预算控制程序与类型
控制的方法与技术
2．经营比率：
市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率
（五）盈亏分析（量本利分析）
金额C、I
收入I
总成本C
固定成本 CF
销售量Q Q0
[1] Q=（CF+P）/（M-CV'）； [2] Q0=CF/( M-CV'）
Q：销售量， CF：固定总成本， P：利润， M：产品单价， CV’：单位变动成 本
作用：1．预测实现目标利润的销售量 2．分析各因素变动对利润的影响 3．进行成本控制 4．判断企业经营的安全率
例：世界橄联办运动会，门票7美元/张， 其中60分为可变成本，其余6.4元含管理 费和利润，经营费460万/年，求盈亏平 衡点Q0。
二、现代预算控制方法
（一）时间事件分析法 * 进度表：甘特图
第五篇 控制
第一章 控制工作概述
控制:是指对组织内部的管理活动 及其效果进行衡量和校正，以确保组 织的目标以及为此而拟定的计划得以 实现。
第一节 控制程序与控制类型
一、控制的基本程序 1．确定标准 2．对照标准衡量实际工作 3．采取纠正措施 二、选择关键控制点和标准
• 关键控制点：最反映组织目标的标准、对组 织明显有利/有害的因素、组织活动中的限 制因素等。
方案 A4 A3 A1
A2
C1 C2 C3
成本C
第二节 非预算控制
一、传统的非预算方法 （一）亲自视察 （二）专题报告与分析 （三）统计数据资料 （四）比率分析
1．财务比率（财务状况）
获利水平：资本金利润率、销售利润率、 营业收入利税率、成本费用利润率
偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率 营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、
预算控制方式
企业经营中的预算控制方式预算监控通常使利用信息系统进行在线控制，并结合内控流程设计关键控制点、对执行结果进行分析通报，以及开展内部审计等多种方式进行。
信息系统可以实现事中的结点控制并及时反馈各种预警信息。
同时，在线控制也可以分别实现对个项和总额的控制，更可以实现二者的结合，进行集中控制。
这也是实施预算信息系统最重要的作用之一。
在企业实际运营中，企业一般将上述四种方式结合起来，综合应用，通过重点控制体现成本效益原则，对预算的执行进行有效监控，达到运营目标，实现最优监控效果。
1. 预算执行的控制方式（1）信息系统通过信息系统，对重点预算事项（重点费用、材料采购支出、资本支出等）进行实时在线监控，不但能够体现实时控制的思想，真正达到事中控制，而且能达到控制严格、数据准确，执行各种内部管理方面的统计也更为快捷及时。
当然，通过信息系统的在线控制，也可能会出现由于种种例外情况影响业务的顺利进行，并造成信息系统中的信息流和实际单据流的核对较为烦琐。
因此，根据重要性和“80/20”原则，可以对重点费用、采购支出和资本支出实施在线严格控制，而其他小额费用、非重要的例行采购支出可以实施较为宽松的在线控制。
具体预算信息系统控制流程如图所示。
预算信息系统控制流程预算信息系统可以是独立的预算信息系统，也可以是ERP系统中的预算模块。
（2）内控流程在系统外，对常规预算内事项，通过事先制定的控制流程进行一般的业务审批。
通过内控流程进行预算控制，严格程度不如预算信息系统，需要人工判断是否超预算，及时性和准确性会大大降低。
内控流程较易被员工和各级管理层所接受，但是较为灵活的方式也会降低其预算控制的水准。
（3）分析通报对相关预算事项，通过月度、季度、年度的定期报告或者会议对各责任中心的预算执行情况进行分析、披露、通报和奖惩。
此种预算控制形式是典型的事后控制形式，缺乏及时性特征，是一种“马后炮”预算控制方法，其严格程度与预算信息系统和内控流程控制形式相比显著降低。
全面预算管理制度流程
全面预算管理制度为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。
本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。
第一章全面预算管理的基本内容第一条全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。
全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。
第二条全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。
第三条全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。
资金预算按月滚动编制。
第四条全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。
第五条编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求：1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制；3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施；4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则；5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。
预算控制PPT课件
结束时就作了修改。
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。
二.全面预算的编制程序
在国外许多企业中，常设性“预算委员会” 。该委员 会通常由公司的总经理和各职能部门（包括销售、生 产、采购、财务）的负责人，以及总会计师等所组成。
预算委员会提出 明年战略目标和 各部门的具体任 务
性。正如某个观察家所说：“没有企业计划去失败，但是 失败的企业中，有许多没作计划。”
企业预算
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标
