某公司组织内部各部门在绩效考核中的角色定位ppt
二，教练
• 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工 保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中， 沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才 能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍 和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方 针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员 工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起， 管理者帮助员工改进业绩，提升水平。
✓管理者的绩效管理角色 ✓做员工的绩效教练 ✓式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
直线经理 在绩效管理中的 5个角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
• 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员 工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的 工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听 途说，道听途说只能引起更大的争论。
如何记录员工的绩效：STAR关键事件法
• Situation情境 • Task 任务 • Action 行动 • Result 结果
一,合作伙伴
• 帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额 外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿， 因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标 的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同 时就是管理者对自己负责。
• 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 1. 员工应该做什么工作？ 2. 工作应该做得多好？ 3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？ 5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些 知识、技能，得到什么样的培训？ 6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫 清哪些障碍？
合格的教练带出高绩效的员工 挑选合适的 合适的教练对象
• 设定绩效目标
• 设定愿景 • 制定辅导计划 • 倾听 • 心理解压 • 愿景激励 • 讲解飞行要领 及原则 • 示范 • 循序渐进
增强危机意识
• 巩固，复习 • 放手让员工锻炼 • 寓教于乐 • 接受失败 • 即时反馈 • 即时奖励 • 不断重复要领 • 跟踪辅导 • 员工功成名就，教练即
时隐退
三，记录员
• 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考 核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现 意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核 的结果的看法应该是一致的。
争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者 回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出 现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录， 有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少 次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没 有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争
Situation情境
Task 任务
Result 结果
Action 行动
四,公证员
• 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理 中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要 综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考 核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以， 公平、公正显得至关重要。
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理， 就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自 己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工 具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾， 和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的 目标，重要到就像把人类送上月球！
绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
模块五 绩效管理成败关键 --业务部门管理者
第二天内容介绍
模块一 组织内部各部门 在绩效考核中的角色定位
模块二
模块三
做正确的事 正确地做事
--绩效考核 --考核的
战略
流程与方法
模块四 绩效考核 实务练习
模块五 绩效管理成败关键：业务部门 模块六 绩效结果的统计分析和运用
黑人的愿望
• 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷 路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日， 行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯， 怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯， 果然出现了一位灯神。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管 理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工 的考核，作为公证员公证员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前 面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考 核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的 考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、 管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了 员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保 证其公平与公正即可。
