软件工程团队管理
计算机软件工程管理常见问题及解决对策
计算机软件工程管理常见问题及解决对策计算机软件工程管理是一个复杂的过程，涉及了软件开发周期的各个阶段，包括需求分析、设计、编码、测试、部署和维护等。
在软件工程管理过程中，常常会遇到各种问题，例如进度延误、需求变更、人员管理等。
在本文中，我们将讨论计算机软件工程管理中常见的问题，并提出相应的解决对策。
1.需求变更频繁需求变更是软件工程中常见的问题之一，客户往往在项目进行过程中会提出新的需求或修改原有需求，导致项目计划的变更，影响项目的进度和质量。
解决对策：在需求分析阶段尽可能详细地了解客户需求，并建立变更管理机制，明确需求变更的流程和责任人。
采用敏捷开发方法，将需求分解成小的模块，灵活地应对需求变更。
2.进度延误软件工程项目中，进度延误是一个普遍存在的问题，可能由于需求变更、技术难题、人员变动等原因导致项目无法按时完成。
解决对策：在项目计划中合理地预留一定的缓冲时间，以应对可能的风险和延误。
采用项目管理工具进行进度跟踪和风险评估，及时发现问题并采取相应措施。
3.人员管理软件项目的成功与否关键取决于团队的协作和个人的能力，而人员管理问题往往是软件工程管理中的难点。
解决对策：建立合理的团队激励机制，激励团队成员以更高的积极性和创造力参与项目。
进行人员的适应性培训，以提高团队成员的技能水平和团队协作能力。
4.技术选型在软件工程项目中，技术选型是一个至关重要的决策，不同的技术选择会影响项目的质量和进度。
解决对策：在项目初期进行充分的技术调研和评估，选择适合项目需求和团队能力的技术方案。
建立技术储备和技术交流机制，以及时应对技术难题和变动。
5.沟通与协作良好的沟通和协作是软件工程项目成功的关键，但在实践中往往面临各种沟通障碍和协作问题。
解决对策：建立项目团队成员之间、团队与客户之间的有效沟通渠道，明确沟通方式和责任人。
采用协作工具和方法，提高团队成员之间的协作效率和质量。
计算机软件工程管理中常见的问题需要采取相应的解决对策。
软件工程管理岗位职责
软件工程管理岗位职责
软件工程管理岗位是一个非常重要的职位，需要负责管理和指导一个软件项目的全过程。
下面是软件工程管理岗位的职责：
1. 管理项目进度：软件工程管理岗位需要负责监督和管理软件项目的进度，确保项目按照计划预定的时间完成。
如果存在延误或者其他问题，需要及时采取措施，确保项目不被耽误。
2. 指导和管理团队：软件工程管理岗位还需要管理整个团队的工作，确保每个人都能够在规定时间内完成自己的工作任务。
需要解决一些紧急问题，并且鼓励团队合作和积极性。
3. 分配任务：软件工程管理岗位还需要分配任务给团队成员，确保每个人都能按时完成自己的任务，同时根据团队成员的能力安排相应的工作任务。
4. 控制成本：软件工程管理岗位需要在保证项目进度和质量的前提下，控制项目成本，减少不必要的花费并提高资源利用效率。
5. 定义项目范围：软件工程管理岗位需要制定项目的完整的范围和规划计划，确保项目开发实现项目的目标，同时防止任务范围的不断扩大。
6. 与客户沟通：软件工程管理岗位需要与客户沟通，并向客户解释进度和计划等方面的问题，确保客户对项目进程有一个清晰的了解。
总之，软件工程管理岗位在软件项目中担任着重要的角色，需要对整个软件项目进行指导和监督。
只有专业管理人员才能够确保软件项目的成功，并且最大限度地发挥团队的各种能力和技能。
软件工程中的软件工程项目干系人管理
软件工程中的软件工程项目干系人管理在软件工程中，项目干系人管理是项目成功的关键要素之一。
软件工程项目干系人管理旨在确保与项目相关的各方利益的充分沟通和协调，以满足干系人的需求和期望，促进项目的顺利进行和成功交付。
本文将从干系人管理的重要性、干系人管理的原则和方法、干系人管理的挑战以及有效的干系人管理实践等方面进行探讨。
一、干系人管理的重要性在软件工程项目中，干系人包括项目团队成员、项目业主、最终用户、关键利益相关者等等。
他们对项目的成功都有着不同的期望和利益需求。
因此，做好干系人管理对于项目的成功至关重要。
1.1 理解干系人需求：通过有效的干系人管理，可以更好地理解和把握各个干系人的需求，从而在项目规划和实施过程中做出相应的调整和决策，以满足干系人的期望。
1.2 维护干系人关系：良好的干系人关系有助于增加项目的成功几率。
通过及时有效地沟通和协商，可以建立信任，减少冲突，提高工作效率，达到共同的目标。
1.3 引导干系人参与：干系人的参与是项目成功的重要保证。