•公司准备向哪 个 •方向发展？ •公司要完成些 •什么目标？ •何时完成？
前提条件研究
•公司的运行将 •在什么样的环 •境（内、外） •中进行（先在 •与将来）？
战略分析、编制计划和预算的关系
长期计划
长期预算
战略分析
短期计划
短期预算
战略分析是编制长期计划和短期计划的基础，而这些计划 又可用于编制预算。该图中的箭头指向两个方向，是因为 战略、计划和预算都是相互关联的，相互影响的。预算为 管理者提供信息反映他们的战略计划可能造成的影响。管 理者采用这个反馈信息修改他们的战略计划。
预算编制的特点：
预算以货币金额表示，但是有的金额需要用非货币数 量单位来说明。EG：生产单位或销售单位等。
预算必须得到管理部门的认可，使管理人员都同意承 担实现预算指标的责任。
预算应受到上一级领导的审查 实际工作绩效要定期的同预算进行比较，其差异应该
分析说明。
预算的缺点：
• 可能导致过多追究个人责任,有两种情况： • A、上级责怪下级 • B、用预算
简述预算编制的程序与方法
简述预算编制的程序与方法预算编制是企业在策划与管理过程中的一项重要工作，它对于企业的发展和决策起到了非常重要的作用。
企业在制定预算时需要遵循一定的程序和方法，以保证预算的科学性和可行性。
预算编制的程序包括以下几个步骤：1. 明确预算编制的目标和范围：企业需要明确预算编制的目的和范围，确定预算编制的重点和主要内容。
在此基础上，确立预算编制的原则和方针。
2. 收集和整理相关信息：企业需要进行市场调研、内外部环境的分析，收集与预算编制相关的信息资料，包括历史数据、市场趋势、竞争对手的情况等。
3. 制定预算指标：企业需要根据收集到的信息，制定预算指标，包括收入预算、成本预算、利润预算等。
预算指标需要具备可操作性和可测量性，可以由前期的数据和运营计划进行调整和修改。
4. 制定预算计划：企业根据预算指标，制定具体的预算计划，包括各项预算的具体数额、时间安排、责任人等。
在制定计划时，需要考虑实际情况和市场发展趋势，合理分配资源，确保预算的可行性。
5. 编制预算报告：企业需要将预算计划编制成预算报告，向上级管理层和各部门进行汇报和审核。
预算报告需要包括预算编制的依据、内容和原则等，以及对预算计划的解释和说明。
6. 预算审核和修订：企业的上级管理层需要对预算进行审核和修订，确保预算符合企业整体发展的方向和需求。
在审核过程中，可能需要对预算进行调整和修改，以更好地适应市场的变化。
7. 预算执行和控制：企业在预算执行过程中，需要建立一套科学的预算控制系统，对预算执行情况进行监控和分析，及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和改进。
预算编制的方法主要包括以下几种：1. 历史数据法：企业可以通过分析历史数据来预测未来的收入和成本，从而制定预算。
该方法适用于企业经验丰富、历史数据准确可靠的情况。
2. 经验法：企业可以基于过往的经验和专业知识，对预算进行估计和判断。
这种方法适用于新兴产业或缺乏历史数据的情况。
3. 辅助法：企业可以采用统计分析和模型计算等方法，辅助制定预算。
控制与预算
⑶事后控制 事后控制即发生在行动或任务终了之后的控制。 事后控制即发生在行动或任务终了之后的控制 。 事后 控制的主要特征是， 控制的主要特征是 ， 根据事先确定的控制标准对实际 工作绩效进行比较、分析和评价。 工作绩效进行比较、分析和评价。 事后控制的最终目的是根据对实际工作绩效的评价， 事后控制的最终目的是根据对实际工作绩效的评价 ， 为未来的事前控制和过程控制打下基础。 为未来的事前控制和过程控制打下基础。 2、 2、根据控制的性质可以把控制分为预防性控制和纠正 性控制。 性控制。 ⑴预防性控制 预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠 正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 ⑵纠正性控制 纠正性控制是当出现偏差时采取措施使行为或活动返 回到原先确定的或所希望的水平。 回到原先确定的或所希望的水平。
3
控制的特点
是一个信息反馈系统 有前提条件 有一定实施步骤 是一个有组织的系统 在纠正偏差时要有一定的投入和措施 通过控制能使组织活动达到新高度
4
㈡控制的重要性 1、控制的原因 、
在现代组织管理中，控制是必不可少， 在现代组织管理中，控制是必不可少，由于以下几个 方面的原因： 方面的原因： ⑴组织环境的不确定牲 ⑵组织活动的复杂性 ⑶管理失误的不可避免性
5
2、控制的作用 、
控制在管理中的作用有以下三点： 控制在管理中的作用有以下三点： ⑴完成任务的重要保证 计划在执行过程中并不能按部就班地进行， 计划在执行过程中并不能按部就班地进行 ， 只有有效 地实行控制，才能纠正偏差，切实保证计划的实现。 地实行控制，才能纠正偏差，切实保证计划的实现。 ⑵实现组织目标的重要手段 计划是针对未来的， 环境又在不断地变化， 计划是针对未来的 ， 环境又在不断地变化 ， 只有加强 控制， 才能确保计划符合环境的变化， 控制 ， 才能确保计划符合环境的变化 ， 最终保证组织 目标的实现。 目标的实现。 ⑶改进工作的有效手段 控制实质是对活动的反馈作出反映。 控制实质是对活动的反馈作出反映 。 根据反映情况分 析实际工作中出现的问题，可以使工作得到改进， 析实际工作中出现的问题 ， 可以使工作得到改进 ， 提 高工作效率。 高工作效率。
简述预算编制的程序与方法
简述预算编制的程序与方法预算编制是企业管理中非常重要的一环，它是根据企业的战略规划和目标，通过一定的程序和方法来预先确定企业在未来一段时间内的财务收支及资源配置情况，以实现预期目标。
预算编制的程序和方法主要包括预算制定、预算审核、预算执行和预算控制等。
预算编制的程序首先是预算制定。
预算制定是指根据企业的战略规划和目标，将企业的预算分为营运预算、资本预算、财务预算等多个层面进行制定，然后通过分解、指定责任等方式将预算任务下达到各个部门和责任人员。
在进行预算制定时，需要制定合理的指标和指导原则，明确预算编制的时间范围和资源限制，确保预算的合理性和可操作性。
预算编制的方法包括历史数据法、测算法、分解法等。
