人力资源管理评估

人力资源治理评估

第一部分案例情景

情景一：本能部门的冲突

“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则企业就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则企业就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖

掉些东西，否则企业就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。假如不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”

情景二：预算的理由

在一个大型会议室里，通用制造企业的高层治理者正在参加一年一度的计划会议。在回忆了过去一年取得的成就后，每位本能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为企业利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为企业所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?究竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源治理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源治理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源治理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，并且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。

情景三：利润中心

传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对本身提供的办事和计划项目收取费用。典型的人力资源办事项目有招聘选拔、培训开发、福利治理、安全健康、人事调动、薪酬治理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必需为其享用的人事办事交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的办事项目都定价处理，那么该利润中心就代表必定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。

第二部分评估程序

一、什么是人力资源治理评估

人力资源治理评估是对人力资源治理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源治理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬治理、绩效评估、福利治理、组织变化等具体治理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品办事质量的改善、促进组织变化、建设组织文化五个目标。

二、为什么要进行人力资源治理评估

证实人力资源治理部门存在的价值；使人力资源治理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源治理效果的反馈；通过判定何时增加或减少人力资源治理活动来提高人力资源治理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进本能和角色；制造使公司有社会负责、伦理、竞争性的价值观。

三、由谁进行人力资源治理评估

高层治理者：保证各部门配合人力资源治理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源治理评估制定评估哲学和评估战略。

人力资源经理：执行高层治理者的指示；设计人力资源治理评估方案；负责人力资源治理评估的实施。

员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源治理评估工作；使用组织提供的人力资源治理资源。

四、如何进行人力资源治理评估

（一）评估标准

表1：人力资源治理评估标准分类

1.绩效测量

总体人力资源治理绩效

人力资源部的成本和绩效

2．员工满足度测量

工作满足度

对人力资源治理本能的满足度

3．员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量工作转换要求率抱怨率

如何做好培训效果评估教学总结

如何做好培训效果评估现代企业的人力资源战略当中，培训算是一大块。所有的企业都谈培训，都开始关心、注重培训。培训是有了，那么培训后呢？培训后的效果如何？很多时候企业都认为不错，可同样一个错误还是在反复的出现。那么如何才能评定一个培训的最终效果。培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是无容置疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。获得定性数据如对培训计划的看法，信任，和感觉。事前评估有助于保证（1）培训计划组织合理且运行顺利（2）受训者能够学习并对培训计划满意。事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估。即，受训者掌握了培训目标中确定的知识，技能，态度，行为方式，或是其他成果了吗？事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试，行为打分，或绩效的客观评价标准如销售额，事故发生次数或开发专利项目来评价。通过对事前和事后评估的描述，你可能已经清楚了为什么要对一项培训计划进行评估： 1、明确计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质况，量状及培训在工作中是否发生了转换。 2、计划的内容，组织并管理日程安排，场地，培训者及使用的材料，看看它们是否有于学助习和培训内容在工作中的应用。 3、明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。 4、通过了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划，及对计划的满意度。 5、集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。 6、进行培训与不进行培训的成本与收益（如，重新设计工作或更优的雇员甄选系统）。 7、对不同培训计划的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。柯克帕特里克的四层次评估标准框架层次标准重点（1）反应受训者满意（2）学习获取知识，技能，态度，行为方式（3）行为工作中行为的改进（4）结果受训者获得的经营结果那么我们该如何进行有效的评估呢？首先我们应该明确对有效性进行评估的目的，只有目的明确了，方向才会对。人力资源开发的本质就在于强调个人和组织绩效的学习。从成本/效益的观点而言，组织投资于人力资源开发的成本必须从组织成员对组织的贡献上回收，因此，绩效评估、培训设计、发展及实施等，都是以提升员工的工作绩效为目的。从而员工的学习结果、所学知识的转移和运用、工作绩效的确认等等，都影响着人力资源开发，即培训效果的评估，也影响着组织成本/效益的正确估算，所以，确认人力资源开发与绩效之间的关系，评估就成为一个必要的措施。所谓的培训效果评估就是指针对特定的培训计划，系统地搜集资料，并给予适当的评价，以作为筛选、采用、或修改培训计划等决策判断的基础。人力资源开发中培训效果评估的目

