营销短视：祸害了多少“好产品”!
营销近视症
营销近视症：战略视角下的自我救赎在市场经济的大潮中，企业营销策略的制定与执行是其生存和发展的关键。
然而，随着市场竞争的加剧和利益的最大化追求，"营销近视症"这一现象逐渐浮出水面，成为制约企业长期发展的隐形杀手。
本文将深入探讨营销近视症的表现、成因以及应对策略，以期为企业的可持续发展提供战略性的视角和建议。
营销近视症的表现营销近视症（Marketing Myopia）是企业在制定营销策略时过分关注即时利益而忽略长远发展的现象。
这种短视行为主要表现在以下几个方面：1. 短期业绩的追求：企业将营销目标聚焦在短期销售和利润上，而非品牌长期价值和市场份额的稳定增长。
2. 市场需求的误解：忽视市场和消费者需求的深层次变化，仅仅满足于当前的市场需求，不进行长远的需求预测和分析。
3. 产品导向的误区：企业关注点过于集中在产品本身的功能和性能上，而忽略了产品如何更好地满足市场和消费者的变化。
4. 创新能力的缺失：在追求短期利益的同时，忽视了技术创新和市场创新的重要性，导致企业长期竞争力的下降。
营销近视症的成因营销近视症的成因是多方面的，既有企业内部的原因，也有外部环境的影响：1. 企业文化和价值观：企业过于强调短期业绩，导致员工在日常工作中只重视眼前利益，忽视长远发展。
2. 市场竞争压力：激烈的市场竞争迫使企业不得不关注短期业绩，以保持市场地位和股东满意度。
3. 快速变化的市场环境：市场环境的快速变化使得企业难以进行长远规划，转而聚焦于短期内能够看到成效的策略。
4. 管理层视野的局限性：管理层的视野和经验可能限制了企业的长期战略规划能力，导致营销近视症的产生。
应对策略要治疗和避免营销近视症，企业需要从战略层面进行深刻的反思和调整：1. 树立长期发展观：企业需要确立长期发展的战略目标，将眼光放远，从而指导营销策略的制定和执行。
2. 深入理解市场需求：通过深入的市场研究和消费者分析，预测和把握市场需求的长期变化，以满足未来市场的需求。
化妆品企业：为什么存在营销软肋？
化妆品企业：为什么存在营销软肋？烽烟四起！这就是当今中国化妆品营销战场。
企业生存与消亡往往只是刹那间的事，人员更替也是层出不穷。
中国的化妆品企业似乎时刻都在遭受欧美、日韩等各大品牌的冲击，却始终找不到属于自己的路。
长期以来，化妆品行业因门槛很低，出现了许多外行涉足的现象，想当然得以为利润高得几乎与“贩毒”相差无几，使得市场上满目充斥着区域品牌、游击品牌，而产品同质化严重、营销手法粗略等问题，形成了鱼目混珠、恶意竞争的局面。
尽管历经二十多年的发展，我们却依然没有看到有好转的迹象，尤其是中小型化妆品企业,在国内外日益壮大的大企业挤压下,已经处在夹缝中求生存的地步，而一些销售还算可以的品牌也时刻面临被收购的风险，这不得不让一些化妆品企业的老板每天都如履薄冰，不知道明天自己的命运会怎样……说老实话，许多化妆品企业表面上热闹，但到底带来了多小有效需求和财气，就很难说了。
中国化妆品的本土品牌在与国际品牌的市场竞争中一直采用低价格策略，真正上规模、能够与洋品牌对抗的企业少之又少，而许多化妆品企业陷入了重产品开发、轻深度分销的误区，把主要精力都放在了产品开发上，对市场维护却视而不见，这样的结果往往是得到了芝麻，丢掉了西瓜，还有一些企业表面看来风光无限，重金砸市场、投广告，给人的感觉好象是行业巨舰，但在市场渠道方面却是危机四伏、积重难返，比如厂商关系表面化，有广告经销商就给推销，没有广告市场立马瘫痪等等，这些营销方式的弊端日渐暴露。
蓝哥智洋国际行销顾问机构通过大量调研发现，一个个新品在热潮中涌现，又如昙花般在寒冬里迅速凋亡。