通过有效的干系人管理，可以鼓励干系人的积极参与和贡献，增强项目的团队合作和整体效能。
二、干系人管理的原则和方法在软件工程项目中，干系人管理需要遵循一定的原则和方法，以确保项目的顺利进行和成功完成。
2.1 需求管理：有效的需求管理是干系人管理的基础。
要确保准确、完整地收集、记录和管理干系人的需求，包括功能需求、非功能需求和项目约束等。
2.2 沟通和协商：及时、清晰地沟通和协商是干系人管理的核心。
通过有效的沟通策略和工具，可以与干系人建立良好的沟通渠道，保持信息的及时传递和交流。
2.3 变更管理：软件工程项目变更不可避免，需要对变更进行合理管理。
及时识别变更需求，评估变更的影响，并与干系人进行协商和沟通，以确保变更的正确实施和控制。
2.4 风险管理：干系人管理需要考虑和管理各种风险。
通过识别、评估和控制干系人相关的各种风险，可以减少项目的不确定性和风险，确保项目的稳定和可持续发展。
大学软件工程团队建设方案
大学软件工程团队建设方案一、引言随着信息化时代的到来，软件工程在当今社会中占据着越来越重要的地位。
在这个信息时代，软件工程团队的建设显得尤为重要。
然而，想要建立一个高效、协作、高质量的软件工程团队并不是一件易事。
本篇文章将从团队构建的目标、团队成员的选拔、团队管理和团队建设等方面，提出一些在大学软件工程团队建设中的有效方案。
二、团队构建的目标在大学软件工程团队建设中，团队构建的目标是非常重要的。
明确的构建目标能够帮助团队成员明确团队的方向、工作重点和目标，有利于大家的团队合作。
在这里，我们提出以下的团队构建目标：1. 建立协作和沟通的机制，促进团队成员之间信息共享和协作。
2. 培养和挖掘团队成员的专长，发挥每个成员的优势。
3. 提高团队的执行力和创新能力，促进团队工作的高效率和高质量。
4. 培养团队的责任心和团队合作精神，促进团队目标的达成。
三、团队成员的选拔团队成员的选拔是团队建设的第一步。
对于软件工程团队来说，团队成员的素质、专业技能和团队精神非常重要。
在大学软件工程团队建设中，可以通过以下的方式进行团队成员的选拔：1. 选拔方式多样化：可以通过学院内的选拔赛、学习成绩、技能竞赛等多种形式进行团队成员的选拔。
2. 严格的选拔标准：根据团队的实际需求，制定严格的选拔标准，包括专业技能、团队精神、责任感等方面。
3. 考察团队成员的综合素质：在选拔过程中，应该综合考察团队成员的个人素质和专业技能，并进行综合评定。
四、团队管理在大学软件工程团队建设中，团队管理是非常重要的一环。
一个优秀的团队管理者能够很好地调度团队资源，组织团队成员，促进团队合作，提高团队工作的效率和效果。
在这里，我们提出以下的团队管理方式：1. 制定科学合理的工作计划：团队管理者应该结合团队的实际情况，制定合理的工作计划，明确每个团队成员的工作任务、时间节点和工作目标。
2. 分工明确，任务化合理：根据团队成员的专长和兴趣，对团队成员进行合理的分工和任务化管理。
软件工程中的敏捷文化与团队建设
软件工程中的敏捷文化与团队建设在当今快速发展的数字化时代，软件工程领域面临着日益复杂的需求和不断缩短的交付周期。
为了应对这些挑战，敏捷文化和团队建设成为了软件开发中至关重要的因素。
敏捷文化强调的是适应性、灵活性和快速响应变化。
它打破了传统的瀑布式开发模式，提倡以迭代和增量的方式进行软件开发。
在敏捷文化中，频繁的沟通、协作以及对反馈的及时处理是关键。
团队成员不再是孤立地工作，而是紧密合作，共同应对项目中的各种问题。
一个具有敏捷文化的团队，首先会重视客户的需求。
客户的声音被置于核心位置，团队努力在开发过程中不断满足客户的期望，并根据客户的反馈及时调整产品的方向。
这种以客户为导向的理念，使得开发出的软件更具实用性和市场竞争力。
同时，敏捷文化鼓励团队成员勇于尝试和创新。
它允许一定程度的失败，认为从失败中汲取的经验教训同样宝贵。
在这种环境下，团队成员不会因为害怕犯错而畏手畏脚，而是能够大胆地提出新的想法和解决方案，从而推动项目不断向前发展。
在敏捷文化中，持续学习也是不可或缺的一部分。
由于技术的快速更新和市场需求的不断变化，团队成员需要不断提升自己的技能和知识。
通过定期的培训、分享会以及实践经验的交流，团队能够保持与时俱进，更好地应对各种挑战。
团队建设在软件工程中同样起着举足轻重的作用。
一个高效的团队，不仅需要具备专业的技术能力，还需要有良好的沟通、协作和解决问题的能力。
团队成员之间的有效沟通是团队建设的基础。
