组织行为学-第三单元 学习与员工行为塑造
《组织行为学》第三章 员工管理和行为塑造
基本假设： A.人是消极被动的； B.个人的行为并非源自于动机目标； C.个人的行为与外界强化作用有关；
• 为了让老鼠不断按动手柄, • 你还有什么其他办法?
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4 塑造员工行为
4.1 强化理论
强化理论：是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一 定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
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2
归因理论
区别性 一贯性 高（A一直都受到批评） 高（大家经常受到来自主 管的批评）
三维归因理论
一致性 高（A受到很多上级的批 评） 低（只有这个主管整天在 批评人）
归因方式 对象 （A） 行动者 （主管） 情景
高（今天只有A受到批评） 低（今天很多员工都受到 来自主管的批评）
高（今天只有A受到批评） 低（A之前没有受到批评） 低（就只有A的上级主管 在批评A）
正强化：给予令其愉快的事务； 惩罚：给予令其不愉快的事务； 消退：均不进行反应； 负强化：撤除令其不愉快的事务；
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4 塑造员工行为
4.1 强化理论
比较 给予 去掉
好的 正强化 消退
不好的 惩罚 负强化
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4 塑造员工行为
4.2 员工行为塑造
• 确定被观 测行为
阶段2
• 观测行为
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3
心理契约
3.1 心理契约的概念和内涵
心理契约：劳动关系双方基于对彼此承诺的感知和理解的基础上形成的一系列有
关责任和义务的隐性协议。
二维结构 “交易—关系” 三维结构
经济交换
交易型 为基础
• 环境和待遇 • 承担工作
人际型
• 良好人文关怀 • 关系良好
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2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
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三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
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某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
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需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
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需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
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中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
组织行为学理解员工行为
组织行为学理解员工行为组织行为学是一门研究员工在组织内部的行为的学科。
了解员工行为对于组织的有效管理至关重要。
通过运用组织行为学的理论和模型，组织可以更好地理解员工行为的动机和原因，从而制定出更有效的管理策略和政策。
一、员工的动机员工的动机是影响员工行为的重要因素。
马斯洛的需求层次理论提供了一个解释员工动机的模型。
根据这个理论，员工的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在组织中，员工会努力满足这些需求，并通过表现良好来获得奖励和认可，进而实现自我实现需求。
二、员工的态度员工的态度是他们对组织和工作的看法和感受。
态度受到个体的价值观、信念和情感的影响。
其中，工作满意度是员工态度的重要组成部分。
研究表明，满意度高的员工更倾向于提高工作绩效，并对组织保持忠诚度。
而不满意的员工可能会表现出消极的行为，如缺勤和辞职。
三、员工的决策员工的决策是指员工在组织中面临问题和挑战时所做的选择。
决策过程受到个体的认知、情感和社会因素的影响。
理性决策模型认为员工是理性的决策者，会在做出决策前进行信息收集和评估。
然而，实际情况中，员工的决策可能受到情感和主观因素的干扰，误导他们做出不理性的选择。
四、员工的沟通沟通是组织中不可或缺的一部分，对于员工行为的理解和影响至关重要。
有效的沟通可以促进员工之间的合作和理解，并提高组织的绩效。
组织中的沟通可以分为垂直沟通和水平沟通。
垂直沟通是指上级与下级之间的沟通，包括下达指令、提供反馈和解决问题等。