在这期间，大量的化妆品品牌犹如走马灯一样粉墨登场，切一块或大或小的蛋糕后转瞬即逝。
二十年周而复始，每一轮出现为数极少的几个品牌热闹一番后，整个市场都会重又陷入冰冷的泥潭，回到最初的起点，从来没有为行业留下什么实质的进步和积累。
事实上，一些中小企业太过迷信知名公司的操作模式，盲目照搬其它公司（特别是竞争公司）经验往往给自己带来巨大无形损失，一看竞争对手开始打电视台广告，就迅速跟进；一看竞争对手开始大范围降价促销，自己也不甘落后；一看对手聘请了空降兵团，自己毫不示弱的招兵买马；更可笑的是就连对手在厂区做了块漂亮的企业形象户外广告这样的事，也赶紧迅速模仿，生怕没赶上时髦的趟。
短视营销方案
短视营销方案引言在竞争激烈的市场环境下，企业迫切需要营销策略来吸引和保留客户。
然而，有些企业出于短期的利益考虑，采用了短视营销方案，这种方案虽然可能能够迅速带来一些收益，但却对企业的长期发展产生了负面影响。
本文将探讨短视营销方案的定义、特点、影响以及如何避免这种策略。
短视营销方案的定义短视营销方案是指企业为了追求短期效益而采取的一种策略，忽略了对企业长期发展的考虑。
这种方案通常包括忽视品牌建设、过度依赖价格战、忽视产品质量等。
短视营销方案的特点•忽视品牌建设：企业在短视营销方案下往往会忽视品牌建设的重要性。
他们可能将大量的资源投入到销售促销活动中，而忽略了品牌的长期价值。
•过度依赖价格战：为了吸引更多客户，企业可能会陷入价格战的陷阱。
他们可能会降低产品价格，追求短期的销售额，但这样做往往会对企业的利润率造成长期的负面影响。
•忽视产品质量：为了迅速带来收益，企业可能会忽视产品质量的重要性。
他们可能会采用次品材料或降低生产成本，以减少成本并增加短期利润。
短视营销方案的影响短视营销方案可能在短期内带来一些收益，但长期来看，它会对企业产生负面影响：•损害品牌形象：忽视品牌建设可能导致企业在市场上形象不佳。
缺乏品牌忠诚度的客户更容易流失，难以建立长期稳定的客户群体。
•降低利润率：过度依赖价格战会对企业的利润率产生负面影响。
低价竞争可能会形成恶性循环，企业将难以获得正常的利润，从而影响企业的健康发展。
•影响产品质量：忽视产品质量可能导致企业产品的不稳定性和不可靠性。
这将进一步损害企业的声誉和市场地位。
如何避免短视营销方案虽然短视营销方案可能会在短期内带来一些短期收益，但企业应该采取以下步骤来避免这种方案对企业的长期发展产生负面影响：1.建立长期战略：企业应该制定长期的发展战略，包括品牌建设、市场定位和产品质量等方面的考虑。
长期战略的制定可以帮助企业提前规划并避免短视行为。
2.重视品牌建设：品牌是企业在市场上的形象和信誉，企业应该重视品牌建设并进行长期投资。
营销短视症(3)
营销短视症（3）如果管理者视自己为能源业，也许更有可能采取一些维持自己生存的必要措施。
但他们如果偏狭地局限于严格的产品导向，把自己视为能源业也是不够的。
他们必须把满足顾客的需求作为公司的任务，而不是寻找、精炼或者销售石油。
一旦他们真的认为自己的业务就是满足人们的运输需要，没有任何东西能够阻止他们创造巨大的增长。
创造性破坏因为说起来容易做起来难，我们还是讲明白这种思维涉及的内容和结果为宜。
我们从业务的源头(客户)开始。
可以看出，驾车人非常讨厌买汽油带来的干扰、误时和体验。
人们实际上买的不是汽油，他们无法看见、品尝、感觉、欣赏或者真正地检验汽油。
他们买的是继续开车的权利。
加油站就像是收税者，人们不得不定期缴费，作为用车的代价。
这就使得加油站基本上是不受欢迎的地方。
加油站也永远不会变得受欢迎或者令人愉快，只可能不那么不受欢迎，或者不那么让人不快。
要完全摆脱不受欢迎的一面，就意味着取消它。
没有人喜欢收税的人，即使他们非常令人愉快。
