建立业绩管理体系目的与准备工作概述
企业如何建立完善的会议管理体系
企业如何建立完善的会议管理体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业的高效运作离不开有效的沟通与协作，而会议作为企业内部沟通的重要方式，其管理体系的完善与否直接影响着企业的决策效率和工作质量。
然而，许多企业在会议管理方面存在诸多问题，如会议冗长、效率低下、决策难以落实等，这不仅浪费了大量的时间和资源，还可能导致企业错失发展机遇。
因此，建立一套完善的会议管理体系对于企业来说至关重要。
一、明确会议目的和类型首先，企业需要明确每次会议的目的。
是为了决策、沟通信息、解决问题还是协调工作？只有明确了目的，才能有针对性地组织会议。
同时，企业应根据不同的目的和需求，将会议分为不同的类型，如决策会议、工作汇报会议、问题解决会议、培训会议等。
每种类型的会议都应有其特定的流程和规则，以确保会议的高效进行。
二、制定合理的会议计划制定会议计划是会议管理的重要环节。
企业应根据工作的实际需要，合理安排会议的时间、地点和议程。
会议时间应尽量避免与员工的正常工作时间冲突，以免影响工作效率。
会议地点应选择安静、舒适、设施齐全的场所，为会议的顺利进行提供良好的环境。
议程的制定应详细、明确，将会议的主要内容和讨论顺序提前告知参会人员，让他们有足够的时间准备。
三、精心组织参会人员参会人员的选择直接影响会议的效果。
企业应根据会议的目的和内容，确定必要的参会人员。
避免无关人员参加会议，以免造成人员冗余和时间浪费。
同时，应提前通知参会人员会议的时间、地点、议程和相关要求，让他们做好充分的准备。
对于重要的决策会议，应确保有足够的权威人士和相关专业人员参加，以保证决策的科学性和可行性。
四、做好会议准备工作充分的会议准备是会议成功的关键。
会议组织者应提前收集相关资料，整理成会议文件，分发给参会人员。
对于需要讨论的问题，应提前进行调研和分析，提出初步的解决方案或建议。
同时，要准备好会议所需的设备和工具，如投影仪、麦克风、笔记本电脑等，确保会议能够顺利进行。
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)绩效管理优化方案1为建立有效的绩效激励机制，规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，制定本方案。
一、绩效考核目标公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。
二、制度制订（一）绩效考核的原则1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。
2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
（二）绩效考核的内容和形式考核形式：1、主管领导评议2、同级部门互评3、直属职能部门评分考核办法：1、查询记录法：对职能部门工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。
2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
（三）考核的组织与实施考核实施时间1、季度考核：季度考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。
2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。
考核实施办法1、各部门应该在考核前召开部门会议，总结本部门的工作情况以及计划安排下一阶段的工作，并对照考核要求组织实施考核工作。
2、建立考核组织机构。
公司设立考核领导小组，由公司领导、人力资源部负责人组成，负责最终审定考核结果。
人力资源部负责考核日常工作。
3、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
绩效计划的内容
绩效计划的内容绩效计划是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和员工的激励。
一个好的绩效计划可以帮助企业更好地激发员工的工作热情，提高工作效率，从而达到更好的业绩。
下面我们来详细了解一下绩效计划的内容。
首先，绩效计划应该明确员工的工作目标和工作任务。
这些目标和任务需要具体、可衡量，能够让员工清晰地知道自己需要完成的工作内容和达成的目标。
只有明确的工作目标，员工才能有明确的工作方向，才能更好地投入到工作中去。
其次，绩效计划需要明确工作标准和评价方法。
工作标准是指员工在完成工作任务时需要达到的质量要求，评价方法则是用来衡量员工完成工作的好坏。
这些标准和方法需要公平、公正，能够客观地反映员工的工作表现，从而为员工提供一个公平的竞争环境。
另外，绩效计划还需要包括激励机制。
激励是绩效管理的核心，它可以通过各种方式来激励员工，比如奖金、晋升、荣誉称号等。
激励机制需要能够有效地激发员工的工作积极性，让员工感受到自己努力工作的价值和意义。
此外，绩效计划还需要包括员工发展规划。
员工是企业的重要资源，他们的成长和发展直接关系到企业的长远发展。
因此，绩效计划需要包括员工的职业发展规划，让员工清晰地知道自己的发展方向和发展路径，从而更好地为企业发展贡献自己的力量。
最后，绩效计划还需要包括绩效考核和反馈机制。
绩效考核是对员工工作表现的定期评估，它可以帮助企业了解员工的工作情况，及时发现问题并加以解决。
而反馈机制则是为员工提供一个及时的反馈渠道，让员工了解自己的工作表现，从而及时调整自己的工作方向。
综上所述，一个完善的绩效计划应该包括明确的工作目标和任务、工作标准和评价方法、激励机制、员工发展规划以及绩效考核和反馈机制。
