平衡计分卡优劣
平衡计分卡——完善战略管理会计的工具
平衡计分卡——完善战略管理会计的工具一、战略管理会计的优势与不足20世纪中期以后，随着科学技术的发展和世界经济全球化趋向，企业的生存和发展环境发生了很大的变化。
企业外部的国内市场和国际市场复杂多变，竞争加剧，企业国际化趋势加快。
从企业内部环境看，经济的高度发展引起社会需求多元化，产品的生命周期缩短，市场细分化。
企业内、外部经济环境的变化，迫切需要企业管理提高到战略层次。
1965年管理学者安索夫的《公司战略》一书问世，此后企业的战略管理问题日益受到人们的关注。
进入20世纪80年代后，围绕企业战略管理的确定，所谓“市场战略”、“制造战略”、“收购战略”、“销售战略”以及“全球化战略”等纷纷提了出来，这些对于战略管理会计思想的产生有着重要的影响。
1981年，k"Sim-monds在其论文《战略管理会计》中最先提出战略管理会计(SMA)概念，此后，国际和国内的许多学者及实务界人士对战略管理会计作了更深入的研究。
战略管理会计即管理会计与企业战略的结合，它从企业战略的高度，既提供具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，借以进行竞争战略的制定和实施，促进企业长期、健康地向前发展。
从当前的研究成果及实际实施来看，战略管理会计的内容主要是:价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。
这些内容为企业竞争优势的取得提供了先决条件，但战略的成功不仅取决于精美的战略设计和制定，更为重要的是战略执行的好坏。
战略管理会计不仅应关注战略的设计和制定，更应强调战略的执行和实施。
然而，不知出于何种原因，人们一般只注重战略的设计和制定，而疏忽了如何将其有效地执行，许多战略家虽然能纵观大局，但在战略的执行上往往细致不足，导致战略虽好，而效果却未能呈现。
从理论界、商界的现状看，问题的关键在于欠缺执行战略的方法，即将战略家的伟大理念转变为整个组织实际行动的管理工具。
许多案例(如施乐公司的失败、朗讯公司的悲剧等）表明，除非各级管理者能够彻底地执行战略，否则没有一家公司能够兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的经营环境。
平衡计分卡的优劣分析
平衡计分卡的优劣分析作者：李慧丽来源：《时代经贸》2012年第17期【摘要】自上世纪90年代初以来，平衡计分卡这一概念的提出使绩效管理逐渐成为各国企业管理中的热点问题。
经过几年的发展运用，平衡计分卡已使不少中国企业的绩效得以改善，规模不断扩大。
加强绩效管理成为企业制胜的法宝之一。
【关键词】平衡计分卡；战略管理；绩效评价一、平衡计分卡概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量企业制定和实施战略有效性和考评绩效的一种管理工具。
它以公司战略为指引，首先寻找驱动战略的关键成功因素，其次建立相应的关键绩效指标体系，并实时追踪修正以保证战略制定和实施的有效性和无偏性，最终目的是保障企业绩效的持续健康增长。
1.平衡计分卡的内容（1）核心以企业战略为核心是平衡计分卡的最大特色。
平衡计分卡将企业战略从四个维度展开，逐层分解成最简单的逻辑结构，形成具体的衡量指标并落实到每个人的日常工作中，从而创造整个企业战略执行的共同语言。
（2）财务维度平衡计分卡为弥补财务业绩指标的缺陷而创造，但它的出现非但没有弱化财务指标，反而使之显得更重要。
财务维度是其他维度的出发点也是最终落脚点。
这一维度指标的设置从股东视角出发，既要借鉴财务指标评价体系从盈利能力、资产管理能力、经营和财务风险等多方面考虑的优点，又要根据时期和经济主体的特点加以修正，具体指标包括资本报酬率、经济附加值、资产周转率、现金流量、财务杠杆等。
（3）客户维度这一维度描述企业面对的目标客户和目标市场状况，明确企业差异化价值理念，确定企业在目标市场上针对目标群体的业绩指标并考核战略是否支持企业生产“适销对路的产品”以获得财务上的高收益。
这一维度指标的设置从客户视角出发，核心指标包括：客户获利能力、客户满意度、客户忠诚度、市场份额和新客户的获得情况等。
（4）内部业务流程维度一个组织就是一系列相互关联的作业或流程的集合，流程维度正是描述企业价值创造的核心过程。
最新平衡计分卡优缺点 适用范围资料
平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。
通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。
平衡计分卡的优点：1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；“在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可代替的工具。
着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。
”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。
计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
论平衡计分卡的优点和缺点
论平衡计分卡的优点和缺点论平衡计分卡的优点和缺点平衡计分卡有什么缺点吗？, B! d4 ^$ J. X3 v/ y美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。
不幸的是这样的方法并不存在。
．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。
这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。
”那么,，平衡计分卡有什么缺点吗? . Y7 y1 v- T/ _7 P7 S首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
1 B3 k' n2 O: V0 t& A- s0 Z1 @, y 其次，BSC的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。
并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
而BSC并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的优缺点平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，被广泛应用于组织的战略规划和绩效评估过程中。
它主要关注组织的四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡的优点和缺点如下：优点：1.强调多维度：平衡记分卡不仅仅关注组织的财务绩效，还关注顾客满意度、内部流程效率和员工学习与成长。
通过多维度的绩效指标，能够全面衡量组织的整体绩效，避免单一维度的侧重。
2.明确战略目标：平衡记分卡将组织的战略目标与各个维度的指标相结合，帮助组织明确目标并将其传达给所有员工。
这有助于员工理解组织的整体战略，并在日常工作中对战略目标有所关注。
3.提升绩效评估的准确性：平衡记分卡通过量化指标，能够更准确地评估组织的绩效。
相比传统的财务指标评估方法，平衡记分卡更关注业务过程和客户满意度等关键因素，更全面地反映组织的实际状况。
4.促进跨部门合作：平衡记分卡的绩效指标不仅和组织整体的战略目标相关，还涉及多个部门的工作。
这促使各部门之间进行协作，共同努力实现组织的战略目标。
5.支持战略学习：平衡记分卡不仅衡量当前的绩效，还关注组织的学习与成长。
它提倡组织应该不断学习，不断改进并适应变化的环境。
通过这种方式，平衡记分卡鼓励组织不断优化战略并适应市场的变化。
缺点：1.绩效评估不够准确：平衡记分卡虽然将多个维度的指标结合起来进行评估，但仍然无法全面准确地衡量组织的绩效。
因为有些指标难以量化，有些指标无法界定出明确的评分标准。
此外，单一指标的缺陷可能会在整体评估中被弥补，导致一些问题被忽略。
2.存在指标之间的冲突：平衡记分卡的四个维度并非是孤立的，它们之间可能存在冲突。
例如，为了提高顾客满意度，组织可能需要提供额外的服务，但这可能导致成本的增加。
因此，必须在不同指标之间进行权衡和协调，以避免出现冲突和不一致。
3.对于战略变更的适应性较差：平衡记分卡通常与长期战略规划结合使用。
然而，当组织发生战略调整或变革时，现有的指标可能不再适用。
论平衡计分卡的优点和缺点
论平衡计分卡的优点和缺点论平衡计分卡的优点和缺点平衡计分卡有什么缺点吗？美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。
不幸的是这样的方法并不存在。
．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。
这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。
”那么,，平衡计分卡有什么缺点吗?首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。
