可口可乐公司的案例分析报告
美国法律案件分析(3篇)
第1篇一、案件背景2014年，中国消费者协会（以下简称“中消协”）发布了一份名为《食品安全警示》的报告，报告中指出可口可乐公司生产的部分产品中含有过量的农药残留。
这一报告引起了消费者的广泛关注，并引发了可口可乐公司与中消协之间的法律纠纷。
二、案件经过1. 事件爆发2014年3月，中消协发布《食品安全警示》报告，指出可口可乐公司生产的部分产品中含有过量的农药残留。
该报告一经发布，便引发了消费者的恐慌和不满，可口可乐公司的产品销量受到严重影响。
2. 双方交涉事件发生后，可口可乐公司立即与中消协进行交涉，要求中消协删除报告中的不实内容，并公开道歉。
然而，中消协并未接受可口可乐公司的要求。
3. 法律诉讼2014年4月，可口可乐公司以名誉侵权为由，将中消协告上法庭，要求中消协公开赔礼道歉，消除影响，并赔偿经济损失1000万元。
4. 法院审理在法院审理过程中，双方就以下争议焦点展开辩论：（1）中消协发布《食品安全警示》报告的行为是否构成名誉侵权？（2）如果构成名誉侵权，中消协应承担何种法律责任？三、案件分析1. 名誉侵权的构成要件根据我国《侵权责任法》的规定，名誉侵权是指捏造、散布虚假事实，损害他人名誉，造成他人精神痛苦的行为。
名誉侵权的构成要件包括：（1）侵权行为人实施了捏造、散布虚假事实的行为；（2）受害人的名誉受到损害；（3）侵权行为与受害人的名誉损害之间存在因果关系；（4）侵权行为人主观上有过错。
2. 中消协发布报告的行为是否构成名誉侵权在本案中，中消协发布《食品安全警示》报告的行为，是否构成名誉侵权，主要从以下两个方面进行考量：（1）报告内容是否真实如果报告内容真实，即可口可乐公司生产的部分产品确实含有过量的农药残留，那么中消协的行为不构成名誉侵权。
反之，如果报告内容虚假，即捏造、散布虚假事实，则构成名誉侵权。
（2）报告是否损害了可口可乐公司的名誉在本案中，中消协发布的报告虽然引起了消费者的恐慌和不满，但并未直接对可口可乐公司的名誉造成损害。
可口可乐公司的案例分析报告
可口可乐公司的案例分析报告1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。
当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。
在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。
有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。
可口可乐品牌成功案例分析
可口可乐品牌成功案例分析可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。
可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐（中国）有限公司。
现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。
二十几年来，可口可乐（中国）有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。
可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功？通过在可口可乐（中国）饮料公司的切身工作体验，我深刻地认识到：可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的“黄埔军校”。
它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。
正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。
因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。
人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。
正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。
在经营发展过程中，人才对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。
企业人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约着生产力中各要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率的高低。
总之，人才是企业生产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。
下面让我们来具体分析可口可乐（中国）有限公司人才战略的一些成功经验和独到之处。
一、人才本土化战略不论是过去、现在，还是将来，只要是经营企业，销售商品，所有的发展战略、经营策略和市场营销手段均要切合当地实际情况，因为管理及营销均是科学性与实践性的统一。
可口可乐公司1979年重返中国时，虽已有九十多年的国际市场操作经验，但在中国真正开始经营实践却还是头一遭。
可口可乐管理案例分析
• 可口可乐公司在国外驾轻就熟地利用在美国很奏效的那些 策略。为了表明它无处不在，它是运动会上的主要饮料， 西班牙斗牛场上有它的红白色标志，澳大利亚的骆驼比赛 和新西兰的剪羊毛比赛场也有它的红白标志。
• 可口可乐公司并不认为零售生意太小而可以不去经营。哪 怕是最小的一笔生意，它也兢兢业业地去做。在日本，可 口可乐出版商业杂志，为夫妻店店主举办讲习班，讨论如 何更有效地经营和如何同较新式的销售方法竞争。在巴黎， 在数千家小食品店之一的巴古克斯家庭小店的屋顶上，也 悬挂着5英尺长的充气的可口可乐商标。
• 在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可 乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包 括"醒目"果味饮料系列、"阳光"茶饮料系列，以及"津美乐 ""雪菲力"、"岚风"蜂蜜绿茶饮料等。这种多品牌战略，以 可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬 达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母 舰队。