人力资源管理评估

人力资源管理评估人力资源治理评估人力资源治理评估第一部分案例情景情景一：本能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则企业就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则企业就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则企业就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。假如不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由在一个大型会议室里，通用制造企业的高层治理者正在参加一年一度的计划会议。在回忆了过去一年取得的成就后，每位本能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为企业利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为企业所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?究竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源治理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源治理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源治理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，并且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。情景三：利润中心传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对本身提供的办事和计划项目收取费用。典型的人力资源办事项目有招聘选拔、培训开发、福利治理、安全健康、人事调动、薪酬治理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必需为其享用的人事办事交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的办事项目都定价处理，那么该利润中心就代表必定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。第二部分评估程序

人力资源管理部门的绩效评价

第三节人力资源管理部门的绩效评价一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1.保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 2.有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 3.有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变二、人力资源管理活动的绩效评估方法一般从两个方面进行：一是对人力资源管理部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 (一)对人力资源管理部门本身的评价理论上讲应该采用定量分析，全部量化工作指标，尽量使用客观性指标，避免使用主观判断性指标。但目前现实工作还无法达到这种理想状态。所以对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合。其中重要的是评价指标的选择，指标是绩效评估的关键要素，直接影响评估的实施和说服力。以下两个表格是研究者采集来自企业有效评估指标的示例。(见教材49、50页两个表格，定量与定性评价)。

表4-4 人力资源管理部门的绩效定性评价指标(举例) 一般采用等级评定的方法对人力资源管理的绩效进行定性评定，将待评定内容根据程度不同划分为不同等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际情况来对应各指标所处的等级。目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。

(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效人力资源管理部门的工作绩效一般很难直接体现在组织的经营绩效上，往往需要通过中间变量的转化，才能完成。例如，生产部门的培训效果可以通过测量培训前后该部门生产工作的数量、质量以及成本、效率这样的直接指标间接得出培训效果。为此，研究者们提出两种中间变量，作为建立人力资源管理评估效果模型的基础。 1. 人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发，通过8个行业91家企业的研究得出“人力资源管理有效性和组织有效性之间存在一定联系”的结论，同时还发现了6个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标。 2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的，由报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅表明了企业的人力资源管理绩效，而且反应了组织的环境气氛状况。

人力资源管理概论练习题B 2

人力资源管理概论练习题Ｂ一、名词解释 1.薪酬: 2.员工福利制度 3.绩效 4.行为锚定等级考核法 5.激励二、单选题 1.关于结构化面试，表述错误的是（）。 A、信息丰富、完整、深入 B、能获得非言语行为信息 C、结果不易统计分析和比较 D、被测试者的报告带有一定主观性 2.外部招募具有的优势有（） A、准确性高 B、员工容易适应新的工作 C、激励员工积极工作 D、有利于吸收新观点 3.面试中的“晕轮效应”表现为（）。 A、所有的考官都应向应聘者问类似的问题 B、考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数 C、考官没有将有关应聘者的信息整合起来 D、考官只用一方面的特性来判断应聘者的整体素质 4、工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（） A 、工作表现 B、工作成果 C、工作成绩 D、工作效果 5、（）是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。 A 、能力考核 B、态度考核 C 、业绩考核 D、绩效考核 6、行为主导型的考评内容以考评员工的（）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。 A.、工作效果 B、工作态度 C、工作业绩 D、工作行为 6、实现薪酬内在公平的关键一步是（） 7、工作分析 B．工作评价 C．薪酬调查 D．工资结构设计 8、关于人力资源特性说法错误的是（） A.人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性 B.人一生下来就置身于既定的生产力和生产关系中 C.人力资源存在于人体之中，是一种活的资源 D.人力资源大部分属于非可再生资源 9、能够反映不同员工或不同群体之间的绩效水平差异的员工工资是( ) A.标准工资 B.绩效工资 C.基本工资 D.激励工资 10、关于员工工作绩效和工作能力提高的计划是（） A.职业设计计划 B.职业发展计划 C.绩效设计计划 D.绩效改进计划