没有人喜欢半路停车去买一项虚幻的产品，即便卖主是英俊的阿多尼斯(A donis)或者诱人的维纳斯(V enus)。
由此，研制奇妙燃料替代晶以取消频繁加油需要的公司直接扑人了烦恼的驾车人展开的双臂，大受他们的欢迎。
这些公司走上了通向未来的潮头浪尖，不是因为它们创造出了技术更优越或更尖端的东西，而是因为它们满足了客户的强烈需求。
它们同时也在消除有害的味道和空气污染。
一旦石油公司认识到别的能源系统在满足客户上能做些什么，它们就会明白，它们别无选择，只能研制有效、持久的燃料(或者不干扰驾车人的提供现有燃料的方式)，就像大的食品连锁店只能进入超市业，或者真空管公司只能去制造半导体一样。
为了自身的利益，石油公司必须去毁灭自己的高利润资产。
除此之外，再多基于现有产品的如意算盘也无法挽救它们，石油公司要维持增长就必须实施这种“创造性破坏”。
我用这么强烈的口气强调这种需要，是因为我认为管理层必须努力摆脱传统方式的束缚。
10个失败的营销案例警示
2011/4·思考特别策划蚁力神：出师“搞死”俩名人蚁力神，由叶茂中策划营销方案，笑星赵本山出任广告主演，一句“谁用谁知道”，使蚁力神迅速地占领了市场，成为2004年度知名度最高的保健品。
消费者并不知道的是，蚁力神内含的成分，不一定像其宣传的那样“健康”。
日前，美国食品与药品管理局发出警告说，蚁力神品牌产品及ACTRA-RX 含有“伟哥”成分，消费者在不知情的情况下服用，可能会产生不良反应。
目前的最新消息是：“蚁力神”在美国已被禁售，而蚁力神公司竭力否认，称该产品从来没有卖到过美国（可是其网页上却称产品行销美国等地），在美国被查禁的产品，是假冒产品。
无论事实如何，蚁力神出了这样的事情，不但对其销售产生了影响，更对始作俑者赵本山和策划奇才叶茂中这两位名人带来一定的负面效应。
金龙鱼：到底1∶1∶几？2004年初，金龙鱼打出“1∶1∶1”的健康油概念，并引述中国粮油学会副会长李志伟的发言，称“单品类油脂对健康有不良影响”，此举被认为是直接针对以“花生油压榨专家”自居的鲁花。
但是令金龙鱼万万没有想到的，鲁花竟然在最短的时间中以迅雷不及掩耳之势予以反击，首先以粮油学会名义发文称：李志伟的发言，被别有用心的厂商所利用，并且，到目前为止市场上还没有任何食用油的成分能达到1∶1∶1的均衡营养比例。
该文一出，立刻引起了媒体的轩然大波，最终，金龙鱼只好将广告词改称“0．27∶1∶1”。
金龙鱼在营销中，由于缺乏战略上的规划和战术组合，谋求通过一句口号站稳市场的简单做法，注定了其失败的必然，成为今年最失败的营销案例之一。
新兴医院：民营不等于免担医德伴随着全国至少20多家卫星电视台和更多其他媒体铺天盖地的广告，中国人对国内专治不孕不育症的的北京新兴医院，几乎人人耳熟能详了。
但是，近日有媒体揭出这背后的骗局：它的“包治百病”是骗人的，号称“中医世家”的“送子观音”不过是只学过西医的北京某企业医院的医生；“医术通天”则是让患者一直吃药，直到患者吃不起了，医院就以“患者放弃治疗”为由推卸责任。
好的商品被坏的商品淘汰案例
好的商品被坏的商品淘汰案例好的商品被坏的商品淘汰是市场竞争中常见的现象。
以下列举了10个案例，说明了好的商品是如何被坏的商品淘汰的。
1. 影碟机与DVD播放器：在DVD技术出现之前，影碟机是家庭娱乐的主要设备。
然而，随着DVD播放器的问世，其更先进的技术和更高的画质，迅速取代了影碟机。
2. 傻瓜相机与数码相机：傻瓜相机曾经是大众摄影的主要选择，因其简单易用。
然而，随着数码相机的普及，其更高的像素、更多的功能和便捷的存储方式，逐渐取代了傻瓜相机。
3. 普通手机与智能手机：在智能手机问世之前，普通手机是人们进行通讯的主要工具。