• 可口可乐公司是世界最大的软饮料公司。 公司总部设在美国亚特兰大。可口可乐公 司1919年9月5日在美国特拉华州成立。 1960年进入美国最大的100家工业公司的行
列。可口可乐公司是举世闻名的汽水大王， 它在全球各地有500余种产品销售，其中可
口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大 品牌 在全球最畅销汽水前5位中独占4位。 Coca-Cola广告遍天下，公司重视国际市场， 销售活动分布在145个国家和地区。
Coca-Cola
• 全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优 • 及强大之全球竞争力，品牌优势及良好之企业形象 • 产品拥有神秘配方 • 市占率高且为产业优先进入者,领导者及防卫者. • 研发能力及行销能力强 • 强势广告及通路 • 作业流程标准化
可口可乐公司案例分析
课程论文论文题目：可口可乐公司案例分析目录一丶公司概况 (3)1.1 公司的基本情况 (3)1.2组织架构 (3)1.31公司主营业务 (3)1.32公司发展战略 (4)二丶创业机会的识别 (5)2.1创业团队的构成 (5)2.2团队的激励模式 (6)2.3企业文化 (7)三丶商业模式 (7)3.1企业定位 (8)3.2业务流程 (9)3.3盈利模式 (9)3.4企业价值 (10)四丶营销策略分析 (11)五丶企业融资 (12)六丶案例总结 (13)6.1成功之处 (13)6.2建议 (14)一丶公司概况1.1 公司的基本情况可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）1.2组织架构三大业务部门分别为：可口可乐国际部门，由现任欧亚及非洲区负责人Ahmet Bozer领导；可口可乐美洲部门，由现任北美业务负责人Steve Cahillane领导；以及装瓶投资集团(Bottling Investments Group)，由现任公司副总裁兼装瓶投资和供应链总裁易斐南(Irial Finan)领导。
1.3公司主营业务及发展战略1.31公司主营业务可口可乐公司制造和分配浓缩饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。
可口可乐案例分析王凯
可口可乐案例分析王凯1、可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭到市场的拒绝？首先可口可乐公司没有考虑到顾客对老可口可乐的钟爱，大部分可口爱好者还是喜欢老得可口可乐，认为老的可口可乐是美国的一个象征和一个老朋友，突然把老可口彻底撤出市场就是背叛了他们。
其次可口可乐在调查过程进行无标识味道测试时，虽然结果很成功，但是公司并没有说明这是可口可乐的新饮料，所以新饮料推出市场后也并没有顾客知道就是它。
最后是竞争对手百事可乐的攻击，以及新闻媒体对可口可乐的负面报道。
2、你认为如果用新可口可乐作老可乐的补充，而不是用它来替代老可乐，这样能成功吗？为什么？我认为能成功。
原因有二，其一：因为案例中提到可口可乐在1984年9月，该公司用玉米糖浆代替蔗糖制造出一种泡沫更少，更甜且带有柔和的刺激味的新饮料，对其进行了无标识味道测试，测试结果表明55%的参加者更喜欢新可乐，这个结果大大地击败了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可乐总是胜过了可口可乐。
其二：我认为虽然案例中虽然有一直提到说顾客对老可乐钟爱，但是也不乏有想尝尝新鲜口味的顾客，既然是老可口可乐的补充，那顾客就还是有选择性的，喜欢老可乐的人还是可以买到老可的。
3、可口可乐公司关于新可口可乐的市场调查应做哪些改进？首先，可口可乐公司对新饮料进行无标识味道测试时应该说明是可口可乐品牌的新口味产品。
其次，调查访问试用新可口可乐的意愿结果出来表明：有10%-12%的可口可乐饮用者将会感到难过，他们中的半数将克服这一难关，但另一半人则不愿意。
另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。
面对这样的结果，技术部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味，我觉得如果真要开发新口味的饮料，那就应该再进行另外一个问卷调查，内容大致可以为对新老口味可乐的接受人数等……以便更好判断是否要把老可口可乐撤出市场，或者是用新可口补充老可口。
可口可乐的案例分析
消费者市场与购买行为
• 1、 • 消费者的购买行为及 其影响的主要因素 • 2、 • 消费者的购买决策过 程
一、 营销消费者购买行为及其主影响 的要因素 1、 心理因素——信念和态度 信念是一个人对某些事物的总体 看法，它是人们长期积累的结果。态 度是一个人对事物长期持有的稳定性 认识评价、感受和行为倾向。 美国人认为可口可乐是其传统精 神的象征，在这种信箱和态度的引导 下， 可口可乐在很长时间内统领市场。
• •
社会公众 主要是指与企业争夺顾客资源的组织和个 人。
• 其主要的竞争者——百事可乐，与其进行
了半个多世纪的拉锯战。 • 竞争者
• 竞争者公众是指所有实际上或潜在的关 注、影响企业达到其目标的任何群体。 企业营销活动必然影响到公众的利益， 公众态度和行动对企业的命运有着很大 的影响。
•
1985 年 4 月可口可乐公司宣布采用 新配方，其新产品推出后，市场上掀起 了轩然大波，公司每天收到无数封抗议 信件和多达 1500 次以上的抗议电话。 面 对社会公众的压力，可口可乐公司不得 不宣布恢复老配方。 二、市场营销宏观环境 1、 人口环境——人口结构—年龄结构 人口结构决定了产品结构和消费结 构，它是企业进行市场细分和产品定位 的最主要依据。
4竞争者的反应模式百事可乐与可口可乐公司都对对方的攻击行为做出迅速而激烈的反应可口可乐公司对于其他竞争者则比较从二市场竞争地位与市场营销战略市场领导者的竞争战略1扩大市场总需求可口可乐占有最大市场份额因此其扩大市场总需求吸引潜在顾客对其来说最有利
案例分析
可口可乐2