水平沟通是指同级之间的沟通，包括协同工作、资源共享和信息交流等。
五、员工的领导领导是组织中的重要角色，对员工行为产生重要影响。
不同的领导风格和行为会引导员工产生不同的反应和行为。
变革型领导是一种能够激励员工具有创造力和创新能力的领导风格。
而控制型领导可能导致员工的不满和抵触情绪。
组织应该通过培养变革型领导和提供有效的领导支持，积极引导员工产生积极的行为。
六、员工的团队合作团队合作是组织中的重要环节，对于组织绩效和员工行为都起到关键作用。
组织行为学-第三单元 学习与员工行为塑造
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条件反射的分化
条件反射的分化指对不同的刺激做 出不同的反应。 出不同的反应。
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2. 操作性条件反射
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杠杆 （条件刺激）
反应1 反应 反应2 反应 反应3 反应 反应4 反应 按压杠杆 反应n 反应
得到食物 （强化）
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3、社会学习理论 、
（1）社会学习 ）
通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。 通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。
第三讲
学习理论与员工行为塑造
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一、学习的概念
由于经验而发生的相对持久的行为改 变。
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二、学习理论
学习理论
经典条件反射
操作性条件反射 社会学习理论
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1.经典条件反射 经典条件反射
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经典条件反射中的四个变量 无条件刺激（US） 无条件刺激（ ） 无条件反射（UR） 无条件反射（ ） 条件刺激（ ） 条件刺激（CS） 条件反射（ ） 条件反射（CR）
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2. 强化的程序
（1）连续强化 ） 每一次理想行为出现时，都给予强化。 每一次理想行为出现时，都给予强化。 （2）间断强化 ） 只对部分理想行为给予强化
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间断强化的类型——比率强化
概念：当某以具体行为重复了一定次数后， 概念：当某以具体行为重复了一定次数后，个体 才得到强化。 才得到强化。 固定比率强化 当个体的行为达到一个固定数目后，便给予奖励。 当个体的行为达到一个固定数目后，便给予奖励。 可变比率强化 当奖励根据个体的行为次数随机出现时， 当奖励根据个体的行为次数随机出现时，这种强 化叫做可变比率强化。 化叫做可变比率强化。
过程： （ 2）榜样对个体的影响的 过程： ）
组织文化塑造与员工行为
组织文化塑造与员工行为在当今竞争激烈的商业环境中，组织文化已经成为了制胜法宝之一。
组织文化是指公司在运作过程中的一系列价值观念、信仰、行为、业务过程等综合体现。
组织文化具有多方面的作用，其中最重要的一个作用就是可以塑造员工的行为，并且推动组织的业务发展。
本文将从组织文化塑造员工行为的角度出发，展开讨论组织文化对员工行为的影响以及具体运作方法。
1、组织文化对员工行为的影响组织文化对员工行为的影响是广泛的，从更深层次上讲，企业的价值观念和文化气息会真正决定其在市场上的竞争力和影响力。
从员工的角度来看，组织文化对员工行为的影响效果主要表现在以下四个方面：1）员工的工作态度企业的组织文化通常会传播和强化某些价值观念，例如尊重、开放、创新、协作等，从而影响员工的工作态度。
例如，如果企业鼓励创意，鼓励员工贡献自己的建议和想法，员工就会更积极主动地参与到工作中，更愿意将自己的建议变为行动。
2）员工的工作质量企业文化对员工的工作质量也有很大的影响，具体来说，企业的价值观念会影响员工对细节的关注程度以及对客户体验的关注程度。
如果企业鼓励以客户为中心，要求员工每天用心关注客户的需求和反馈，员工在工作中就不会漏掉任何一个细节，对工作的质量和效果就会更有保证。
3）员工的沟通表达能力企业的组织文化主张员工的意见交流和沟通，注重独立思考，鼓励员工说出自己的看法。
这些价值观念会让员工更愿意表达自己的意见，提高员工的沟通表达能力，并能有效加强团队的沟通协作能力。
4）员工的职业道德企业的组织文化表达出了一种价值观念，组织的目标不仅是在竞争中成功，而且还强调企业应该做到公平、透明、诚信，这些价值会深入员工的内心，塑造员工的职业道德意识、品格和品质。
2、具体运作方法组织文化的塑造需要企业从多个方面入手：1）高管示范组织文化的塑造要从高层管理者做起，他们是组织文化的主要推动者。