只有这样，企业才能更好地激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
希望本文所述内容能够帮助您更好地制定和实施绩效计划，为企业的发展贡献自己的力量。
建立业绩管理体系的意义和目的
签署范围
低
高层管理人员至
业务群体总裁层
中层管理人员至 业务单元层
中高基层管理人 员至工厂级
所有管理人员至 车间主任级
签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对 性的业绩合同，可以确保公司 的发展方向 对人员的评估激励效果：按 适合的业绩合同可有效地考核、 识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对 象将主要是对损益结果有重大 影响的管理人员。其下属人员 可由受约人按自身的业绩合同 分解成不同职责分工人员的关 键业绩指标以督促、考核下属 人员，不必须签定业绩合同
标上的历史业绩和未来期望制定
业绩管理
业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标
业绩合同将作为业绩评估和薪酬等 业绩效果管理的重要输入 23
管理人员业绩合同的设计原则
设计原则
目标： 通过业绩合同建 立科学的管理机 制，并使公司管 理人员的利益与 股东利益相一致
• 以价值为驱动
• 以岗位职 责为基础
• 设计并实施对领导层有重大 影响并可行的激励体制
• 各业务 群及业务单元每
3、监督业绩合同 季度向董事会回报实际
的完成情况
业绩达成状况
• 制定提高和改善业绩的
方案
21
有业绩合同人员管理流程的全年实施日程
贯彻
汇报
集 团 公 司
业 务 群/ 业 务 单 元
一 二三四五六 七 月 月月月月月 月
新宣 年布 度新 誓的 师战 启略 动举 会措
• 定量衡量经营活动 量化结果
• 由客观计算公式得 出
• 侧重考察当期业绩 • 侧重考察最终成果 • 侧重考察对经营成
果有直接控制力的
建筑工程项目管理体系
建筑工程项目管理体系1. 引言建筑工程项目管理体系是建筑工程项目管理的核心，它包含了组织、计划、执行和监控等一系列管理活动。
本文将介绍建筑工程项目管理体系的概念、重要性以及实施过程。
2. 概述建筑工程项目管理体系是为了有效地管理和控制建筑工程项目而建立的一套组织结构、管理流程和管理制度。
它的建立旨在提高项目的成功率、降低成本、提高效益，并确保项目按照计划和要求进行。
3. 重要性建筑工程项目管理体系的建立对项目的顺利进行至关重要。
它有以下几个重要方面的作用：3.1 提高项目管理效率通过建立标准的管理流程和制度，建筑工程项目管理体系可以提高项目管理效率。
它规定了项目的组织结构、角色和责任分工，确保各个环节的协调与配合，减少重复劳动和沟通成本，从而提高项目执行效率。
3.2 降低项目风险建筑工程项目管理体系通过制定规范和流程，可以有效地识别、评估和控制项目风险。
它包括项目风险管理、质量管理、安全管理等方面，确保项目在安全、质量和法律合规方面的要求得到满足，减少项目风险。
3.3 提高项目质量建筑工程项目管理体系通过规定项目的质量管理流程和要求，确保项目按照高标准的质量要求进行。
它包括质量控制、验收评估、质量改进等方面，提高了项目的质量，增加了项目的竞争力。
3.4 提升项目管理能力建筑工程项目管理体系通过规范和流程的建立，提升了项目管理的专业化水平和能力。
它为项目管理人员提供了清晰的指导和参考，促进了项目管理人员的培训和发展，提升了整个团队的项目管理能力。
4. 建立过程建立建筑工程项目管理体系需要以下几个步骤：4.1 规划与准备在建立之前，需要进行规划和准备工作。
确定项目管理体系的目标和范围，明确所需资源和投入，制定建设方案和时间计划。
4.2 设计与实施在规划和准备工作完成后，开始进行设计和实施阶段。
设计项目管理体系的组织结构、流程和制度，制定相关文件和表格，进行培训和沟通。
4.3 验证与监控项目管理体系的设立需要经过验证和监控。
公司年度绩效实施总结(3篇)
第1篇一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业对内部管理的要求越来越高。
绩效管理作为企业内部管理的重要组成部分，对于提升企业整体竞争力具有重要意义。
本年度，我司全面实施绩效管理，旨在通过科学的绩效评估体系，激发员工潜能，提高工作效率，实现企业战略目标。
现将本年度绩效实施情况总结如下：二、绩效管理体系建设1. 绩效管理体系框架搭建：本年度，我司结合企业实际情况，建立了涵盖公司、部门、岗位三个层级的绩效管理体系。
公司层面，明确了公司战略目标，并将其分解为年度经营目标；部门层面，将公司年度经营目标细化为部门目标；岗位层面，将部门目标进一步细化为岗位目标。
2. 绩效指标体系设计：在绩效指标体系设计上，我司遵循SMART原则，即指标要具有可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）。
同时，结合公司战略目标和各部门职责，确定了公司级、部门级和岗位级KPI指标。
3. 绩效评估方法：我司采用360度绩效评估方法，即上级、同事、下属、客户等多方对员工进行评估。
此外，还引入了绩效考核软件，实现绩效评估的数字化、智能化。
三、绩效实施过程1. 绩效沟通与培训：为确保绩效管理体系的顺利实施，我司开展了多场绩效沟通与培训活动，使员工充分了解绩效管理体系的目的、方法和要求。
2. 绩效目标设定：在各部门、岗位目标的基础上，员工与上级共同制定了个人绩效目标，确保个人目标与部门、公司目标的一致性。
3. 绩效过程管理：我司建立了绩效过程管理体系，包括定期召开绩效沟通会议、跟踪绩效目标完成情况、提供必要的支持与帮助等。