2014年人力资源管理师二级重点知识点整理复习小抄(最新版本)

第一章人力资源规划组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作. 组织设计的基本原则：1任务与目标原则，2专业分工和协作的原则。3有效管理帐度原则。4集权与分权相结合的原则。5稳定性和适应性相结合的原则。新型组织结构模式： 1多维立体组织结构（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，它主要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2模拟分权组织结构（是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业……）。3分公司与总公司。4子公司与母公司。5企业集团。组织结构设计的程序： 1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择: 1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用. 企业组织结构变革的程序： 1组织结构诊断（[1]组织结构调查,主要资料有:①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图.[2]组织结构分析,①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.③分析各种职能的性质及类别.[3]组织决策分析,①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具备的能力;④决策的性质.[组织关系分析]）. 2实施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆,①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施:①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力). 3企业组织结构评价. 企业组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求. 企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来: 1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 企业结构整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段. 狭义人力资源规划:是特指企业人员规划.按照年度编制的计划主要有:1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划. 广义的:除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划;2员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划. 企业人力资源规划的作用: 1满足企业总体战略发展的要求;2促进企业人力资源管理的开展;3协调人力资源管理的各项计划;4提高企业人力资源的利用效率;5使组织和个人发展目标相一致. 企业人力资源规划的环境: (一)外部环境[1经济环境{①经济形势; ②劳动力市场的供求关系}2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素];(二)内部环境[1企业的行业特征2企业的发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统] 制定企业人员规划的基本原则: 1确保人力资源需求的原则;2与内外环境相适应的原则;3与战略目标相适应的原则;4保持适度流动性的原则. 制定企业人力资源规划的基本程序: 1调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施.5人员规划的评价与修正. 企业各类人员计划的编制：一人员配置计划；二人员需求计划；三人员供给计划；四人员培训计划；五人力资源费用计划；六人力资源政策调整计划；七对风险进行评估并提出对策。人力资源预测：预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。人力资源需求预测——就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。人力资源需求预测的内容: 1企业人力资源需求预测;2企业人力资源存量与增量预测;3企业人力资源结构预测;4企业特种人力资源预测. 人力资源预测的作用: 1对组织方面的贡献(①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求②提高组织的竞争力③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础).2对人力资源管理的贡献(①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据②有助于调动员工的积极性).影响人力资源需求预测的一般因素：1顾客需求的变化（市场需求）；2生产需求；3劳动力成本趋势（工资状况）；4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每个工种员工的移动情况；7旷工趋向（或出勤率）；8政府的方针政策的影响；9工作小时的变化；10退休年龄的变化；11社会安全福利保障。人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序如下：一、准备阶段（1构建人力资源需求预测系统；2预测环境与影响因素分析[常见的环境分析方法如下：①SWOT分析法②竞争五要素分析法]；3岗位分类；4资料采集与初步处理）二、预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符号职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果[现实的人力资源需求量]4、对预测---5—6--）；三、编制人员需求计划。人力资源需求预测的原理:它遵循预测学的原理,一般应用以下原理:1惯性原理;2相关系原理;3相似性原理. 人力资源需求预测的定性方法——可以分为定性预测和定量预测两大类。定性预测——主要有1经验法（经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。）、2描述法（是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设）3和德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。一般分四轮进行，1第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；3第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；4第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家进出最后意见及根据）。定量方法——1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4 回归分析法、5经济计量模型法、6灰色预测模型法、7生产模型法、8马尔可夫分析法、9定员定额分析法（①工作定额分析法②岗位定员法③设备看管定额定员法④劳动效率定员法 ⑤比例定员法）、10计算机模拟法人力资源需求预测定量方法的注意事项： 1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符号实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。一、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值总量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。二、影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果 1