然而，智能手机的功能更为丰富多样，如上网、拍照、游戏等，逐渐取代了普通手机。
4. 普通电视与液晶电视：液晶电视的问世，使得电视画质更加清晰，色彩更加鲜艳。
与普通电视相比，液晶电视具有更高的分辨率和更大的屏幕，因此逐渐代替了普通电视。
5. 散热器与空调：散热器曾经是人们调节室温的主要设备。
然而，空调的出现，使得室内温度的控制更加精准，更加舒适，因此逐渐取代了散热器。
6. 纸质书与电子书：纸质书作为传统的阅读方式，曾经是人们获取知识的主要途径。
然而，随着电子书的普及，人们可以通过电子设备随时随地阅读，因此电子书逐渐取代了纸质书。
7. 传统银行与互联网银行：传统银行需要人们亲自前往柜台办理业务，手续繁琐，效率低下。
而互联网银行的出现，使得人们可以通过手机或电脑随时随地进行银行业务，因此逐渐取代了传统银行。
8. 纸质地图与导航设备：在过去，人们出行时常常携带纸质地图进行导航。
然而，随着导航设备的普及，人们只需输入目的地，即可自动导航，因此纸质地图逐渐被淘汰。
9. 玻璃瓶与塑料瓶：玻璃瓶曾经是饮料包装的主要选择，因其环保和易回收性。
然而，随着塑料瓶的出现，其轻便、耐摔的特点得到了人们的青睐，逐渐取代了玻璃瓶。
10. 传统手表与智能手表：传统手表作为人们佩戴的首饰和时间工具，具有简约而优雅的外观。
美)西奥多·莱维特 《营销短视症》
美)西奥多·莱维特《营销短视症》（经典）（美）西奥多·莱维特《营销短视症》营销短视症西奥多·莱维特（Theodore Levitt）每个重大行业都曾经是增长型行业(growth industry)。
但一些目前为人们所追捧的增长型行业在很大程度上却被衰退的阴影所笼罩，其他一些被认为已经成熟的增长型行业其实已经停止了增长。
事实上，增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因都不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。
目标导致失败失败源于顶层。
最终的分析表明，应该对失败负责的是那些制定长远目标和政策的管理者。
例如：●铁路停止增长，不是因为客运和货物运输的需求萎缩了。
需求仍在增长。
铁路陷入今天的困境，不是因为需求被其他工具(轿车、卡车、飞机甚至电话)满足了，而是因为铁路自己没能满足这些需求。
铁路公司的管理者任由其他交通工具夺走他们的客户，因为他们认为自己做的是铁路生意而不是运输生意。
他们之所以错误定义了自己的行业，是因为他们以铁路为导向，而没有以运输为导向；以产品为导向(prod-uct·oriented)，而没有以客户为导向(customer·oriented)。
●电视几乎令好莱坞(Hollywood)全军覆没。
实际上，所有老牌的电影公司都不得不彻底重组，有些甚至消失了。
他们陷入困境，并非都是因为电视的大举进犯，而是因为他们自己患了短视症(myopia)。
像铁路一样，好莱坞也没能正确定义其业务。
它认为自己是电影业，而其实它是娱乐业。
“电影”指的是具体的、有限制性的产品。
狭隘的视野使好莱坞产生了一种愚蠢的自满感，从而导致制片人一开始就将电视当成威胁。
这样，好莱坞在应该欢迎电视、将其视为机遇的时候(扩展娱乐业的机遇)，反而一味地嘲讽和抵制电视。
今天的电视业，比狭义的电影业在过去任何时候都要大。
如果好莱坞以客户为导向(提供娱乐)，而不是以产品为导向(制作电影)，它还会陷入财政困境吗?我表示怀疑。
美西奥多莱维特营销短视症
美西奥多莱维特营销短视症什么是美西奥多莱维特营销短视症？美西奥多莱维特营销短视症（Theodore Levitt Marketing Myopia）是一种营销观念的短视现象，由哈佛大学商学院的教授美西奥多莱维特（Theodore Levitt）提出。