4. 绩效评估与反馈：在年度末，根据绩效指标完成情况，对员工进行绩效考核，并给予相应的绩效反馈。
四、绩效实施效果1. 员工积极性提高：通过绩效管理，员工对自身工作有了更清晰的认识，明确了工作目标和努力方向，从而提高了工作积极性。
2. 工作效率提升：绩效管理体系的实施，使员工更加关注工作效率，有效提升了工作效率。
正确运用OGSM(目的、目标、策略、测量)进行工作管理教材
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练习和反馈
• 柜台单产提升 • 品牌认知度提升 • 经销商合作度提升
• 订货会成功 • 新品设计 • 产品生产管理 • 培训体系建立 • 部门年度规划 32
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目标（Goals)
怎样衡量达成目的过程中的进展； 对目标的所作的1，2或3年的量化，指经常 追踪； 可能的话用图表 报告； 目标应该是明确的，可量化，可实现并且 与目的一致。制定目标应遵循SMART原则
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目标设置工具
你是否设定了SMART的目标？
SPECIFIC：具体的
针对具体情况，制定具体行动或任务。
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衡量
如果1年内你成为了一名助理销售主任，则目标可以说是 达成了，也可以说策略是有效 的。在衡量目标时，销售 人员还要问自己这样6个问题：我在哪里？（如：我在一 家快速消费品公司。）我已经得到了什么？（如：我已经 是该公司的一名销售代 表，并且获得了相关的销售培训。） 我要去哪里？（如：1年内我要成为一名助理销售主任） 到达那里最好的办法是什么？（如：努力工作、提高销售 业绩。）到达 那里我会得到什么？（如：我会得到更大 的发展空间。）我是否到达了那里？（如：是的，我已经 到达了那里。）销售人员要把这些答案写出来，用来不断 地检查、 衡量、并修正你的目标。”
当问及一个人明年的计划的时候，很多人胸 有成竹；当你要求他按照 OGSM的模式描述他的计划时，他可能感觉很难，为什么？是他不善 于文字表达？抑或他不善于使用OGSM？
不！说明他根本没有清晰系统的想法。他可能还没有精确地分析 问题，没有看到核心问题的所在，所以他根本没有清晰的目的及目标， 也没有达到这些目标的时间；或许也不能清晰的知道在有限的资源下， 到底该重点什么、该放弃什么——这就是OGSM的作用。
目标与绩效管理
□ 教导 领导 □ 成立学习型组织 □ 团队 层级 □ 构筑共同的愿景 □ 创新 经验 □ 变革、危机管理 □ 绩效 公平 □ 考核、绩效管理 □ 能力 资格 □ 竞岗、末位淘汰 表现形式：360度全方位
以往管理者工作的侧重
1.完善部门建设 2.平衡边际矛盾 3.充当判决法官 4.制定规章制度
目标的分类 1
必须要求目标： □对决策成功具有强制性作用的目标； □如达不到这些目标,决策就会失败。 关键词： □必须确定满足这些目标的选择方案。
目标的分类 2
愿望要求目标： □不很关键,却是愿望所要达到的目标； □在决策中,需要另外的分类方法分出。
工作目标的沟通
沟通前的准备
估量员工的绩效能力
原则一： □宏观目标必须方向明确、令人鼓舞 原则二： □年度目标必须量化质化、可被分解 关键词： □企业发展战略目标必须清晰
目标确定的误区
□宏观目标指标惊人 □吹破牛皮 □年度目标模糊不清 □无所适从 □战略目标绝对保密 □无人理解 □部门目标互不支持 □各自为政 □个人目标行政指令 □缺乏回路
确定目标禁忌用语
□加大力度；努力提升； □高度关注；全面提高； □抓大放小；大力整改； □积极争取；全力以赴； □完善工作；提高质量； □杜绝漏洞；确保安全； □加强沟通；通力合作； □世界一流；国际水平。
愿景、工作责任表 MBO表一
公司愿景、使命宣言：
姓名： 职位： 部门： 入职日期： 签字日期：
次序
目标
负责程度
衡量标准
实现情况
问题分析
改进方案
业 绩 目 标
个人发展目标
沟 通 情 况
上级： 签字：
本人： 签字：
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部门工作使命举例：中粮集团公司总部
总裁
• 制造并维护科学的人员
管理系统，以确保在合
理的成本范围内维持高 人力资源部
效的人才结构和员工个
人才能的最佳使用。
• 协调预算概算过程，确定 财务部
财务目标及运行计划，以
最低成本保证经营中的资
金供给并使资金使用效益 区域与关联
最大化
公司管理部
• 协高管理地区分公司海外
任
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
业绩管理体系
推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
实现
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理程序的设计原则
设计原则 ❖ 以价值为驱动
❖ 业绩透明性
目标：
实施科学的管理程 序，以建立有效的 为业绩所驱动的经
营和管理模式
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率
•息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
11
在建立业绩管理体系前应首先决定的问题
❖ 业绩考核的形式 ----对中高层管理人员签署业绩合同 ----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据