培训效果评估方法

培训效果评估方法一个完整的培训流程应该包括四个步骤。培训需求分析——根据需求设计、选择培训课程——具体的授课过程——效果评估。 ---反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 ---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 ---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 ---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 ---学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 ---这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 ---但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 ---应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 ---行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 ---这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 ---但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。

人力资源管理--绩效评估

人力资源管理--绩效评估第七章绩效评估第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点 1、绩效的含义指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效（task performance）”就是指工作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效（ contextual performance ）”指工作行为。绩效又分为组织绩效和员工绩效。理解这个含义 1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。 2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。 3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 2、绩效的特点⑴多因性绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示：式中P（performance）为绩效，S(skill)是技能，O(occasion/opportunity )是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。⑵多维性绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。⑶ 动态性绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩效评估的含义绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。三、绩效评估的目标和要求绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：⑴提升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献相应的激励

人力资源管理管理小抄.

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1.从微观的角度看，人力资源:就是组织中的全体员工。 2.评价中心:不是一个评价机构，而是一种人才测评的方法。包括面试、笔试、公文处理模拟、无领导小组讨论、企业决策竞赛等一系列活动，用以测评被测评者在相关方面的表现出的行为。 3.个性:（态度、兴趣、行为倾向）是一个人的全部内在与外在的独特品质的总和，是个人对别人施加影响与认识自己的独特方式。 4.信度:也叫测评工具的可靠性.是指测评的稳定性和一致性.即用两项类似的测试来衡量同一个人,得一结果应该基本相同;在不同的时间,用相同的测试去衡量同一个人,结果应该基本相同. 5.效度:也叫测评工具的有效性.可分为准则的有效性和内容的有效性。 6.培训:是企业实施的有计划的、连续的、系统的学习行为或过程，目的是改变或调整受训人员的知识、技能、态度、思维、观念、心理，从而提高其思想水平及行为能力，使其有适当的能力去处理担任的工作，甚至是准备迎接将来工作上的挑战。 7.个人职业管理:是指个人对自己确立职业目标、进行职业规划、通过寻找机会、持续努力取得职业成本的过程。 8.绩效:是指与组织效率有关的能力、行为和结果。 9.报酬:是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括内在报酬与外在报酬。 10.薪酬:是外在报酬中的主要部分，是因员工为企业所做的贡献而获得的直接和间接的货币收入人力资源的构成包括：体质、智质、心理素质、品德、能力素养和情商。 11.工资结构:是指一个企业的组织结构中各个职务的相对价值及其对应的实付工资间的关系。 12.宽带薪酬:就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 13.从广义上看，人力资源战略规划是指根据组织发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。这一定义强调的是人力资源管理对战略的支持。 14.从狭义上看，人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。这一定义强调的是人力资源的平衡。 15.人力资源对于企业的作用：通过提供人力资源产品和服务，员工的需要得到满足，员工的生产率得以提高，员工为顾客提供满意的产品，顾客的需求得到满足，从而企业可以持续发展。人力资源的双重性是指人力资源具有生产性和消费性。 16.廖建桥认为人力资源管理是P1、P2、P3、P4、P5的函数，P1是指组织结构设计和岗位分析， P2是指招聘和培训，P3是指绩效考核，P4是指薪酬福利，P5是指员工关系、员工激励和企业文化。 17.一般地认为，人力资源的职能主要包括：职位分析，人力资源规划、招聘与甄选、培训管理、职业管理、绩效考核、薪酬管理和劳动关系管理，其中职位分析是其他所有管理职能的前提和基础。 18.用关键事件法进行岗位分析时，对事件的描述内容包括：导致事例发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；典型事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。 19.职务说明书的主要内容应包括: 职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。 20.招聘广告设计的原则：吸引注意，激发兴趣，创造愿望，促使行动。 21.面试的问题可分为：行为性问题、开放性问题、假设性问题、探索性问题和封闭性问题。 22.人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的一系列管理活动。 23.人力资源开发活动贯穿人的一生，人力资源管理只局限在人的从业阶段。 24.培训的方法主要有：讲授法、视听法、研讨法、游戏训练法、工作教练法、角色扮演法、案例分析法和观察法。 25.绩效考核的技术可分为：主观考绩法和客观考绩法，排序法属于主观考绩法。 26.绩效管理的过程可分为四个步骤（PDSF）:计划、实施、考评、反馈。 27.平衡计分卡法是从组织的战略和愿景出发，把绩效考核的内容分为四个方面：财务方面、顾客方面、内部业务方面和学习成长方面。 28.薪酬设计的五大原则是：公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性。