在软件开发过程中，各个环节紧密相连，如果沟通不畅，很容易导致误解、延误和错误。
因此，建立开放、透明的沟通渠道至关重要。
团队成员应该能够自由地表达自己的想法和意见，及时交流项目的进展和遇到的问题。
协作精神也是团队建设的关键。
在敏捷开发中，不同角色的成员需要密切配合，共同完成项目的目标。
例如，开发人员、测试人员、产品经理等需要协同工作，确保软件的质量和功能符合要求。
通过共同解决问题、互相支持和帮助，团队能够形成强大的凝聚力。
软件工程质量管理之软件测试团队建设
软 件
魏辉 中国海洋大学
梁杰 东软集团
凌 鬟管
５． 会议制度 定期召开部门例会 ，讨 论 、解决工作中的问题 ，并提供部门内的 学习平台 。
四、团队成 员能力的逐步提高 有 了
之软 件测试 团队 建设
软 件 产 品 质 量 的 好 坏 直接 决 定 着一 个
从记忆深处挖掘出为许多新出 现的问题和我们已经发现的问题相差无几 。 ７ 自我督促能力 ． ８洞 察 力和耐 心 ． ９组织技能 每当执行一 个软件项 目的 ．
测 试 计 划 ，几 乎 不 可 能 不 遇 到 至 少 会 阻 碍
一
试脚本开发 、场景运行 、性能测试结果分 １汇报制度 团队成 员汇报本周工作情 析 等 。 ． ｆ 六 、测试管理项 目经理制 测试管理 况及下周工作计划、遇到的问题以及需要 提供的帮助 ，培养团队成 员的汇报及计划 习惯 。 ２工作总结制度 成员每个阶段汇报上 ． 阶段 工作经验和教训 ，并在部门例会上交 流 、分享经验及教训 ，避免 同样的问题 重 复 出现 。 ３奖惩制度 对于贡献突出的成员予以 ．
历浅的测试 人员大幅提升业务技能 ，做 到 新 老 员工之间的知识 传播和继 承 。二是 ， 测试团队应充分利用好测试 件知识库 ，对 于纳入到测 试团队知识库 的测试 件应充分 消化和学习 ，在此基础上进一步鼓励测 试 团队成 员对这些 测试件提 出改进性意 见。 三是 ，测试人 员除了需要注重 自身的测试 技能提升 ，在条件许可的情况还应适度开 发部门的基本知识 ，这样能减少与开发团 队协 同工作时 的领域障 碍 。 五 、测试技能培训 对于管 理人员 ，
ｌ． ２能够承受无休止的压力 测试工作位
于 开 发 过 程 的 后 半 段 ，将 处 在 一 种 充 满 压 力环境中。 由于项 目周期的安排 ， 产品交付 的 日期 的 临近 ， 试 者 面 临 巨大 的 压 力 。 测 如 何在计划的时间内完成测试任 务、交出合 格 的 产 品 ，测 试 者 需 要 能 承 受 无休 止 的 压 力 。 ｌ． ３ 既有 大 局 观 ， 能 根 据需 要 关 注 细 又 节 ，总 体 理 解 产 品 。 二、 测试团队 的组建 可能在测试行业
软件工程项目干系人控制
软件工程项目干系人控制在软件工程项目中，干系人的控制是确保项目成功的关键因素之一。
干系人是指在项目中直接或间接参与或受影响的个人、组织或团体。
他们对项目的成功与否有着重要的影响力。
因此，项目团队需要有效地管理和控制干系人，以确保项目按时、按质量和按预算完成。
本文将讨论软件工程项目中干系人控制的重要性以及一些实施干系人控制的最佳实践。
一、干系人控制的重要性干系人控制对软件工程项目成功具有重要的影响。
下面是几个干系人控制的重要性方面：1. 项目目标的达成：干系人对项目目标的认可和支持是项目成功的关键。
通过控制干系人，项目团队可以建立良好的沟通和合作关系，以确保干系人对项目目标的共识和支持。
这将有助于项目按预期的方式朝着目标前进。
2. 项目风险的控制：干系人的行为和决策可能导致项目风险的增加。
通过控制干系人，项目团队可以及时识别和解决干系人可能引发的潜在风险。
这样可以减少项目风险，提高项目成功的概率。
3. 项目资源的合理利用：干系人控制还可以确保项目资源的合理利用。
在项目执行过程中，干系人可能会对项目资源的使用产生干扰或浪费。
通过控制干系人，项目团队可以确保资源的有效分配，提高资源利用的效率。
4. 项目进度的管控：干系人的行为和决策也可能对项目进度产生影响。
通过控制干系人，项目团队可以及时识别并解决可能导致项目延期的问题。
这样可以保证项目按时完成，满足干系人的期望。
二、干系人控制的最佳实践为了有效地控制项目干系人，项目团队可以采取以下最佳实践：1. 识别和分类干系人：首先，项目团队需要全面识别和分类所有与项目相关的干系人。
他们可以分为主要干系人和次要干系人，根据他们对项目的重要性和影响程度进行排序。
2. 建立良好的沟通渠道：与干系人建立良好的沟通渠道是确保项目成功的关键之一。