其中，历史数据法是基于过去的财务和业务数据进行分析和测算，根据历史数据的变化趋势进行预测和设定预算目标；测算法是通过市场研究、市场调查等手段，对外部环境和市场需求进行测算，进而设定预算目标；分解法是根据企业整体的预算目标，将其逐级分解为各个部门和责任人员的预算目标，确保财务和业务目标的协调一致。
在预算编制的过程中，还需要进行预算审核。
预算审核是对制定好的预算进行定性和定量的评估，以确定预算的合理性和可行性。
在预算审核中，需要检查各项预算指标是否符合公司战略和目标要求，预算编制是否合理和可操作，预算制定的数据是否准确和可靠等。
通过预算审核，可以及时发现和解决预算编制中的问题，确保预算的有效性和可控性。
预算编制的下一步是预算执行。
预算执行是将预算计划付诸实施的过程，需要按照预算计划安排工作、协调资源、实施控制，确保预算目标的实现。
在预算执行中，需要做好预算执行的计划、组织、指导和控制工作，确保各部门和责任人员按照预算目标进行工作，并及时对偏差进行分析和调整，以确保企业的财务和业务目标的达成。
最后，预算编制还需要进行预算控制。
预算控制是对预算执行过程进行监控和调整，以确保预算目标的实现。
预算控制可以通过设立预算控制系统、制定预算控制指标、进行预算控制分析等方式进行。
预算控制
生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量， 以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。完成生产 总量的需要后，企业就可以制订附属生产预算：
1。原材料预算； 2。劳动力预算； 3。生产间接费用预算。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年 末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产 品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。
为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是 指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料 方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付 的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。
直接人工预算
直接人工预算
直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需 的直接人工小时以及相应的成本。 直接人工成本 通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产 预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就 可编制直接人工预算。 计算公式： 预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直 接人工小时×单位工时工资率
计算公式：
预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计 业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用
制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便 为编制现金预算提供必要的资料。
生产成本预算
生产成本预算是以生产预算，直接材料 预算，直接人工预算和制造费用预算为 基础编制的。他的贬值比较简单。是编 制预算利润表和预算资产负债表的基础
预算控制的指导思想
一个高效率的预算控制体系，必须遵循的 基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率 和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集 团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体 系。包括两层基本涵义： （一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽 地位
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二、要求
1．控制系统应切合管理人员的个别情况 2．控制工作应确立客观标准 3．控制工作应具有灵活性 4．控制工作应讲究经济效益 5．控制工作要具有全局观点 6．控制工作应有纠正措施 7．控制工作应面向未来
第二章 控制方法、技术 第一节 预算控制
一、预算的性质
是一种计划、一种预测、一种控制手段
二、预算的种类：
存货周转率
2．经营比率：
市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率
（五）盈亏分析（量本利分析）
金额C、I
收入I
总成本C
固定成本 CF
销售量Q Q0
[1] Q=（CF+P）/（M-CV'）； [2] Q0=CF/( M-CV'）
Q：销售量， CF：固定总成本， P：利润， M：产品单价， CV’：单位变动成 本
1．经营预算 2．投资预算 3．财务预算
·传统预算的危险
三、几种非传统预算方法
1．零基预算法：
• 步骤 （1）明确目标及其种类与主次 （2）所有活动清零并提交计划报告和可行
性分析等 （3）重新编排活动次序 （4）编制预算（按次序分配） §优点及缺点
2．可变预算：成本随销售量的变化而变化， 主要控制固定成本费用
例：周一到周五的工作任务，到周三晚 的完成情况
一
1 2 3 4 5
二三
四五
2．分项预算编制 3．计划评审技术（统筹法）：
关键线路法：
由活动“→”、事件“O”和线路组
成。
2'
1
2
3
4
5
3
1
12
4
3
26
75 3
1
6 43