人力资源管理评估方法

人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法人力资源管理评估方法对一个单位人力资源管理的情况应该有一个连续的评估。由于以前我们对人力资源的评估不多，因此在方法上也没有固定的格式。下面将根据发达国家的理论方法和实践经验，结合我国企事业单位的实际情况，介绍一种适合我国的评估方法，这种方法在一些单位使用后，效果较好。对人力资源管理分15项进行单项评估。 1、工作种类及分类 ⑴员工表现与能力 ⑵团队精神 ⑶就业及录用条件

⑷上岗主使用条件 ⑸职业发展道路（计划） ⑹激励和奖惩的实施 ⑺达到目标的能力和信心 ⑻安全工作实践管理 ⑼职来健康管理 ⑽不断完善管理 ⑾环境健康管理 ⑿事故调查和工伤管理 ⒀工作环境改造计划与实施 ⒁紧急情况（非常时期）的计划

⒂合同人和合同安排 2、评估小组的组成方法评估小组的组成：总经理或总经理授权的副总经理，人力资源部或人事部部长，风险管理委员会主任，办公室主任，财务部主管，发展部部长，各业务部门（车间、处室）主管2—3人，普通员工3—5人。 3、评估标准评估标准分为10项，每一项后面的数字为计算基数。 ⑴法人知道 00 ⑵政策及规章 20 ⑶有危机感 10 ⑷了解并咨询 10

⑸研究与发展 10 ⑹管理知识和责任 10 ⑺发展计划 10 ⑻问题分类与记录 10 ⑼培训与教育 10 ⑽具体实践 10 4、评分原则评分原则分为5项，每一项后面的数字为计算基数。 ⑴没有考虑（单位对这一项没有兴趣，无考虑）00 ⑵已有考虑（单位对某项已开始感兴趣并了解）25 ⑶准备并开始（对某项已做了准备并试着做） 50

⑷已建立并进行（积极行动并为此而进行培训）75 ⑸已成例行规律（对该项已摸出规律并完善） 100 5、计算方法本评估方法的计算方法分为四步： ⑴将15项的其中某项套到评估方法的10项里来衡量，确定属于哪一项。 ⑵将属于这一项的该条套入评分原则里的5项来测定是属于25，还是50。 ⑶将评估方法项所得的数字乘以评分原则的百分比，看得出的是 2.5还是7.5。 ⑷将各项乘完的分数相加，看得出的是多少分。 6、评估结果评估结果分为4种：

201805南大-人力资源管理概论第2次作业

说明：本题得分：2 题号:3 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:2 不同意“强化-----惩罚”行为模式，提倡观察模仿学习，强调学习者对变化的环境的反应能力，是（） ?A、终身教育理论 ?B、学习型组织理论 ?C、社会学习理论 ?D、素质教育理论学员答案：c 说明：本题得分：2 题号:4 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:2 在绩效管理的基本流程中，将绩效评价成果依据绩效计划书的责任约定及时奖惩兑现的环节是（） ?A、绩效计划 ?B、绩效实施 ?C、绩效应用 ?D、绩效评价学员答案：c 说明：本题得分：2

