国外知名企业的管理绝招
国外知名企业的独门管理秘笈
惠普公司 ： 敞开式大房间 ” “ 办公室
美国惠普公司创造了一种独特 的周游式管理办法 ，鼓励部 门负责 人深人基 层 ，直接接 触广大职工 。 为此 目的，惠普公司的办公室布局
采用美 国少见的敞开式大房间 ，即
经 常性工作， 损失要 以２ 保来 因此， 参加会议的人越多 ， 成
。
生 效果大小给提议 职工颁发奖金 。 这项制度给公司带来了巨大效益。
有了成本分析 ， 大家开会态
德国 ＭＢ Ｂ公 司 ：灵活上下班制度 在德 国的主要的航空和宇航企 业ＭＢ Ｂ公司， 可以看 到这样一种情
慎重 ， 会议效果也十分明显 。
库 公 司： 总裁桌上的不同颜
： 夹
景 ：上下班 的时候 ， 职工们把 自己 的身份 卡放入 电子计算器 ， 马上就
国汽车公司总裁莫端要求秘
的呈递文件放在各种颜色不 文夹 中。红色的代表特急 ； 要立 即批阅； 色的代表这 桔 必须注意的文件；黄色 的则 须在一周 内批 阅的文件；白
现代经济已进入高速发展的时期 ， 而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。在国外，经济学家认为西方工业现代 化是 ” 三分靠技术 ，七分靠管理 ” 。众多的企业通过改进管理 创新求实，成为世界知名企业。
文・ 陈静
麦当劳 ： 把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快外店创始人雷 ・ 罗 克 克 ，是美 国社会最有影响的十大企 业家之一 。他不喜欢整天坐在办公 室里 ，大部分工作时间都用在 “ 走 动管理上” 即到所 有各公 司、部 门
色的表示周 末时须批 阅；黑色 的则 表示 是必须要他签名的文件。
国外知名企业的管理绝招 -管理资料.
国外知名企业的管理绝招 -管理资料2019-01-01现代已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠和技术这两个轮子，。
在国外，经济学家认为西方工业现代化是"三分靠技术，七分靠管理"。
众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。
麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快外店创始人雷?克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在"走动管理上"即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个"奇招"，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始司出了他的一番"苦心"。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展"走动管理"。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
肯德基：用"特别顾客"监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。
然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些"特殊顾客"来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
惠普公司："敞开式大房间"办公室美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法"，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
国外企业管理方法集锦
从敦煌先后盗走 2 万多件文物和经卷 , 还有大量的壁画和 门 。敦煌有新扩建的机场 , 来自海内外的学子游人每年都络
塑像 。直致今天 , 这些国宝仍然分散在 13 个国家 30 多所 绎不绝 。近期 , 我国准备和外国联合 , 利用计算机等现代技
文化机构里 , 印度 、日本 、美国 、韩国 、瑞士 、芬兰 、德 国 、英国 术 , 对石窟进行更加有效的科学保护 。
代价 , 骗取到手两大包写本 。其次是英籍匈牙利人斯坦因 、 舞团借鉴敦煌艺术创作的舞剧 “丝路花雨”, 在国内外引起
法国人伯希和 , 他们以金钱诱惑 , 并把自己装扮成玄奘的崇 强烈反响 。
拜者 ,运走大量文献 。
莫高窟历经千余年 , 几经修复 , 目前是世界上保存最为
藏经洞劫余文物运京后 , 1912 年和 1914 年, 王道士又 完好的洞窟群 。如今 , 敦煌莫高窟早已抖掉历史的尘埃和耻
敦煌莫高窟藏经洞出土文物涉及我国古代社会数千年
注目的现象 , 就是来自西方基督教的星期制 度最早引入我 的政治 、经济 、军事 、历史 、哲学 、宗教及中西文化交流等各
国历日始见于敦煌历日 。
个方面 , 是二十世纪人类文化史上的重要发现 。1910 年以
藏经洞出土的文物具有珍贵的价值 , 但 当时的王圆禄 后 , 我国逐渐重视起对莫高窟的研究和保护 。
道士乃至政府官吏对此毫无认识 , 致使藏经 洞文物大量流
90 年来 , 经历了考证 、整理敦煌文献 ; 开展大规模宣
失。
传 、展览 ; 进行艰苦 、浩大的临摹工作; 组织完整 、科学的洞
十九世纪末 , 西方各国的探险队 、考察队陆续前来我国 窟编号和遗书编目工作 ; 编撰学术性很强的著作和普及性
国外知名企业的管理绝活(PPT15)
前言
现代经济已进入高速发展的时期，而 经济发展主要依靠管理和技术这两个 轮子。在国外，经济学家认为西方工 业现代化是“三分靠技术，七分靠管 理”。众多的企业通过改进管理、创
麦当劳： 把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快外店创始人雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部 分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、 看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危 机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严 重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时 间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有 的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个 疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办 公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决 问题，终于使公司扭亏转盈。
法国斯太利公司： “工人自我管理”
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要， 把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出 两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一 位组长负责培训，召集讨论会和作不得不产记录。 厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组 内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员 奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成 本低于其它工厂。
把握医疗市场竞争的态势，是对我院经营管理者智力、 能力、毅力、勤力的挑战。智力、能力者识市场，毅力、 勤力者治市场。医院在每个阶段都会面临不同的挑战， 只有能有效地否定自己、推陈出新，医院才能真正实现 卓越。
