价值流程图(VSM教材)
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价值流程图-VSM
3 Level of Lean 精益生产的三个层次
Principles Of Lean 精益生产5原则
Lean Capability
5 Pursue
CIduesnttoifmy ethredVefAinLeUsEVSATLRUEE4AM(Panedrfeelimctinioatne
8
wastes)
价值流图改善的步骤 Step1: Mapping Current VSM。 绘制当前价值流图 C1.u1r:rUenndterSsttaantdecustomer demand 理解客户的需求
Future
State
1. 2: Process flow and data box 工序流数据箱
- Quick identify main process (in order)
45 Days
Op 1
1
Day
Op 2
2
Days
Op 3
2
Days
Op 4
1
Day
Op 5
5 Op 6 1
Days
Day
S/U = 1 hr CT = 1.6 min
S/U = 0.08 hr CT = 0.9 min
S/U = 0.08 hr CT = 0.9 min
S/U = 0 CT = 60 min
Map
价值流图的5大板块
Supplier
30 Days
Supplier
Loop
Bi-Monthly
MRP
Monthly Orders
880
Customer
Information
Customer Loop Takt Time = 440 min/44
VSM价值流程图(详解)
持续改进
作为精益生产的核心工具之一 ，价值流程图有助于企业实现
持续改进和长期成功。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提升客户体验 和服务质量。
新产品开发
在设计阶段引入价值流程图， 确保新产品的生产流程高效且 符合客户需求。
制造业
用于分析生产流程，减少浪费 ，提高生产效率。
供应链管理
改善供应链运作，降低库存和 运输成本。
信息流动
信息输入
识别流程中需要的信息输入，包括来自外部 的数据、指令等。
信息处理
描述各环节中信息的处理过程，如数据的收 集、整理、分析等。
信息输出
明确流程中产生的信息输出，如报告、决策 结果等。
信息反馈
建立信息反馈机制，将输出结果与预期目标 进行比较，及时调整流程。
物料流动
物料需求计划
根据生产需求制定物料需求计划，明确所需 物料的种类、数量和时间。
物流规划与改进
设施布局优化
价值流程图可以帮助企业合理规划物流设施布局，减少物 料搬运和运输成本。
01
运输路线优化
通过分析价值流程图中的物流路径，企 业可以优化运输路线，减少运输时间和 成本。
02
03
库存控制
价值流程图有助于企业实现库存控制 ，避免库存积压和浪费，降低库存成 本。
采购策略优化
供应商选择
质量管理与改进
识别质量问题
通过价值流程图分析，企业可以识别产品质 量问题的根源，从而有针对性地制定改进措 施。
提高产品质量
价值流程图有助于企业优化生产流程和质量控制体 系，提高产品质量和客户满意度。
实现持续改进
价值流程图的应用可以帮助企业建立持续改 进的文化和机制，不断追求更高的质量标准 和更低的成本。
作为精益生产的核心工具之一 ，价值流程图有助于企业实现
持续改进和长期成功。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提升客户体验 和服务质量。
新产品开发
在设计阶段引入价值流程图， 确保新产品的生产流程高效且 符合客户需求。
制造业
用于分析生产流程，减少浪费 ，提高生产效率。
供应链管理
改善供应链运作，降低库存和 运输成本。
信息流动
信息输入
识别流程中需要的信息输入，包括来自外部 的数据、指令等。
信息处理
描述各环节中信息的处理过程，如数据的收 集、整理、分析等。
信息输出
明确流程中产生的信息输出，如报告、决策 结果等。
信息反馈
建立信息反馈机制，将输出结果与预期目标 进行比较，及时调整流程。
物料流动
物料需求计划
根据生产需求制定物料需求计划，明确所需 物料的种类、数量和时间。
物流规划与改进
设施布局优化
价值流程图可以帮助企业合理规划物流设施布局，减少物 料搬运和运输成本。
01
运输路线优化
通过分析价值流程图中的物流路径，企 业可以优化运输路线，减少运输时间和 成本。
02
03
库存控制
价值流程图有助于企业实现库存控制 ，避免库存积压和浪费，降低库存成 本。
采购策略优化
供应商选择
质量管理与改进
识别质量问题
通过价值流程图分析，企业可以识别产品质 量问题的根源，从而有针对性地制定改进措 施。
提高产品质量
价值流程图有助于企业优化生产流程和质量控制体 系，提高产品质量和客户满意度。
实现持续改进
价值流程图的应用可以帮助企业建立持续改 进的文化和机制，不断追求更高的质量标准 和更低的成本。
价值流程图图标
操作员
与超市拉动系统有关的VSM图标
取货看板
(虚线表示看板路线)
以批量到达的 取货看板
(虚线表示看板路线)
生产看板
(虚线表示看板路线)
以批量到达的 生产看板(虚线示看板路线)信号看板(虚线表示看板路线)
实际拉动
看板邮局
(收集看板的地方)
超级市场
价值流图例
信息流
人工信息流
电子信息流
“现场观察”计划
OXOX
Heijunka Box 均衡生产盒