这种短视现象指的是企业仅关注自身产品或服务而忽视了顾客需求和市场趋势，并最终导致企业的衰败。
短视症的原因美西奥多莱维特认为，短视症的原因在于企业过度关注产品而忽视了顾客的需求和市场变化。
企业过于自负地认为他们的产品是顶尖的，忽略了市场的发展和竞争对手的崛起。
他们没有意识到，顾客的需求是变化的，市场的趋势是可预测的，而企业需要不断适应和创新。
此外，短视症还可能来源于管理层的缺乏远见和战略眼光。
管理层过于关注短期利润，而不愿意投入资源来研究市场趋势和顾客需求的变化。
他们缺乏对于产品生命周期的理解，过于依赖过去的成功经验，而无法预见未来的变化。
短视症的后果美西奥多莱维特指出，美国铁路行业的衰败就是一个典型的例子，反映了营销短视症的后果。
在20世纪初，铁路公司曾是美国最重要的行业之一，但随着公路和航空运输的崛起，铁路公司逐渐失去了市场份额。
他们没有意识到自己的业务不仅仅是铁路运输，而是在帮助人们实现交通需求。
如果他们意识到这一点并适应市场变化，他们有可能成为像亚马逊这样的物流巨头。
其他一些例子还包括大型摄影器材企业柯达（Kodak）。
柯达曾经是全球最大的胶卷和相机制造商，但由于始终坚持胶卷相机而没有及时转型，被便携数码相机的兴起所淘汰。
避免短视症的方法为了避免美西奥多莱维特营销短视症带来的后果，企业需要采取一些措施：1.关注顾客需求：企业应该始终关注顾客需求的变化，并灵活地调整产品或服务来满足这些需求。
通过市场调研和顾客反馈，企业可以更好地了解顾客的喜好和行为，并及时做出相应调整。
2.研究市场趋势：企业需要不断研究市场趋势，了解竞争对手的动向以及技术、社会和经济的变化。
营销短视症总结
营销短视症总结近年来，随着互联网的迅猛发展和全球化竞争的加剧，营销行为日益复杂多变。
然而，在这种环境下，仍然有很多企业陷入了营销短视症的困境中。
营销短视症指的是企业在短期利益面前忽视了长期发展，追求即时效果而忽视了品牌价值和用户体验。
本文将从多个角度探讨营销短视症的原因和后果，并提出避免该症状的建议。
首先，营销短视症的原因之一是对数据的过分依赖。
当下的互联网时代，大数据被誉为“新型石油”，企业通过对用户数据的挖掘分析，可以更好地了解消费者的需求和行为，从而针对性地进行营销活动。
然而，有些企业盲目追求数据的量化指标，只关注点击率、转化率等短期指标，而忽视了对用户价值的深入理解。
这种片面追求数据结果的行为容易造成营销活动只追求当下的效果，导致品牌形象和忠诚度的长期损害。
其次，营销短视症也与“快餐文化”的盛行有关。
在快节奏的生活中，快速满足需求成为了主导，这种需求快速消费的文化也渗透到了企业的营销策略中。
企业倾向于通过一些即时而激进的短期促销手段来吸引消费者的注意力，忽视了品牌积淀和长期关系的建立。
虽然这种策略在短时间内可能会带来看似不错的销售业绩，但久而久之却会失去消费者的信任和忠诚度。
营销短视症的后果是显而易见的。
首先，企业将失去用户的忠诚度和信任。
当消费者感受到企业只关注眼前利益而忽略了用户体验和品牌价值时，他们会逐渐转而寻找更好的选择。
其次，企业的品牌形象会受到长期的损害。
一个好的品牌形象是通过历经时间和用户口碑的检验逐渐建立起来的，而短视的营销活动会让企业在用户心中留下不稳定和不可靠的形象，从而削弱品牌的价值。
最后，企业可能会错过长远的发展机会。
长远的发展需要企业有发展战略和长远眼光，短期的盯着眼前的利润将导致企业在市场竞争中失去竞争力。
为了避免营销短视症，企业需要在策划营销活动时更加注重长期效益。