题号:5 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:2 在职人员离开工作岗位，到学校或其他培训机构集中进行学习和进修，此种员工培训形式称为（） ?A、不脱岗培训 ?B、岗前培训 ?C、社会办学 ?D、脱岗培训学员答案：d 说明：本题得分：2 题号:6 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:2 将职业生涯阶段分为“幻想期”、“尝试期”、“现实期”的职业生涯发展阶段理论是（） ?A、格林豪斯的职业生涯阶段理论 ?B、施恩的职业生涯阶段理论 ?C、职业生涯发展“三三三”理论 ?D、金斯伯格的职业生涯阶段理论学员答案：d 说明：本题得分：2 题号:7 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:2

在人力资源文化中，非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理的是（） ?A、漠不关心的人力资源文化 ?B、一体化的人力资源文化 ?C、严厉的人力资源文化 ?D、富有爱心的人力资源文化学员答案：b 说明：本题得分：2 题号:8 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:2 在下列绩效考核方法中，哪一种实现了考评系统与控制系统的完美结合（）?A、关键绩效指标 ?B、平衡计分卡 ?C、标杆管理 ?D、目标管理学员答案：b 说明：本题得分：2 题号:9 题型:单选题（请在以下几个选项中选择唯一正确答案）本题分数:2 在绩效考核方法中，“因素考核法”属于哪种绩效考核（） ?A、以员工比较为基础的绩效考核 ?B、以业绩报告为基础的绩效考核

人力资源培训效果评估管理实务

人力资源培训效果评估管理实务一、受训学员调查问卷 ××公司关于××培训的调查问卷（由受训学员填写）填写说明： 1．请您如实填写本次培训情况，并按时交到公司人力资源部。 2．请您对本次培训项目给予真实的评价，以利于我们今后改进公司的培训工作。 3．请您在选择的答案方框内打“√”。 4．本问卷由受训学员亲自填写并签字确认，请勿由他人代写。培训项目（课程）培训讲师培训日期评估项目及内容评估等级很好较好一般较差培训组织1．培训时间安排的合理性□□□□2．培训场地安排的合理性□□□□3．培训辅助的设施设备□□□□4．培训资料、教材的准备□□□□5．培训现场的纪律维持情况□□□□ 培训讲师1．培训讲师的专业水平□□□□2．培训讲师的教学方式□□□□3．培训讲师的授课技术□□□□ 总体评价1．本次培训对您的工作是否有帮助有□无□ 2．参加本次培训，您有哪些收获 □接触到了一些实用的新知识 □获得了工作中的实用技巧和技术 □帮助我端正了以前的工作态度 □让我对自己有了一个客观的认识 3．总体上讲，您对本次培训的评价很好□较好□一般□较差□ 培训改善1．您对本次培训是否还有其他改善建议

2．您认为公司还应组织哪些方面的培训谢谢您的支持与配合！祝您工作顺利！二、培训讲师调查问卷 ××公司关于××培训的调查问卷（由培训讲师填写）培训项目（课程）受训人数培训日期评估项目记录内容 1．学员对培训项目的参与情况 2．学员对培训内容的理解程度 3．学员回答问题的积极性、踊跃性 4．学员回答问题的准确程度 5．培训成绩在60分以下的学员人数及分布情况 6．培训成绩在60～80分的学员人数及分布情况 7．培训成绩在80分以上的学员人数及分布情况 8．学员参加培训后解决的问题说明 9．学员参加培训后仍存在的问题说明谢谢您的支持与配合！祝您工作顺利！三、培训知识测试试题 ××公司“5S”培训知识测试题姓名：职位：部门：性别：年龄：日期：首先感谢您参加本次培训，请您在30分钟之内做完以下各题后，将本卷交给培训专员，我们将在一个工作日内公布成绩，祝一切顺利！下列每道题的答案中至少有一个正确选项，请将您选定的答案的英文编号填入括号内。 1．对待5S检查和批评意见，属下应抱着（）的心态来执行。 A．纯粹找碴、无事生非B．立即纠正、心存感激C应付糊弄、得过且过