如何评估员工的绩效
绩效评估打分中的误区
• 像我
• 趋中趋势
• 晕轮效应
• 政治压力
• 从众心理
• 指标理解误差
• 盲点
• 心太软（宽厚性）
• 个人偏见/定式
• 心太硬（严厉性）
• 近因效应（近期行 • 对比误差
• 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救 出，为了回报你的恩德，你可以提出三个 愿望，我一定让你如愿以偿。”
• 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个 愿望：
一、希望每天都有水喝。
二、希望皮肤变白，不再黝黑。 “轰”！
三、希望能够每天都看的到女人的臀部。
John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效 应
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮 助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导 员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知 识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
各层管理者担当员工的 绩效“教练”
•教练是如何工作的？ •让 我 们 看 看 老 鹰 是 怎 样 教 练小鹰的，请找出至少20个 值得借鉴的关键点！
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绩效考核ppt课件
步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
关键成功因素与绩效指标分解(示例版).pptx
如何找到“鱼刺”
4.工作板块
我现在的工作分哪几部分？
在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影 响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？
做好哪几个方面的事，我们就成功了。
工作板块（任务罗列）型
培训
招聘
绩效
搭建绩效平台
建立绩效管理制度
财务报告
审计发现差错次数 合并报表按时完成率 合并报表差错次数 经营性现金流 货币资金周转天数
部门信息传递 不及时次数
关键员工保有率 人均培训时数 税务优化达成率
会计报表差错项次数 会计核算不及时次数
团队协作
预算控制达成率 预算分析不及时次数 部门费用控制达 成率 周边部门满意度 纳税申报按时完成率 资金预测报告不及时次数 发货系统更新不及时次数 资金预测差错项次数 询证函按时完成率 资产日报按时完成率 资产日报差错次数
主要负责部
提高ERP/开店宝 销量/额
ERP/开店宝销售 量/额
营销业务
销售完成
ERP/开店宝、 课程、商城销 售量/额
课程销售量/额
课件销售量/额
商学院业
商城平台收入额
商城平台收入额
商城业务
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
客户服务
客户服务
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部
运营成本控制率 合理成本 预算控制力度 降低各项 成本费用 管理成本控制率
中层干部八大角色定位(ppt29页)
原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重。对少数
人不遵守制度的人的姑息，就是对大多数遵守制度的人的伤害，执行力
因此被打折扣。
1、执法官的职责——严格执行制度。
1）了解公司的制度；宣讲公司的制度； 2）带头遵守公司的制度；按照制度办事，严格执法。 3）建立和完善制度，出了问题不可怕，怕的是我们没 有从制度上去健全。
2、检查官的原则——检查就要出结果
1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不 犯错误是底线；
2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预 期的结果；
3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找 原因，要有改进的结果。 4）检查的结果是什
么？是不再出现同样的问题。
P-12
二、中层管理者的八大角色定位
P-23
二、中层管理者的八大角色定位
7
防老好人，做制度的执法官维护公平公正
公司风气的好坏，不是取决于员工，而是取决于中层，因为建立制度
与破坏制度的多是中层。有制度不执行，法外开恩，姑息纵容，甚至带
头破坏制度，才是风气不好的根本原因。中层是公司的法官，手中的权
力不是用来打压员工的，而是用来主持公平与正义的，用制度说话，按
P-6
二、中层管理者的八大角色定位
3、执行官的执行——100%沟通，100%执行
1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行； 因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
沟通五项内容： 指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。 原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。
2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都 知 道 ； 3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行 中去理解； 4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。
KPI绩效管理ppt课件
阵 新产品生命力
公共关系建设
产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设
绩效管理推进
合计
行 研 生 质量 海外 物 财务 销 市 售 大客
政 发 产 管理 事业 流 部 中 中部 部 部 中
售 部
场 部
后 服
户部
务
心心
心
部
＃
＃
＃
＃
精品课件
37
维度 财务 顾客 内部
学习与创新
行政中心指标识别表
目标
精品课件
28
战略地图(1)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
优化流程制 度
精品课件
科技创新
培训和开发 29
战略地图(2)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
提高销售效 能
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
精品课件
17
指标的类型
财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期；
精品课件
18
建立KPI体系的思路
公司 kpi
部门kpi
员工kpi
绩效合同
指标 计算公式 目标……
…………………… …………………… ………………
精品课件
19
平衡计分卡模型
目标测评
目标测评
股东角度
客 户 内部客户满意度
10
√
√ √ √ 满意度调查表
财务人员管理职责定位(PPT)
机构或部门
主要成员
主要职责
预算管理 委员会
财务总监 财务部门
其他职能 部门
作业单位
董事长或CEO、总经 1.i审议确定预算目标和政策程序 理、CFO、副总经理、 2.审定下达正式预算
职能部门或责任单位 负责人
3.根据需要调整或修订预算
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖 惩制度
5.仲裁有关预算冲突
产品差别化
通过公司形象、产品 特性、优质服务、销 售网络、备件提供等 形式。形成特色
市场需求具有弹性、 技术变革，用 标准化通用产品、 户偏好转变为 多数买主以相同方 产品差异，新 式使用产品，买主 产品导入 转换成本低