首先，企业应该建立起完善的品牌战略和品牌目标，以确保所有的营销活动都与品牌的核心价值和长远目标相一致。
企业营销典型反面案列
企业营销典型反面案列1. 饥饿营销（Hunger Marketing）：某些企业通过限量供应、随机销售等手段，制造产品供不应求的情况，以提高产品价值和吸引消费者的购买欲望。
然而，这种反面案例在一些情况下可能导致消费者的愤怒和不满，尤其是当实际供应量与宣传相差较大时。
2. 虚假宣传：一些企业在营销过程中夸大产品的功效、效果或特点，或故意隐瞒产品的缺陷和风险，以吸引消费者购买。
虚假宣传不仅会给消费者造成经济损失，还可能对企业的声誉产生负面影响。
3. 骚扰式销售电话：一些企业利用电话营销的方式大量拨打消费者电话，频繁打扰消费者的生活和工作，从而推销产品或服务。
这种反面案例不仅令消费者感到困扰和不满，也对企业形象和口碑造成负面影响。
4. 不诚信的价格策略：一些企业通过设定虚高原价，然后在促销时大幅降低价格，以吸引消费者购买。
这种反面案例会让消费者对企业的信用产生疑虑，对价格折扣的真实性产生怀疑。
5. 忽视售后服务：一些企业在销售产品后，忽视对消费者的售后服务，比如无法及时解决产品质量问题、不提供退换货政策或售后支持等。
这种反面案例会给消费者带来负面体验，并对企业的口碑产生负面影响。
6. 恶意竞争：一些企业采用不正当手段如诽谤竞争对手、恶意打压对手等，以谋取自身的利益。
这种反面案例不仅违反了竞争规则，还会破坏整个行业的秩序和行业发展。
7. 过度推销：一些企业在营销中过度推销产品或服务，频繁发送广告信息或在各种渠道进行大量宣传，给消费者带来困扰和疲劳感。
这种反面案例容易使消费者对企业产生反感，并对产品或服务失去兴趣。
这些典型反面案例提醒企业在营销过程中要遵守诚信原则，注重消费者体验和满意度，以建立良好的企业形象和品牌声誉。
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前段时间，在营销传播网上看到一篇关于K可折戟沉沙的文章，作者作为K可第三方亲历者写出了失败的一些原因，也许很多还是很重要的原因。
这也算是一个全案了，但奇怪的是：好像没有多少人对此有兴趣。
文章连载以后，阅读的人也不多，或许是因为作者太想“写好”了，或者因为写得“太长”、太“复杂”反而没有人看了。
笔者认为这个失败的案例还是有警示作用的，换句话说，这在业界已经是一个普遍现象，遗憾的是没有引起相关行业、相关模式
操作者的足够重视。
在这里，K可算是一个极端了，文章说的那么多原因，从原罪，战略、运营、管理、团队、营销、系统等诸多方面做了剖析，当然这没有错。
实际上，采用这种方式或模式进行营销、炒作的企业最大的问题可能不在那些方面。
我认为最大可能就是“战略”的欠缺，但这个“战略”不是文章所说的那个“战略”。
K可失败的最大原因应该是：决策人的短期行为所致，也就是说，根本没有将这个产品作为一个品牌或事业来做，结果可想而知。
至于战略以下的运营、模式、管理、团队等等，都失去了源泉与活力――皮之不存，毛将焉附？！
笔者不想去分析第三方的问题，为什么会这样等，我只想对第三方说两句话：第一，作为一个长期服务客户的第三方智囊（不清楚具体情况，姑且这个称呼吧）出现这种问题，应该是不可原谅的；第二，至少在战略上要纠正这个方向性的错误，而不是在产品死去以后表
示惋惜。
当然不是要责怪谁，外因是要通过内因才能起作用的，最大的问题当然是K可本身。
还是举一个例子来说明K可营销的“外行”和“急功近利”。
一年多以前，笔者在深圳布吉海关农批市场附近，看到一家很小的快餐店的招牌居然是K可做的，那个快餐店卖的快餐主要是7-10元的盒饭，还有粉面，现在那块招牌还“屹立”在那。