人力资源管理评估doc10

人力资源管理评估 doc10

人力资源管理评估第一部分案例情景情景一：职能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完

预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。情景三：利润中心传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利

人力资源管理概论的小抄

1人力资源：“人力资源有一种其它资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。”“作为一种资源，人力能为企业所…使用?，然而作为…人?，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。”——彼得·德鲁克 2人力资本指人们以某种代价获得的并能够为其使用者带来持久性收入来源的各种知识、技能等的集合。涵义：A 人力资本并非指劳动者本身，而是指其所具有的知识、技能以及体力等。B人力资本的获取或存量的增加，必须经由有意识地对人力资本的投资才能形成。C人力资本是一种能够带来持久性收入来源的能力，即人力资本作为资本具有生产性。 3人力资源管理就是组织通过各种政策、制度、技术和管理实践，对人力资源进行合理配置，有效开发和科学管理，从而影响雇员的态度、行为和绩效，以期有效实现组织目标的管理活动。 4人力资源管理职能：①吸引：a、确认企业中的工作要求；b、确定任职者数量及资格；c、对有资格的申请者提供均等的选择机会。②录用：据工作需要定最合适人选的过程。③保持：a、保持员工有效工作的积极性；b、保持安全健康的工作环境。④发展：提高员工KASOS以保持和增强其竞争性。⑤评价：即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。⑥调整：试图让员工保持所要求达到的绩效而进行的一系列活动。 5彼得·德鲁克：《管理的实践》，1954年，企业的目的：创造顾客。企业的主要功能：营销与创新。管理的职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。三个经典问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？未来的管理者？《卓有成效的管理者》，1966年，管理者：泛指知识工作者、经理和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。 ——卓有成效管理者的五项修炼：A、掌握自己的时间；B、注意使自己的努力产生成果，重视贡献（以服务对象为中心）；C、利用优势作贡献；D、要事优先；E、善于做有效决策。 6企业竞争力：⑴竞争力：是企业长期的、持续的生存能力和盈利能力（张维迎《竞争力与企业成长》）。⑵企业最重要的竞争力：企业内部积累的互补性知识；企业的信誉。⑶基本竞争战略——迈克尔·波特：成本领先、差别化、重点集中。 7企业的核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。如：联想集团。核心能力的特点：价值性、独特性、难模仿性、组织化。来源：企业最重要的核心能力有二：一是企业所拥有的独特资产，尤其是互补性知识资产；二是企业信誉（企业唯一的价值）。 8人力资源管理发展：①科学管理前阶段：亦即工业革命以前的时期。②科学管理阶段：“科学管理之父”——泰罗。③人际关系运动阶段：梅奥：“霍桑实验”。④从人事管理到人力资源管理。新趋势：人口是基础，人力资源是关键，人才资源是核心，人才是结果。关键：激励。 9.职位分析：是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职务的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。——它是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识、技能、责任等资格条件的过程。内容：①职位界定。对工作岗位存在的时间、空间范围作出界定；再对岗位活动内容进行系统分析——岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、本岗位与相关岗位之间的关系等。②任职者资格要求。知识、经验、道德、心理、身体等。③成果表述。按规定程序和标准，以文字和图表形式，制定工作说明书、岗位规范等人事文件。职位分析的最终目的：实现人—职匹配；促进人—组织匹配。 10KSAOs：①Knowledge 知识：指对信息，尤其是客观的、程序性的事物本质的理解，这种理解有助于成功地完成工作任务。②Skill 技能：在完成一项具体任务时，表现出的个体的熟练性和资格的级别。③Ability 能力：更通用的概念，表示在开始完成一项任务时体现的持久的特性或工作能力，例如完成一项体力的或智力功能的能力。④其它个性特点（other Personalities）：包括性格、气质、兴趣、态度、动机。 11职位分析的成果表现：⑴职位说明书：①工作描述（职位描述）：规范职位本身的内涵和外延的描述性文件。