取货看板
(虚线表示看板路线)
通用图例
Kaizen
改善区域
生产看板
信号看板
(虚线表示看板路线) (虚线表示看板路线)
工作区搬运
Production Control
MRP
生产控制中心
看板邮局
(收集看板的地方)
与超市拉动系统有关的VSM图标
取货看板
(虚线表示看板路线)
以批量到达的 取货看板
(虚线表示看板路线)
生产看板
(虚线表示看板路线)
以批量到达的 生产看板(虚线示看板路线)信号看板(虚线表示看板路线)
实际拉动
看板邮局
(收集看板的地方)
超级市场
价值流图例
信息流
人工信息流
电子信息流
“现场观察”计划
OXOX
Heijunka Box 均衡生产盒
取货看板
(虚线表示看板路线)
通用图例
Kaizen
改善区域
生产看板
信号看板
(虚线表示看板路线) (虚线表示看板路线)
工作区搬运
Production Control
MRP
生产控制中心
看板邮局
(收集看板的地方)
价值流图VSM绘图教程ppt课件
精益改善 线平衡 Line/Operator Balance
线平衡率 =
Σ(各工序作业时间) 瓶颈岗位时间 ∗ 人数
线平衡是指工程流动间或者工序流动间 负荷之差最小、流动顺畅、减少因时间差所造成的等待或滞留现象。
精益知识点 拉式生产、看板
物料员/水蜘蛛到上游超市取走需要的半成品， 提取生产看板，向上游工序发出生产指令，即生产拉动信号。
2. 连续流的多工序也可用一个工序表示
3. 物料流应按照工序从左向右绘制 而不是按照工厂的实际布局
4. 在车间沿物料流走一遍， 需要收集一些必要的、可以帮助 绘制未来状态图的数据， 并记录在数据箱中
• 周期时间 • 增值时间 • 设备开机率 • 工作时间 • 库存
• 员工数量 • 产品种类 • 良品率 • 换模时间 • 生产批次间隔(EPE)
感谢您的聆听
22
价值活动
任何增加市场或产品和服务的功能或市场形式的活动 （客户愿意为此付费的活动）
无增值活动
任何不增加市场或产品和服务的功能 （这些活动应当消除，简化，减少或合并）
优点： • 看到全流程，而不是单个工序 • 发现浪费并找到浪费的源头 • 同时体现信息流和物料流
• 材料入库 • 来料检查 • 库存 • 物料搬运
价值流图绘图教程
季正勇
目录
01
价值流图
02Leabharlann VSM图标03绘制现状图
04
绘制未来图
价值流图VSM
价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制 造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述 物流和信息流的形象化工具。
VSM形象化地从系统层面观察生产过程中的物流和信息流， 发现浪费并制定相应的改善计划。
价值流程图-VSM
– Group similar products together.
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
价值流程图-VSM
机会点
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
价值流图VSM
Value Stream Mapping (VSM)
价值流图
Prepared by Zogg Xia
What’s Lean 什么是精益生产
Philosophy Thinking Toolkit Practice Journeys Life
NOT a program Not flavor Not a campaign
F
G
H Cycl e tim e RTY o r F TT Scr ap r ate Up/Do wn t ime Star ve/Blo ck t ime EPE / Set up t ime Avai lable tim e TAKT tim e
H
J
#
_K _
_M _
FG
I
- L= 0 -
__
__
➢ Make value-creating stepEssFtaLbOlisWh Pull
➢ Let customer PULL p3roduct from you as needed
➢ Pursue PERFECTION (CermeapteoFwloewr people who add
value)
价值流程图是用铅笔和白纸作为工具，帮助你去识别和理解在整个产
品价值流中的物流和信息流然后利用精益工具，消除浪费。
1. 让所有与目标价值流有关的人对当前以及未来的状态形成共同看法。 2. 为便于交流，提供可视化图，提供共同语言。 3. 使每个人都能看到浪费的现象，从而将大家的注意力都集中到改进
生产上来。 4. 帮助你看到不仅仅是单一的过程，将物流和信息流联系起来 5. 为推进改善提供蓝图。 6. 将精益的概念和技术紧密结合起来
Blocks of Value Stream Map 价值流图的5大板块
价值流图
Prepared by Zogg Xia
What’s Lean 什么是精益生产
Philosophy Thinking Toolkit Practice Journeys Life
NOT a program Not flavor Not a campaign
F
G
H Cycl e tim e RTY o r F TT Scr ap r ate Up/Do wn t ime Star ve/Blo ck t ime EPE / Set up t ime Avai lable tim e TAKT tim e