引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
其次，BSC的工作量极大。
在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
第三，不适用于个人。
并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。
对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
而BSC并不具备这些特点。
平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：1、克服财务评估方法的短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡优缺点适用范围
均衡计分卡不单是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把全部职工的精力、能力和详细知识均衡应用于实现公司的长久战略目标。
经过培训，经理们将学会如何使用均衡计分卡这一革命性工具来达成公司的使命，学会如何既把均衡计分卡用来规范当前的工作，又用来实现长久目标均衡计分卡包含四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不一样的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的权衡手段，公司经过对均衡计分卡这一崭新制度的使用，将更为重视长久的工作业绩，从而实现管理制度的真切革命。
均衡计分卡的优点：1、重申了绩效管理与公司战略之间的密切关系，又提出了一套详细的指标框架系统，能够将部门绩效与公司、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同公司战略目标的实现联系起来。
均衡计分卡为公司战略管理供给强有力的支持。
随全世界经济一体化进度的不停发展，市场竞争的不停加剧，战略管理对公司连续发展而言更为重要。
均衡计分卡的评论内容与有关指标和公司战略目标密切相连，公司战略的实行能够经过对均衡计分卡的全面管理来达成。
包含三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转变成组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级职工对组织目标和战略的交流和理解；“在美孚公司，均衡计分卡已成为议论公司战略、优点和弊端以及工作表现的不行取代的工具。
着眼于将来，我们以为均衡计分卡的框架将使公司更着重于依据战略目的制定平时工作。
”－－－－－－ R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司履行副总裁“CIGNA财富和伤亡保险公司在由一个一般的保险公司出类拔萃的特意经营财富和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了均衡计分卡。
计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促进本公司着重把战略思想转变成现实。
”－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财富和伤亡保险公司总裁2、它切合财务评论和非财务评论并重的业绩评论系统的设置原则。
几种绩效评价方法的各自优劣势
几种绩效评价方法的各自优劣势几种绩效评价方法的各自优劣势1、目标考核法目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。
它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行的考核方法。
这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。
这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。
目标考核法最早由彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中提出。
目标考核法包括两个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。
目标考核法包括了计划、指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。
目标考核是一整套计划和控制系统。
只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。
目标管理的前提是个人、部门和企业的目标要协调一致。
目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。
使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导,一旦外界的环境变化了,管理者会根据环境的变化,对员工的目标进行重新制定以适应变化的环境,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。
但是目标考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标,难以对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了许多员工的不满,有可能影响员工的积极性;设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本都很高,需要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往不同;目标设定的过程十分困难,而设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环境随时都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时,如果环境的变化有利于目标的完成,则考核结果将有利于员工,如果环境的变化阻碍了目标的完成,则考核结果可能会伤害员工的积极性。
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平衡计分卡优劣
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
固有的优点，常常也带有天生的缺点，平衡计分卡得优缺点如下：
优点
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
（1）克服财务评估方法的短期行为；
（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；
（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
（6）实现组织长远发展；
（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
缺点
平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
它不适用于战略制定。
卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
它并非是流程改进的方法。
类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
平衡计分卡在业绩考核层面运用时，我们需要获得以下突破：平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2.指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
3.指标数量过多
指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap-klan的说法，合适的指标数目是20-25个。
其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。
如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。
在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。
而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难
要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。
更使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
6.实施成本大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。