❖ 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
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业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
推荐签署范围 高
所有员工
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关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点 不同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
资本计划 资本 预 算 程 序
制定 资本预算
确定业 绩目标值
签定业绩合 同并根据目 标评估业绩
2
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
与薪酬等人力 资源相连，塑 造积极向上的 企业文化和端 正的价值观， 实现对人的激
励
组织 意义
提供客观、公正衡量
个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连接的责7来自组织结构图可提供的信息
一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接 下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。
干部科长
总经理 人事处长
人事员
工资科长 人事员
了解过程中应注意的问题
•上下级关系的对应 •责权是否一致 •职能的重叠与空白
8
理解部门工作使命应注重的问题
•理解部门在组织中处于何种定位？ •部门的主要日常营运工作是什么？ •该部门实现了组织中的哪些战略目的？
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例
➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰
➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
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关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
关键业绩指标
签署范围
低
高层管理人员至
业务群体总裁层
中层管理人员至 业务单元层
中高基层管理人 员至工厂级
所有管理人员至 车间主任级
签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对 性的业绩合同，可以确保公司 的发展方向 对人员的评估激励效果：按 适合的业绩合同可有效地考核、 识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对 象将主要是对损益结果有重大 影响的管理人员。其下属人员 可由受约人按自身的业绩合同 分解成不同职责分工人员的关 键业绩指标以督促、考核下属 人员，不必须签定业绩合同
❖ 流程系统化 ❖ 创造足够激励
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连
➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
分公司及国外中粮参与投
资的关联企业。
法律部
• 管理律师事务，确保专业、
高效的法律服务以保护公
司合法利益
• 通过统一的专业经营活动
实现各业务种类价值最大化
行政部 战略发展部
党群工作部 审计部
• 以及时、高质量的信息， 积极的沟通和周到的服 务全面支持公司决策层 高效的运作，建设公司 形象
• 制定公司发展战略和目标， 协调和审定经营计划及重大 投资计划，以确保公司日常 的正常运营及新业务发展
• 定量衡量经营活动 量化结果
• 由客观计算公式得 出
• 侧重考察当期业绩 • 侧重考察最终成果 • 侧重考察对经营成
果有直接控制力的
工作
• 定性衡量主要工作不 易量化的效果
• 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察工作的过程 • 可以考察对经营成果
无直接控制力的工作
KPI与GS相互结合，实现 • 主管领导对公司价值关
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
1
业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程
战略规划
经营计划
业绩管理程序
经营计划 经营 预算 计划 程序 公司战略
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
薪酬机制和 激励机制
5
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
6
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
• 负责党、团及工会的日常工作
• 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益
中国食品 鹏利国际
中粮粮油进
中粮贸易
出口公司
发展公司
10
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工