通过多种途径形成 经营特色，顾客对 产品或服务的需求 具有多样性
差异导致售价 提高，竞争对 手模仿特色
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算(yù suàn)。所以没人知道花了多 少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时 候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投 资等等这些问题，好似大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核 心的问题。
第十九页，共六十四页。
第十六页，共六十四页。
财务人员的职能(zhínéng)定位
在企业的战略愿景规划中，财务人员必须具 备较强的经营预测、风险识别、价值管理及 资本分配的能力。财务应该定位于效劳、监 管与配合； 才能完成(wán chéng)组织赋予的管 理工作。
1、科学决策 2、风险识别 3、组织协调 4、 价值管理
顾客购买产品是否考虑价 格高低 顾客能否找到替代品
供应商对这个产业的影响 是否很大
顾客是否有很大的讨价还 价能力
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
绩效管理PPT
30
(二)目标执行过程中的跟踪检查
员工工作信息的收集 了解员工所遇到的障碍 帮助员工清除工作的障碍 提供员工所需要的培训 将员工的工作表现反馈给员工 对工作中所需的资源领导应给予支持
31
工作任务实施情况反馈表
序号 授权 完成 工作情况第一次反馈 第二次工作情况反馈 最 终 备 工作 人 工 作 注 反馈 工作 存在 解决 反馈 工作 存在 解决 完 成 任务 时间 进展 问题 措施 时间 进展 问题 措施 情 况 情况 情况 评价 1 2 3 4
11
(四)绩效管理的特点
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 持续于管理活动的全过程
绩效考核
管理过程的局部环节和手段 侧重于判断和评估 使用在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评估
12
(五)我国绩效管理的现状
1、中国企业开始从绩效考核转向绩效过程 管理 2、目标管理浮于表面：看似有目标，但目 标执行难、考核难 3、反馈缺失是绩效管理落后的真正原因 4、部门经理在绩效管理中的角色应该转变 为专业支持者
37
（四）绩效考评的内容
1.对员工工作业绩的评价 2.对员工工作态度的评价 3.对员工工作能力技能的评价
38
1.工作业绩评价内容
工作完成质量 工作完成数量 任务完成程度
39
2.工作态度评价内容
积极性 纪律性 责任感
40
3.工作能力评价内容
专业知识 专业技能 理解、判断、决断能力 应用、规划、开发能力 表达、交涉、协调能力 指导、监督、激励能力
5ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
6
7
（三）绩效管理的目的与作用
绩效管理实务课件PPT课件
分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩 效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管 理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标， 并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下 属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这 家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题 非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到 了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的 绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进 行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度 目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门 在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部 门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营 绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战 略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略 稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整 体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。
某公司组织架构及部门职能讲义(PPT 36张)
10、负责店面拓展工作； 11、负责合同印章管理工作。
5
人力资源部部门架构及分工
人力资源规划+员工关怀及诉求=部门经理 1人 培训+企文=培训 培训主管1人+培训师1人 1人 绩效+员工关系=绩效专员
薪酬福利=薪酬专员
招聘管理=招聘专员
1人
1人
人力资源部部门职能
人力资源部职责简述
1. 组织实施组织机构设计，岗位及其编制的设定
11
财务部门架构
财务部门分工
总监（1人）=融资管理+资金管理+税收筹划+财务数据分析 +费用预算管理
会计主管（1人）=报表出具+协助财务数据分析+所有账务审核监管+所有往来账务跟踪与清理 +存货监督管理
税务主管（1人）=纳税账务审核监管+纳税申报审核+税务事项协调 + +纳税账务往来跟踪与 清理+个体店面税务手续办理（注册、变更、注销、定税、税金缴纳跟踪+协助联盟平台账务审 核监管+协助所有往来账跟踪与清理（税务处理） 往来会计（1+2人）=所有供货商往来账务核对与跟踪 （售后材料供应商+商品供应商+员工 +往来单位） 出纳（2人）=银行账务处理+现金账处理+营业款跟踪管理（资金管理） 进销存会计（1人）=商品进+销+存核算+销售账务核对与追踪处理+协助营业款管理（核算） 售后会计（1人）=售后进+销+存+售后往来账务跟踪处理+库存监督管理+个体税务管理 （核 算）
1
公司新版组织架构图（建议版）
总裁办部门架构及分工
5
人力资源部部门架构及分工
人力资源规划+员工关怀及诉求=部门经理 1人 培训+企文=培训 培训主管1人+培训师1人 1人 绩效+员工关系=绩效专员
薪酬福利=薪酬专员
招聘管理=招聘专员
1人
1人
人力资源部部门职能
人力资源部职责简述
1. 组织实施组织机构设计，岗位及其编制的设定
11
财务部门架构
财务部门分工
总监（1人）=融资管理+资金管理+税收筹划+财务数据分析 +费用预算管理
会计主管（1人）=报表出具+协助财务数据分析+所有账务审核监管+所有往来账务跟踪与清理 +存货监督管理
税务主管（1人）=纳税账务审核监管+纳税申报审核+税务事项协调 + +纳税账务往来跟踪与 清理+个体店面税务手续办理（注册、变更、注销、定税、税金缴纳跟踪+协助联盟平台账务审 核监管+协助所有往来账跟踪与清理（税务处理） 往来会计（1+2人）=所有供货商往来账务核对与跟踪 （售后材料供应商+商品供应商+员工 +往来单位） 出纳（2人）=银行账务处理+现金账处理+营业款跟踪管理（资金管理） 进销存会计（1人）=商品进+销+存核算+销售账务核对与追踪处理+协助营业款管理（核算） 售后会计（1人）=售后进+销+存+售后往来账务跟踪处理+库存监督管理+个体税务管理 （核 算）
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