H
J
#
_K _
_M _
FG
I
- L= 0 -
__
__
➢ Make value-creating stepEssFtaLbOlisWh Pull
➢ Let customer PULL p3roduct from you as needed
➢ Pursue PERFECTION (CermeapteoFwloewr people who add
value)
价值流程图是用铅笔和白纸作为工具，帮助你去识别和理解在整个产
品价值流中的物流和信息流然后利用精益工具，消除浪费。
1. 让所有与目标价值流有关的人对当前以及未来的状态形成共同看法。 2. 为便于交流，提供可视化图，提供共同语言。 3. 使每个人都能看到浪费的现象，从而将大家的注意力都集中到改进
生产上来。 4. 帮助你看到不仅仅是单一的过程，将物流和信息流联系起来 5. 为推进改善提供蓝图。 6. 将精益的概念和技术紧密结合起来
Blocks of Value Stream Map 价值流图的5大板块
18-VSM-价值流程图
_ hour
成品到客戶端的移動 卡車搬運 ABC Corp. __/wk
拉動物料從一個流程至下一個
_ hour
庫存的墓碑
__pcs __day
符号使用（2）
人工資訊流 超級市場 A B C 電子資訊流 緩衝或安全庫存 A B C 生產指示流 生產信號卡
生管排程 週計畫 生產指示卡 標示生產指示卡及其路徑
部件 需求
物料 需求
人力需 求
制造 部件
噴漆部門
绘制流程图的意义
了解生产中的信息
获得生产中的数据 识别出库存的存放位置及数量 看出物流的路径 是将来改善的基准
现状图样式
生产控制 客户
R.M W/H
FTT
Cutting
Lead Time
Stitching
Lead Time FTT Down Time
F.G W/H Stockfit Assembly
Lead Time FTT
Lamination
Down Time
Mixing Airbag washing
Lead Time FTT Down Time FTT Down Time
Down Time
Airbag Spray
Lead Time FTT
Pouring
价值流程图
学习目的
了解价值流程图的基本概念 学会绘制现状图 根据现状图绘制将来图
制定工作计划
介绍
现状图是对生产流程进行有效改善的一种有效工具. 从
现状图中能看出当前生产流程中存在哪些问题，并针
对具体问题进行改善。
绘制现状图
供应商 生产控制
采购 计划安排
顾客
VSM价值流程图
WIP信息 pcs Sec/pcs QTY 数量 4 ### pcs Sec/pcSec/pcs QTY 数量
WIP信息 34 10,200 pcs Sec/pcs
Time 时间
Time 时间
Time 时间
Time 时间
Time 时间
7
0.7
6
15.2
/ / /
种钉
单位 Sec H/月 %
Sec sec
装配
信息 / / / 单位 Sec H/月 %
Sec sec
接线
信息 / / / 单位
Sec/次
套壳/测试
信息 / / / 单位 Sec/次 H/月 %
Sec sec
包装
单位 Sec/次 H/月 %
Sec sec
代号 C/O ADT ED TT CT BT PC UPH WE PY
滞时间
运时间
人数
面积
管控信息
9
13.0
1 0
0.8
代号 TED TGR FPY L/T PT: ∑ST LB IMF MF VAP NVAP UI
名称 设备综合嫁动率 总良率 一次直通率 订单周期时间 各工序总和时间 总工作时间 平衡率 信息流 物料流 增值加工 非增值加工 增值流利用率
信息 / 99 95 135 105.0 135 77.8 114 19 87.5 17.5 1.08
采购部
生产管理部
制造部
仓库
品质部 生产计划 采购计划 物料计划
大客户部
客户
零
件 仓
入库量 作业时间 停滞时间 搬运时间 人数 面积
68 0.1
Lot/天
进料检验
精益价值流程图VSM
现状和未来
图标
VSM图标
顾客 文件
多份文件
电脑
人工搬运
决策
关键点
过程 供应商 货车 库存 叉车 推车 超市
操作工
Blue 物料流
Black 工艺流
Black Dotted
信息流
显示器
E V
电梯
Changeover
FIFO
推动
电子信息
改善点
看板牌
先入先出
图标
圆点
VSM圆点标识和说明
Value Add 增值的 客户付钱的 Non Value Add 不增值的 客户不付钱的 Essential Non Value Add 必要的不增值的 过程中必要的
关键要素
关键要素
物料 库存
信息
文件
格式 电脑屏幕 流程/人流
时间
详细的流程步骤
距离/步骤 周期时间 （过程时间+等待时间）
关键要素
现状和未来
现状VSM
当前的价值流图
不要解决它…画下来！
现状
改变
将来的状况
你的目标就是非常明确的改变，
从现状到将来
措施就是你如何达到你的目标
现状和未来
现状VSM
将以下信息文件化: 1. 确定主要流程 i. 从接到定单或收到新的需求开始到产品出货以及金额到帐。 ii. 要素由信息或文件流，物料流，过程顺序和接触点或周期时间的物流。 iii. Cycle Time = Process time + Wait time 周期时间=过程时间+等待时间 2. Process time 过程时间:
• 客户付钱的某个步骤或流程 • 改变或增加形式或安装或功能 • 包括那些合同或法律所要求的活动