“无功便是过，无效便是错”，我们要以无比的勇气、 耐心与一致的精神，积极但不急躁地一步一步推动医院 迈向卓越的飞轮。等飞轮开始高效转动时，医院便迈向 了卓越之路，去实现我院美好的未来。
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美国惠普公司创造了一种独特的周游式管理办法，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。
这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
日本太阳工业公司：会议成本分析制度 日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。
每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。
成本的算法是 会议成本=每小时平均工资的3倍2 开会人数会议时间(小时)。
公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议中断经常性工作，损失要以2倍来计算。
因此，参加会议的人越多，成本越高。
有了成本分析，大家对开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
比奇公司：劳动生产率会议 为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了劳动生产率会议制度。
公司从9000名职工中选出300名作为出席劳动生产率会议的代表。
当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。
当这个提议交到劳动生产率会议后，由领班、一名会议代表和一名出席劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。
如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。
接着由劳动生产率会议对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提议职工颁发奖金。
这项制度给公司带来了巨大效益。
德国MBB公司：灵活上下班制度 在德国主要的航空和宇航企业MBB公司里，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。
国外十大成功的企业管理模式
国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评。
学习局限：1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
企业管理模式二、IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。
2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。
国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。
国际知名企业常用的6种经营管理法则
国际知名企业常用的6种经营管理法则经营管理是企业成功的关键所在，国际知名企业通过不断总结与创新，形成了一些行之有效的经营管理法则。
以下将介绍其中的6种法则，并阐述其在企业管理中的应用。
第一种法则：客户至上在竞争激烈的市场中，顾客的需求和满意度对企业的发展至关重要。
国际知名企业将客户至上作为经营管理的核心宗旨。
他们通过深入了解客户需求，提供优质的产品和服务，并建立与客户的良好关系，保持持续的交流与反馈，以满足客户的期望。
这种客户至上的管理法则可以帮助企业提升品牌形象，增加市场份额，并建立忠诚的客户群体。
例如，苹果公司以其精湛的用户体验和与顾客的紧密互动，成为全球顶级的科技品牌。
第二种法则：团队合作团队合作是现代企业管理中的一项重要原则。
国际知名企业崇尚协作精神，鼓励员工之间的交流和合作。
他们注重搭建合适的团队架构，培养团队意识和相互信任，并通过适当的激励措施激发员工的积极性和创造力。
这种团队合作的管理法则可以促进员工之间的沟通与合作，提高工作效率和质量。
例如，谷歌公司以其开放的工作环境和团队合作的文化，吸引了一大批优秀的员工，并取得了卓越的创新成果。
第三种法则：持续创新持续创新是国际知名企业经营管理的重要特征。
这些企业不断推陈出新，不断寻找市场的空白和机会，并通过创新的产品、服务和商业模式来满足不断变化的市场需求。
他们注重与时俱进，关注科技的发展和消费者潮流，鼓励员工的创造力和创新思维，并建立相应的创新机制。
这种持续创新的管理法则可以增强企业的竞争力，并在市场中保持领先地位。
例如，特斯拉公司以其领先的电动汽车技术和独特的创新精神，成为了全球电动汽车市场的领导者。
第四种法则：高效运营高效运营是企业实现良好财务绩效的前提。
国际知名企业致力于不断提高运营效率，降低成本，优化供应链和生产流程。
他们通过引入先进的管理工具和技术，优化资源配置和管理，实现生产、销售和物流的精细化管理。
这种高效运营的管理法则可以提高企业的生产力，降低成本，提高客户满意度，并最终实现企业的可持续发展。
国外知名企业的独门管理秘笈
管理． 典 管 宝
＝ａｎａｇｅｍ ｅ － ｎｔ
提建议 者可得到一 笔初审合 格奖金 。接 着 由 “ 劳动生产率会
日本 太 阳 工 业 公 司
议 ” 对 上 述建 议 进 行 复 审 ，复 审通 过 后 ，即按 该 建 议 产 生效 果 的大 小 给 提 议职 工颁 发 奖 金 。 “ 动 生 产 率 ”制 度 为 比奇 公 司 劳
会 议 成 本 分 祈 制 度
日本太 阳工业公 司为提 高开会效率 ，实行 开会分析 成本
制度 。每次开会时 ，总是把一 个醒 目的会议成 本分析表贴 在 黑板 上 。成本的算 法 是 ：会议 成 本 ＝每小 时平均 工资 ×３× ２×开会人 数 ×会议 时间 （ 小时） 。公 式 中平均 工资之所 以乘
管理制度 ，即让职工轮流当厂长管理厂务。 “ 日厂长”和真 一 正的厂长一样 ，拥有处理公务的权力 。当 “ 日厂长”对工人 一
有 批 评 意 见时 ，要 详 细 记 录在 工 作 日记 上 ，并 让 各 部 门的 员工
的代表当天必须注意的文件 ；黄色 的则表示必须在一周 内批阅 的文件 ；白色 的表示周末时须批 阅；黑色的则表示必须要他签 名 的文件。
带来 了巨大效益。
德 国 ＭＥ 公 司 Ｉ Ｂ
灵活 上 下 班 制 度
在 德 国知 名 的 航 空 和 宇 航 企 业 ＭＢ Ｂ公 司 ，可 以看 到 这 样
一
３ ，是 因为劳 动产值 高于平 均工 资 ；乘 ２是 因为参 加会议 要
中断经 常性工作 ，损 失要 以 ２倍来计算 。 因此 ，参加会 议的 人越 多 ，成本越高 。有了成本 分析制度 ，大家 开会 时 的态度 就会 更慎重 ，会议效果也更 明显 。
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国外知名企业的管理绝活
通用公司的“全员决策”管理制度
发布日期：[2008-9-5] 点击[468]次
1981年4月，杰克威尔士接任美国通用电气公司总裁。
通用电气公司是一家典型的集团公司，它的13家公司都有名列《幸福》杂志“全球五百家大公司”的实力。
从空气发动机、动力设备到灯具、塑料、医疗设备，通用无所不造。
威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，才能保证公司销售额和利润的高速增长。
他认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。
为此，他决定实行“全员决策”制度，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。
“全员决策”的深入开展，沉重地打击了公司中的官僚主义弊端，诸如为添置一面小镜子也要盖10个图章等许多人为的繁琐程序。
公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。