项目团队应该与干系人保持密切联系，及时分享项目信息和进展，以及解答干系人的疑问和关切。
3. 管理干系人期望：项目团队需要积极地管理干系人的期望。
管理软件工程师岗位职责
管理软件工程师岗位职责
管理软件工程师是软件开发团队中的一员，他们主要负责领导和管理软件开发项目的全过程。
以下是其具体的岗位职责：
1. 确定项目计划和开发时间表：管理软件工程师负责制定项目计划和开发时间表，确保项目按时、按计划完成。
他们需要对项目中的每个阶段进行评估，并通过技术、资源和时间的优化来缩短开发时间。
2. 领导软件团队：管理软件工程师需要招募、培训、指导和领导软件开发团队。
他们通常在参与项目的每个阶段中提供指导，以确保项目的高质量完成。
3. 负责团队管理：管理软件工程师需要监督团队成员的日常工作，并确保每个人的工作都是高效和有收益的。
他们需要管理团队成员与其他部门之间的沟通和协作。
4. 技术指导：管理软件工程师需要对软件开发的各个方面进行技术指导，帮助团队成员解决技术问题。
他们需要了解最新的技术趋势，并将这些趋势应用到项目中。
5. 风险管理：管理软件工程师需要识别项目中潜在的风险，并规划相应的风险管理方案，以确保项目能够按计划进行。
6. 与客户沟通：管理软件工程师需要与客户沟通，并理解客户的需求和要求。
他们需要向客户解释项目可行性和规划，并确保团队的工作满足客户的需求和要求。
7. 质量管理：管理软件工程师负责确保项目的质量，包括测试和错误修复。
他们需要确保团队成员都有质量意识，并在项目中遵循质量标准和最佳实践。
总体而言，管理软件工程师需要拥有技术知识和领导技能，以确保项目的成功完成。
他们需要管理中间阶段的变化，并确保在开发周期内按时交付高质量的软件。
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先锋软件技术职业学院/先锋软件研发中心 朱军
软件开发系列·软件工程
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章节重点与目标
► Contents
本章节所讲述的内容
项目需要什么团队
什么是好的项目
项目与ISO，体制管理
内容
组织中的角色
如何保障制度的成功 理解市场
项目需要什么团队
技术
人数
重视
？
项目需要什么团队
素质要求： ● 熟悉的产品。 ● 具有比较全面技术专业知识。熟悉当前IT的技术发展方向。 ● 对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。 ● 作为行业软件的销售，必须熟悉本行业的业务，对行业现状和发展方向有一定的认识，了解行业中其它专业软件的基本 情况。 ●熟悉本行业的技术和产品动向，了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。 ●能熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。 ●熟悉项目招投标的一般程序。 ●善于交流，有良好的沟通能力和技巧
组织中的角色与职责
开发工程师
• 根据项目具体要求，承担开发任务，按计划完成任务目标 • 配合系统分析人员完成软件系统及模块的设计 • 独立完成软件系统及模块的编码 • 协助测试试人员完成软件系统及模块的测试 • 负责编制与项目相关的技术文档
组织中的角色与职责
测试工程师
1.编写测试计划、规划详细的测试方案、测试用例，根据测试计划搭建测试环境，独立全面而细致 完成测试工作，编写用于测试的自动测试脚本，完整地记录测试结果，编写完整的测试报告等相关 的技术文档； 2.对测试中发现的问题进行详细分析和准确定位，并能对产品提出优化方案，实施优化方案提高产 品的性能； 3.提出对产品的进一步改进的建议，并评估改进方案是否合理；对测试结果进行总结与统计分析， 对测试进行跟踪，并提出反馈意见； 4.为业务部门提供相应技术支持。
组织中的角色与职责
项目经理