5 10 68
15 6 7
8
23
9
12
（二）程序控制 （三）目标管理 （四）信息技术控制
第五篇 控制
第一章 控制工作概述
控制:是指对组织内部的管理活动 及其效果进行衡量和校正，以确保组 织的目标以及为此而拟定的计划得以 实现。
第一节 控制程序与控制类型
一、控制的基本程序 1．确定标准 2．对照标准衡量实际工作 3．采取纠正措施 二、选择关键控制点和标准
• 关键控制点：最反映组织目标的标准、对组 织明显有利/有害的因素、组织活动中的限 制因素等。
作用：1．预测实现目标利润的销售量 2．分析各因素变动对利润的影响 3．进行成本控制 4．判断企业经营的安全率
例：世界橄联办运动会，门票7美元/张， 其中60分为可变成本，其余6.4元含管理 费和利润，经营费460万/年，求盈亏平 衡点Q0。
二、现代预算控制方法
（一）时间事件分析法 * 进度表：甘特图
谢谢大家！
• 标准的种类
三、控制工作的类型
（一）按作用环节不同来分 1．现场控制 2．前馈控制：
基于预测的前馈控制和顺馈控制 3．反馈控制：
端部反馈和局部反馈
（二）按改进工作的方式不同来分 1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差， 追究责任，要求改进
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质， 防止由于管理不当所造成的不良后果。
三、会计中心、利润中心、成本中心论：
管理中实行以会计、利润或成本为主 导，建立核算体系、财务体系、考核体 系，盘活资金存量，提高资金利用率， 不断降低成本，增加企业盈利。
四、企业生产中对生产和运营管理的控制
1．提高生产率（在一定时期内，符合相当 质量的投入-产出的比率）。
2．营运管理系统
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1420 .10.14 Wednes day , October 14, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 8:27:40 08:27:4 008:27 10/14/2 020 8:27:40 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1408 :27:400 8:27Oc t-2014- Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。08:27:4008 :27:400 8:27W ednesd ay , October 14, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1420.1 0.1408:27:4008 :27:40 October 14, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月14 日上午8 时27分 20.10.1 420.10. 14 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月14 日星期 三上午8 时27分 40秒08 :27:402 0.10.14 按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 0月上 午8时27 分20.1 0.1408:27Octo ber 14, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月14 日星期 三8时27 分40秒 08:27:4 014 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午8时27 分40秒 上午8 时27分0 8:27:40 20.10.1 4 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1420.1 0.1408:2708:27 :4008:2 7:40Oc t-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月14日 星期三8 时27分 40秒W ednesd ay , October 14, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 10.1420 20年10 月14日 星期三 8时27 分40秒2 0.10.14
方案 A4 A3 A1
A2
C1 C2 C3
成本C
第二节 非预算控制
一、传统的非预算方法 （一）亲自视察 （二）专题报告与分析 （三）统计数据资料 （四）比率分析
1．财务比率（财务状况）
获利水平：资本金利润率、销售利润率、 营业收入利税率、成本费用利润率
偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率 营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、
优点 方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职务来评价 方法之三：管理审计
结论：培养卓越的主管人员
（三）全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其 整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法：
1．预算汇总表 2．损益控制 3．投资报酬率
第二节 有效控制的原理与要求
一、原理： 1．反映计划要求 2．组织适宜性 3．控制关键点 4．控制趋势 5．例外原理 6．直接控制
费
用
制造费用 可
原材料 变
成
销C3
C2
C1
Q1 Q2 Q3
Q
3．项目预算（项目的计划和预算系统 PPBS） 计划、规划与预算安排在同一 系统中，以保持管理的一致性，寻求最 有效地调配资源，以实现目标的系统方 法。
即：计划→规划→预算→检查 → 反馈 优缺点
效益E
E3 E2 E1