一、 可口可乐乐简介 被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界 最流行，每天销售量为 3 亿瓶，是当前世界上最 大的饮料公司。然而，自百事可乐诞生以后，半 个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞 争，他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素为 有利因素、实施切实可行的营销战略等方面取得 了巨大的成功，成为举世瞩目的营销竞争范例。
可口可乐案例分析
难掌控（超过保存期限或变质等情形）。
机会（Opportunity）
• 碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国 家，年轻人比例正快速提高，带给业者之商机颇高。
• 美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。 • 饮料之品牌形象影响销售状况颇深。 • 一般软性饮料业进入障碍低，然要作到跨国行销则高。
公司的市场调查部门进行了紧急的市场 调查，一月前还有53%的消费者声称喜 欢“新可乐”，可现在一半以上的人说 他们不喜欢“新可乐”，再过一个月， 认可“新可乐”的人只剩下不到30%。
“新可乐”面市后的三个月，其销量仍
不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。 最终可口可乐公司决定恢复传统配方的 生产，其商标定名为可口可乐古典，同 时继续保留和生产“新可乐”其商标为 新可乐。但是可口可乐公司已经在这次 的行动中遭受了巨额的损失。
有的顾客称可口可乐是美国的象征有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品更有忠于传统可口可乐的人们组成了美国老可乐饮者的组织在发动全国抵制新可乐的运动而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐这些老可乐的价格一涨再涨
Coca-Cola 简介
• 可口可乐公司成立于1892年，目前总部设 在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮 料公司，拥有全球48%市场占有率以及全 球前三大饮料的二项。如今，可口可乐公 司已成为世界饮料行业的龙头老大，其产 品畅销全球200多个国家和地区。曾经在美 国的《商业周刊》全球1000家公司排名中， 排名第26位，市值达到1319亿美元。
• 品牌优势及良好之企业形象。 • 产品拥有神秘配方。 • 市占率高且为产业优先进入者，领导者及
防卫者。 • 研发能力及行销能力强。 • 强势广告及通路。
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可口可乐公司的案例分析报告
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。
当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。
在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。
有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
比如，事故影响的范围有多大，如
何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。
整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。
不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。
”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。
”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。
据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。
信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。
”
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。
以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。
连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
1，通过向媒体发布新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。
这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业会先表明自己愿意与媒体和消费者沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众
通报，或者先期停止问题产品的销售。
而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。
这种方式对企业来说，可以控制信息发布，以免发出不必要的信息。
但风险是容易被媒体和公众认为态度不诚恳，从而带来不良影响。
2，通过新闻发言人回答媒体提问的方式，向媒体和公众透露他们感兴趣的信息。
采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力，但处理得好，却可以给企业树立良好的公众形象；反之，则会给企业脸上抹黑。
3，通过企业高层人士主动拜访媒体有关人士，以接受专访的方式，向媒体提供第一手的信息，取得相关媒体的理解，从而争取媒体的客观报道，避免因媒体掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。
这种方式尤其适用消费者投诉等危机个案的处理。
4，通过召开新闻发布会的方式，向媒体和公众主动公开有关问题的调查处理情况。
如果出现问题的原因已经基本查明，公司将在发布会上通过媒体向公众致歉，宣布回收已经在市场上流通的产品，必要时甚至向消费者提供补偿或赔偿。
营销105班
俞世琴。