②工作规范（任职者资格）：:与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格的最低要求。显性、隐性。⑵职位分析报告：内容泛，主要阐述职位分析过程中所发现的组织管理的问题、矛盾及解决方法。 12职位分析的程序和方法：程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结完成阶段、运用修订阶段。方法：①通用方法：访谈法、问卷法、主题专家会议法（SMEs）、文献分析法、工作日志法、观察法；以人为基础的系统性职位分析方法；以工作为基础的系统性职位分析方法；传统方法。 13职位评价：⑴概念：:职位评价是在职位分析的基础上，对企业所设岗位的难易程度，责任权限大小等相对价值的多少进行评价。⑵特点：①评价中心是“事”“物”，而不是“人”②对各类岗位的相对价值进行衡量的过程③对同类不同层级岗位相对价值衡量评比⑶原则：对岗不对人；参与原则；结果公开。⑷基本功能:①为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据；②定性分析，定量测评工作岗位的综合特征；③使各岗位在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，显示各岗位地位和作用；④为岗位归级列等奠定基础。⑸职位评价方法：①非解析法（排列法、分类法）：整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置。②解析法（因素比较法、评分法）：把一个工作岗位的内容划分为基本要素，进行要素之间的相互比较。然后汇总把各部分比较结果来排列该岗位的名次。排列法（适合规模小、生产单一、岗位少）：简单排列法（序列法），选择排列法（交替排列法），成对比较法（两两配对比较）；分类法——排列法的改进（适合岗位差别明显企业）。因素比较法——评分法的改进（适合有薪酬调查企业）；评分法——点数法（适合大中型企业）。 14人力资源规划：①广义：根据组织的发展战略、目标及内外部环境的变化，对人力资源管理工作进行筹划和安排的过程。是战略规划和战术计划的统一。②狭义：对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备、调整或减少相应的人力资源。根本目的：寻求人力资源供需动态平衡。 15影响人力资源规划的因素：①内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。②外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策、法律的变化；行业发展状况变化。 16迈克尔·波特：“钻石体系”。影响宏观竞争优势的五个方面关键要素：生产要素，人为要素比自然条件重要；需求条件（产业冲刺动力），主要国内需求；相关与支持性产业；企业，即企业战略、结构、竞争；政府，致力于干预与放任的平衡，以提升产业的竞争力。 17人力资源规划的内容：①战略规划，是各种人力资源具体计划的核心、关键性规划。②组织规划，整体框架。 ③制度规划，重要保证。④人员规划，是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括HR现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用规划，人工成本和人力资源管理费用的整体规划。包括：人力资源费用预算、核算、审核、结算、控制。人力资源规划的内容：人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划。具体表现：总规划；人员补充计划；人员分配计划；人员接替和提升计划；教育培训计划；工资激励计划；劳动关系计划；退休解聘计划。 18人力资源规划程序：三阶段：信息收集与处理阶段；总体规划与分析阶段；制订与实施计划阶段。七步骤：①明确战略对HR规划的要求、HR规划对战略的支持；②现有人力资源盘点；③人力资源需求预测；④人力资源供给预测；⑤制订人力资源战略规划；⑥执行并监控人力资源战略规划；⑦评估人力资源战略规划。 19人力资源规划的执行层次：①企业层次（“一把手”亲自参与）：:基于经营战略，确定指导方针、政策。②跨部门层次（副总参与）：对各部门人力资源规划的执行情况进行协调、监督、效果评估。③部门层次：a.HRM部门：专家、制订者、指导者、销售者；b.其他部门：部门经理应参与规划制定。 20人力资源规划的执行者：专职部门推动执行，各级管理者合作。有三种方式：HR部门负责，其他部门配合；某个具有部分人事职能的部门与人力资源部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队。 21HR规划的系统推进：①与招聘的关联性：招聘应在其指导下，形成合理人才梯队。②与绩效评估关联性：完善的评估提供企业各员工平衡发展的信息。评估结果体现在规划上，提高人员配置适应性和规划科学性。③与薪酬管

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