高管应该充分践行和传承企业的文化内涵，保持连续性，使员工习得正确的企业文化。
组织行为学第三章 优质课件
3.产生错觉的原因: （1）知觉防御:是指人们保护自己的一种思 想方法倾向。
（2）成见(首因效应)：是一种先入为主的思 想方法。
（3）晕轮效应：这是一种以点概面的思想 方法。
(4)投射：以己度人的思想方法。
三、知觉差异与管理
知觉对人的行为有直接影响。为了使人 们能够发出正确有效的行为，就必须有一个 正确全面的知觉。
3．为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函 数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的 满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产 物；
4．在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追 求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感 通常是经验造成的，并非源于人的本性；
5．不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中， 都有相当高的想象力、创造力；
麦克里格还认为，企业管理的关键问题不是在采
用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要 在指导思想上变X理论为Y理论。
（二）归因理论
美国心理学家海德是归因问题研究的创始人。 1958年他在《人际关系心理学》一书种从朴素心理学 的角度提出了归因理论。美国斯坦福大学的罗斯和澳 大利亚的心理学家安德鲁斯等人，应用归因理论来改 变的人的感觉、知觉和认知，从而进行强化，最后达 到改变行为的目的。
6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只 是部分地得到发挥。
麦克里格把Y理论称为“人员管理工作的新理论”， 是“个人目标和组织目标相结合”的理论。他主张，管理 者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因 人而异地采用领导、协助和教育等方法，给工人安排 他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织 目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充 分发挥出来；要用启发与诱导代替命令与服从；用信 任与关怀代替监督与惩罚。
组织行为学第三部分PPT资料(正式版)
Oa/Ia = Ob/Ib
公平
Oa/Ia < Ob/Ib
不公平（报酬低）
Oa/Ia > Ob/Ib
不公平（报酬高）
11. 公平理论
3) 参照者： 自我——内部 自我——外部 他人——内部 他人——外部
组织行为学第三部分
一、激励的概念
激励的定义：通过高水平的努力实现组织目标 的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需 要为条件
激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目 标行为→目标→需要满足→紧张解除
激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化 动机；使动机持久
二、激励的理论
1. X理论（实利人）
层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
4. 社会交换论
1) 行为原因：为交换某种财富 2) 财富种类：物质、社会、精神 3) 基本假设：人是理性的、也是感性的
5. 双因素理论
1) 传统观点：满意——不满意 赫兹伯格观点：
满 意
激 励 因 素
没 有 满 意
没 有 不 满 意
保 健 因 素
5)
分配公平：满3. 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要层次
自我实 高
现需要
尊重
需要
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
3. 需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上
改变对Oa和Ia的看法；
E：努力后获得结果的期望、概率估计
四b 、激励理3论)的被能应参用照学（者管（会理性负者别）、责：任职甚期至、地松寻位下、求经受验责教育任程度）
从组织行为学角度看企业文化与员工行为关系
从组织行为学角度看企业文化与员工行为关系企业文化与员工行为是组织行为学领域中的重要主题，它们之间的关系至关重要。
企业文化被定义为一系列共有价值观、信仰、行为准则和工作方式，它塑造了一个组织的身份和个性。
员工行为则是组织中由员工制定、接受和展示的各种行为，这些行为影响着组织的工作效率和生产力。
企业文化是企业吸引、留住和激励人才的关键要素之一。
具有强大企业文化的企业往往能够在市场竞争中立于不败之地。
此外，企业文化也是塑造员工行为的重要因素之一。
一个积极、正面的企业文化可以激励员工，使他们对工作充满热情，同时也有利于员工的个人成长和发展。