• 确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的 基本标志。 • 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目 标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 • 组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 • 及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方 案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 • 履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约 束手段，把项目各方统官僚的领导 松散的管理
无序的团队
组织中的角色与职责
售前工程师
项目经理
系统分析 师
开发工程师
项目经理
测 试工程师 SQA
售后工程师
组织中的角色与职责
售前支持工程师
售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角 色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技 术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向 用户展现，听取用户的初步需求，与用户讨论项目系统的初步框架，协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户，为 后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。
有效的管理 合适的技术
合适的人数 公司的支持
什么是好的项目
赚钱的项目是好项目吗？
优秀的项目
时间被有效的控制，按时间完成.
优秀项目
良好的产品质量，可以降低成本. 拥有合理的利润空间. 良好的发展空间，可保障企业持续的成长
项目与ISO9000，体制管理
ISO9001是ISO9000族标准所包括的一组质量管理体系核心标准之一。 ISO9000标准是国际标准化组织（ISO）在1994年提出的概念， ISO9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力， 这个第三认证方不受产销双方经济利益支配，公证、科学，是各国对产品和 企业进行质量评价和监督的通行证。 ISO有2856个技术机构。其中技术委员会（简称TC）共185个，分技术委 员会（简称SC）共611个，工作组（WG）2022个，特别工作组38个。 ISO的2856个技术机构技术活动的成果（产品）是“国际标准”。ISO现 已制定出国际标准共10300多个，主要涉及各行各业各种产品（包括服务产 品、知识产品等）的技术规范。
组织中的角色与职责
SQA
1）评审软件产品、工具与设施 对软件开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测试信息等进行评审。
2）SQA活动审查的软件开发过程 SQA活动审查的软件开发过程主要有：软件产品的评审过程、项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过 程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商控制过程、配置管理过程。 3）参与技术和管理评审 参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求，便于监督问题的解决。 4）做SQA报告 SQA活动的一个重要内容就是报告对软件产品或软件过程评估的结果，并提出改进建议。SQA应将其评估的结果文档化 5）做SQA度量 SQA度量是记录花费在SQA活动上时间、人力等数据。通过大量数据的积累、分析，可以使企业领导对质量管理的重要 性有定量的认识，利于质量管理活动的进一步开展。
组织中的角色与职责
需求分析师
需求分析师是需求捕获与整理方面的专家；并且他应当熟悉面向构件的需求阶段工作的独特之处， 最终将需求归纳为业务构件需求。 需求分析师的主要职责： * 推动需求捕获工作 * 领导领域专家进行需求捕获和整理 * 归纳业务构件需求 * 需求归档
组织中的角色与职责
系统分析师
熟悉应用领域的业务，能分析用户的需求和约束条件，写出信息系统需求规格说明书，制定项目 开发计划，协调信息系统开发与运行所涉及的各类人员，能指导制定企业的战略数据规划，组织开 发信息系统，能评估和选用适宜的开发方法和工具，能按照标准规范写系统分析、设计文档，能对 开发过程进行质量控制与进度控制，能具体指导项目开发，具有高级工程师的实际工作能力和业务 水平。