技术的应用。
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1号店：供应链的“道术法”
(2013年7月)被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。
4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。
此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。
而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。
但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。
而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。
去年末，沃尔玛宣布控股1号店。
发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。
”
去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。
同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。
经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。
“这拼的就是内功。
”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。
在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。
前瞻之道
2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。
一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。
“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。
”韩军说道。
之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。
所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。
毕竟电商模式不断推陈出新，社会化电商、移动电商，不一而足。
对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。
最好的办法，就是将这些后台管理系统整合到一起，构筑标准接口，与销售前台对接。
“从这种意义上来说，最早的PC端1号店不过是与该接口对接的一条分支。
”韩军解释道。
2011年，于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物：消费者可以用手机App扫描地铁墙纸上的二维码，下单购买商品。
于是，他第二天就召集骨干开会，不久成立无线事业部，3个月不到，“无限1号店”的虚拟货架墙纸已经遍布各大城市的地铁、公交车站。
若按传统模式，开展移动购物这项新业务，后台各项管理需要分别与之适应，调整后再各自对接，如
此，至少耗费半年时间。
而1号店后台集合成单一的标准接口，移动购物界面只需与之对接，整个供应链管理就顺畅了，“无论是手机订单，还是PC订单，并入一个订单池，后台一并处理、流转，仅有的差别是，订单会被标明自何处，用于统计分析。
”韩军告诉记者。
也就是说，即便以后有了2号店、3号店的新业务，只要与该接口对接，后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。
有基于此，1号店才没有步京东后尘——受困于业务模式变化，业务量激增，不得不冒着系统崩溃的风险，重构后台，满足供应链管理要求。
反而，它可以对各种电商新模式迅速试错，可行，则加速融入，不可行，则立刻剪除。
进而平稳地实现每年三位数的销售增长。
平衡之术
当然，柔性技术只是保障供应链稳定的前提之一，另一个不可或缺的前提，是供应链管理的平衡之术。
众所周知，在电商界，人人都强调用户体验，其中一个重要指标就是快递的迅速到达，用户希望下单后可以马上拿到货品，但在操作过程中，企业不能为此无上限地烧钱，而是在成本可容忍的情况下，将用户体验最大化，这种成本与体验上的平衡，才是赢得投资人、消费者共同信任的两全之策。
按照1号店统计，平均每个订单有16.7件商品，倘若每一个订单一出现，就立刻开始处理，拣货员为了这16、17件商品，遍览仓库中数万品类，然后，东边拿一件，西边取一盒，沿着仓库，一趟数千米下来，只完成一单，人工成本着实太高。
更经济的做法是，5-10多分钟做一次切分，将订单池中上千张订单一并处理，拣货员一次路过，可同时拣取不同订单中的相同产品，一趟下来，拣出上百货品分配不同订单，几趟下来，就可以完成N张订单，成就规模经济。
同时，顾客们也不会因为多等了10多分钟，感觉到体验下降。
但是，具体切分订单的时间，还要考虑更多状况。
像顾客取消订单，大都发生在前15分钟，哪些顾客经常取消订单，他们的订单是否需要延后?抑或是，在交易低谷时段，很久也凑不齐规模经济所需的订单数，如何兼顾好用户体验……“少不了考虑各种情况，综合出一套足以应对的算法，从而实现成本与体验的平衡。
”韩军告诉记者。
同样，在物流、配送中也讲求这种平衡。
经常在1号店消费的顾客，常会遇到一种情况：明明是一次下单，但可能会分两批收到货品。
常理来说，两次配送的成本更高，但事实却并非如此。
“因为，1号店还要算上其他隐性、显性的成本。
”韩军说道，有时候合单的成本反而更高。
例如，顾客下单的产品分散于两个仓库之中，一个规模大，一个规模小，如此，对订单的处理速度也不同，小仓的货品包A已经准备好，但大仓库的速度慢些，迟迟未准备好货品包B，这时，A处于等待状态，产生管理成本、占用货架的成本、出现差错的机会成本，而用户却在久等中越来越不耐烦。
所以，有时，综合成本大于递送成本，率先将A递送给顾客，反而更加经济。
此中，拿捏好相关尺度，则是成本与体验的又一种平衡。
相较而言，前两年疯狂烧钱，拼用户体验的B2C们，这两年融资困难，又一心节约成本，以至供应链
导向剧变，体验变差，被消费者抛弃，而之前烧钱无度，又让投资人不爽。
反倒是1号店这种懂得平衡的玩家，要风得风，要雨得雨。
优化之法
也正是这样稳定的环境，韩军和于刚、刘峻岭才能全心投入到供应链的优化中。
“毫无疑问，优化也得有准则。
”韩军说道，电商是一门生意，自然要优先考虑经济性。
对1号店而言，按照木桶理论，寻找桶上的最短的木板，弥补它，以获取效能和收益上最大改观，这便是最好的优化。
就像现在，因为业务快速扩张，1号店物流、配送成为瓶颈，因此，需要在很多地方新建仓库，但怎样建设才最经济、高效?
按照韩军的解答，其一，少不了计算各地区订单的数量，未来成长的趋势，货品的流向，在最能打破瓶颈的地方建设新仓。
其二，还得考量这些仓库里放入哪些产品，防止产品卖不动，形成积压库存。
其三，也得谋划新仓投入后，怎样重新分配订单池内的订单，保障用户体验的同时，以更低的成本送达……一切都需要繁复的计算，才能优化布局。
好在“秋天的痕迹都可以在叶子的纹理里面找到”。
1号店多年积攒下来的各类数据足以支撑如此复杂的运算，而且，更有意义的是，数据富矿还可以挖掘出其他极具意义优化手段。
比如，在供应链前端，电商营销都会做搜索引擎管理(SEM)，以确定投放哪些搜索广告词可以有更好的投资回报。
按照1号店的做法，由IT系统选择100万左右的关键词，经过数学模型的筛选，将转化率低的词刷掉，投入广告费用，进行试错，经过一段时间，再用模型筛选，下架不合适的旧词，补充新词，改进模型……如此反复，不断优化，搜索关键词的选择越来越准确，投入回报率自然大幅上涨，如今相比过去，这一数字已增长数倍。
另外，将这个系统与后台对接，发现产品库存不够了，即刻下架搜索词，免得引发缺货，浪费营销费用。
同时，将这些热门关键词与1号店的销售数据、浏览数据对比，会明确，是否有出色的新产品上市，但1号店还没有售卖?其他同行玩家，什么东西卖得最好，我们是否需要尝试?相关汇报被交予商品部，由他们对商品策略做进一步调整。
“事实上，类似的供应链优化无穷止境。
”韩军说道，不是说这个月效率优化了一倍，下个月就没有优化的空间，时移事易，短板永远存在，供应链须在优化中不断成长。
最终，形成一个超级系统，变为生态链的关键一环。
现在，1号店就开放了供应链数据，公布品牌商们的销售、库存情况，协助它们管理库存与物流，当然，这还只是起步。
如今电子商务寒冬未过，比着烧钱的时代已经过去，比拼供应链内功的时代已经到来，垂直B2C们因此生死分界，有的已经或即将死去，而1号店却从“小而美”的网超升级为“大而全”的平台。
按照于刚回忆，当年，1号店创业计划书上的第一句话是：“用先进的技术平台创造价值。
”类似的话，恐怕其他B2C玩家也都说过，知易行难，真正的践行者又有几家?大浪淘商，淘去的是什么，留下的是什么，不言自明。