实行“全员决策”，更为重要的是对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意见，使他们的积极性得到很大激发，渴望提出合理建议以改进工作。
威尔士大胆地进行改革，推动了公司在整体经济不景气的情况下取得巨大进展，被誉为全美最优秀的企业家之一。
通用电气公司从1980年到1990年，销售额由268亿美元上升到584亿美元，年增长率8％；公司利润从每年15亿美元增到43亿美元，增长率达11％。
1、麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快外店创始人雷.克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”即到所有各
公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的
危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主
义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于
是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。
开始
很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始司出了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
2、肯德基：用“特别顾客”监督分店
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。
然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
3、惠普公司：“敞开式大房间”办公室
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的’敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。
这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
4、日本太阳工业公司：会议成本分析制度
日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度� r> 每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。
成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。
公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2保来计算。
因此，参加会议的人越多，成本越高。
有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
5、美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹
美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。
红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。
6、比奇公司：“劳动生产率会议”
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代中期以来建立了"劳动生产率会议"制度。
公司从9000名职工中选出300名作为出席"劳动生产率会议"的代表。
当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。
当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小且负责对这项建议进行评价。
如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。
接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。
这项制度给公司带来了巨大效益。
7、德国MBB公司：灵活上下班制度
在德国的主要的航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。
原来该公司实行了灵活上下班制度。
公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质理发放奖金。
由于工作时间有了一珲的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。
这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情。
同时企业也受益。
8、韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。
一日厂长和真正物厂长一样，拥有处理公务的权力。
当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。
各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时氦正自己的工作。
这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。
工厂管理成效显著。
开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
9、法国斯太利公司：“工人自我管理”
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作不得不产记录。
厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。
小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。
该厂实行"自我管理"后生产力激增，成本低于其它工厂。
10、通用公司：“全员决策”管理制度
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克.威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，"工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉"。
为此，它实行了"全员决策"制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
"全员决策"的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。
他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
11迪斯尼：不设限的讨论会
迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境，公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。
“不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子。
”公司高管艾斯纳说。
在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀（Gong Show）是迪斯尼一直保留至今的内部活动。
每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门不限。
“我们喜欢漫无边际、天马行空、又有破坏性的会议。
”艾斯纳的解释似乎让人无法接受。
然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如“小美人鱼”和“风中奇缘”，就是在这样的七嘴八舌中诞生。