企业文化在员工行为方面起着重要的作用。
正面的企业文化可以打造一个与众不同的品牌形象，吸引更多的消费者和投资者。
企业文化也能够影响员工的态度和行为。
一项研究表明，企业文化对员工士气、团队合作以及个人工作绩效的影响是积极的。
具有强大企业文化的企业往往能够让员工们对组织感到自豪，从而使他们更愿意承担责任并争取更大的成就。
另外，企业文化还可以通过各种形式的文化同化和文化控制方式来影响员工行为。
文化同化是指在员工加入组织时，通过组织文化价值观的传递，让员工尽快适应组织文化。
文化控制是指在组织中实施规则、制度、奖惩等方式对员工行为进行约束和规范。
这些都能够使员工更好地接受企业文化，并最终将其转化为自己的行为标准。
然而，企业文化并不能完全控制员工行为。
不同的员工来自不同的文化背景和价值观，他们对企业文化的接受度存在差异。
另外，企业文化的实现需要良好的组织管理和领导力，如果管理者无法真正的理解、发掘和传递企业文化的精髓，那么企业文化就可能无法真正落实于员工行为中。
因此，企业文化和员工行为的关系是互动的。
企业文化不仅是员工行为的塑造因素，而且员工行为也会反过来影响企业文化。
如果员工的行为与组织文化不一致，那么组织文化就可能受到破坏。
因此，组织领导者在推动企业文化和员工行为之间的互动关系时，应避免一些缺陷，比如坚决不允许任何不良行为的出现，不追求业绩而牺牲公司价值。
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条件反射的分化
条件反射的分化指对不同的刺激做 出不同的反应。 出不同的反应。
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2. 操作性条件反射
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杠杆 （条件刺激）
反应1 反应 反应2 反应 反应3 反应 反应4 反应 按压杠杆 反应n 反应
得到食物 （强化）
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3、社会学习理论 、
（1）社会学习 ）
通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。 通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。
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4、强化程序在组织中的具体应用 、
使用抽彩法降低缺勤率 健康工资与病假工资 员工训导 开发培训计划 自我管理
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5、组织行为矫正 、
组织行为矫正的概念
行为矫正是根据强化理论的原则改变人们不正常行为或 不良性行为的一种技术和方法。 组织行为矫正是改变影响组织绩效的行为，以便提高组 织工作效率的方法。
组织行为矫正的步骤
确 定 关 键 行 为 量 析 测 分 的 因 为 起 行 为 行
选 择 矫 正 策 略 定 评 效 绩
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组织行为矫正的步骤
（1） 确定关键性为 ） 确定对工作绩效（产量、质量、销售额等） 确定对工作绩效（产量、质量、销售额等）有重大影响 的关键行为。确定关键行为的原则： 的关键行为。确定关键行为的原则： （1）确定的行为必须是对工作绩效有直接影响的行为。 ）确定的行为必须是对工作绩效有直接影响的行为。 2） （2）确定的行为必须是可以测量的 （2）行为的测量 ） 确定了要矫正的关键行为以后，要通过观察、 确定了要矫正的关键行为以后，要通过观察、计算或 查阅纪录，测量这些关键行为在现在条件下发生的次数， 查阅纪录，测量这些关键行为在现在条件下发生的次数， 即行为发生的基线频率。测量基线频率的目的： 即行为发生的基线频率。测量基线频率的目的： （1）检验前一步骤估计确定的关键行为是否恰当； ）检验前一步骤估计确定的关键行为是否恰当； （2）取得基本客观数据，以便与下一步采取矫正措施 ）取得基本客观数据， 后的行为频率进行比较。 后的行为频率进行比较。
第三讲
学习理论与员工行为塑造
1
一、学习的概念
由于经验而发生的相对持久的行为改 变。
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二、学习理论
学习理论
经典条件反射
操作性条件反射 社会学习理论
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1.经典条件反射 经典条件反射刺激（US） 无条件刺激（ ） 无条件反射（UR） 无条件反射（ ） 条件刺激（ ） 条件刺激（CS） 条件反射（ ） 条件反射（CR）
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组织行为矫正的步骤
（5） 绩效评定 ）
评定包括四个方面：反应、学习、行为改变和绩效改进。 评定包括四个方面：反应、学习、行为改变和绩效改进。 反应：指在经过一定的介绍之后人们是否喜欢这种方法， 反应：指在经过一定的介绍之后人们是否喜欢这种方法，是否真 正愿意接受这种方法。 正愿意接受这种方法。 学习：指人们是否真正理解了这种方法的理论背景及假设， 学习：指人们是否真正理解了这种方法的理论背景及假设，第一 次使用组织行为矫正方法时，学习很重要。 次使用组织行为矫正方法时，学习很重要。 行为改变。真正的绩效评定是从第三个方面开始的。 行为改变。真正的绩效评定是从第三个方面开始的。考察在采取 了矫正措施后，行为是否发生了变化。 了矫正措施后，行为是否发生了变化。 绩效改进。这是行为矫正的最终目的。 绩效改进。这是行为矫正的最终目的。
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• 经典条件反射的过程
条件反射形成前 US（肉粉） （肉粉） CS（铃声） （铃声） 条件反射建立中 CS + US 条件反射建立后 US（肉粉） （肉粉） CS（铃声） （铃声）
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UR（唾液分泌） （无唾液分泌） UR（唾液分泌） UR（唾液分泌） CR（唾液分泌）
条件反射的 泛化
当学习者学会对某个刺激做出特定反应后， 当学习者学会对某个刺激做出特定反应后，这种 反应不仅可由原来的刺激所引起， 反应不仅可由原来的刺激所引起，而且也可由 与之类似的其它刺激引起， 与之类似的其它刺激引起，这种现象称作条件 反射的泛化。 反射的泛化。
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间断强化的类型——间歇强化
概念：间歇强化取决于上次强化过后所经过的时间， 概念：间歇强化取决于上次强化过后所经过的时间，个 体在第一次恰当的行为之后要在经过一段时间才会得到 强化。间歇强化有两种形式： 强化。间歇强化有两种形式： 固定时距强化 如果每隔一个固定时间给予一次强化， 如果每隔一个固定时间给予一次强化，这种方式叫做固 定时距强化。 定时距强化。 可变时距强化 如果奖励根据时间分配， 如果奖励根据时间分配，但强化的时间却是不可预测的
过程： （ 2）榜样对个体的影响的 过程： ）
注意过程 保持过程 动力复制过程 强化过程。
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三、员工行为塑造
通过逐步指导个体学习的方式，使员工学会组 通过逐步指导个体学习的方式， 织所期望的行为。 织所期望的行为。
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1. 行为塑造的方法
•积极强化（正强化） •消极强化（负强化） •惩罚 •忽视
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2. 强化的程序
（1）连续强化 ） 每一次理想行为出现时，都给予强化。 每一次理想行为出现时，都给予强化。 （2）间断强化 ） 只对部分理想行为给予强化
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间断强化的类型——比率强化
概念：当某以具体行为重复了一定次数后， 概念：当某以具体行为重复了一定次数后，个体 才得到强化。 才得到强化。 固定比率强化 当个体的行为达到一个固定数目后，便给予奖励。 当个体的行为达到一个固定数目后，便给予奖励。 可变比率强化 当奖励根据个体的行为次数随机出现时， 当奖励根据个体的行为次数随机出现时，这种强 化叫做可变比率强化。 化叫做可变比率强化。
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组织行为矫正的步骤
（3）行为起因分析。 ）行为起因分析。 这种分析被称为ABC分析，A（antecedent 分析， （ 这种分析被称为 分析 cues）—指引起行为的前因线索；B ） 指引起行为的前因线索； 指引起行为的前因线索 指确定的要进行矫正的关键行为； （behaviors）—指确定的要进行矫正的关键行为；C ） 指确定的要进行矫正的关键行为 指该行为的后果。 （conqsequences）—指该行为的后果。 ） 指该行为的后果 （4）选择矫正策略。 ）选择矫正策略。 正强化策略。 正强化策略。 与正强化相结合的惩罚。 与正强化相结合的惩罚。 与正强化相结合的消退。 与正强化相结合的消退。
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3、强化程序与行为 、
连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一 连续强化程序容易导致过早的满足感， 旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。 旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种 强化方式适合于新出现的、 强化方式适合于新出现的、不稳定的或低频率的 反应。 反应。 间断强化程序不容易过早产生满足感， 间断强化程序不容易过早产生满足感，这种强化 方式适合于稳定的或高频的反应。 方式适合于稳定的或高频的反应。 可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效 水平。 水平。