如果你要说那里人多，宣传一下产品，但我想知道的是：你的消费者在哪？难道是在
那吃快餐的人？
对于这种事情笔者就不说了，每当我经过那里的时候我就“心痛”一阵。
除此之外，笔者还碰到另外一件不解之事。
应该在07年下半年，具体时间记得不太清楚了，一天下午，笔者路过一条不是很繁华的街道，看到K可的促销员在免费试饮和买赠，一个小促销台、一把太阳伞、2个促销员、几瓶产品，不留意基本看不到那里在那干吗。
街道不是办公区，也不是中高档社区的所在地，在这种地方搞活动实在想不出来有什么道理！
相反的例子：在此之前，统一推出果粒多，虽然不是针对高端的人群，可统一也不会随便在一个小街道进行宣传，笔者上班的办公楼区域，“果粒多”就进行了赠饮和赠饮后的反馈信息收集，感觉专业、有效多了。
所以说，K可花了很多钱，也想做很多事，但从这些小事
上，可以看出来，思维的混乱。
有人说：战略错了，执行得越到位，就死得越快。
易中天也说：方向错了，停止就是进
步。
你能怪谁呢？是团队执行不力？是营销政策不到位？是价格太高？都不是，最要命的是
管理层的“营销短视”、杀鸡取卵。
你能说K可在产品上没有下功夫？你能说K可产品没有效果，显然不能。
文章都说了：太阳生科从2000年开始，投入巨资和原料与德国LAT研究院、吉林大学等一起攻关，向植物深加工领域的尖端技术发起进攻。
经过上千次对各种植物的萃取试验，于2003年成功掌握了植物“精萃”技术。
同时按照欧洲植物保健饮料标准，太阳生科自主创新形成了独特的生产工艺和配方。
同年向广东省及国家申报了K可饮料系列产品。
前后七年之久，但最后失败了呢？为什么？
难道这么久了，产品还不够成熟，聘请了具有快销品、保健品的资深经理人营销上、管理上还不够有经验？这些都难以站住脚。
笔者说是战略的问题，就是认为投资人、决策人太
小看营销了，太小看食品、保健品的营销了。
离开了这些来谈产品、谈品牌、谈战略，没有任何意义。
高层认为这个产品有潜力、独
一无二，那么，还要战略有何用处。
脑白金、黄金搭档就是一个很好的例子。
也许是K可看到的是表面，以为前两者是靠广告轰起来的。
广告是没错，但脑白金是经过很长时间预热，宣传、造势、软文攻势才起来的，不是简单的广告攻势，再则，脑白金等的目标群体和K可是不一样的，就消费心理也
是风马牛不相及的。
史玉柱是一个投机的商人，但他在进入这个行业，以及运作这个产品时，是经过严格的试销的，然后由慢到快，迅速覆盖全国，他是把产品真正当作“品牌”和“实业”来做的，表面
上看起来，他在投机、在投资、在做项目。
我也亲眼见到一个很好的产品被“玩”死的。
不可否认，投资人确实有“眼光”，但这种眼光，玩玩“项目”还可以，真正到了实业，要进行长期的精耕细作和品牌营销的时候，他们往往没有耐心，总想一夜暴富，恨不得打了广告就坐在家里大把数钱就好。
实际上，在快销品
的行业里，已经是不可能的了。
一家做男性健康用品的企业，产品在国内处于领先地位。
投资人也有具战略眼光，为项目打造了一整套的商业模式，也进行了严格的可行性分析，但最后还是失败了，而且败的非常惨，投资人严重亏损，几乎没有任何回报，此项目最后完全退出市场，消失得无影无踪。
其中当然问题很多，但最大的问题是投资人以及聘请的总经理好高骛远，看到项目前景诱人，但忽视了企业发展是一个循序渐进的过程，是不可能“一口吃出个胖子”来的道理，把项目的命脉置于一个招商的手段，进行全国启动。
但该产品的特性较为复杂，启动起来谈何容易，此后，项目完全陷入被动。
实业不是炒股票，今天买，明天涨了就抛掉，而是先要做容易的，从小的市场和细化的操作开始，方能成就大的、宏观的全国的市场。
这是笔者亲眼看到的一个案例，与K可虽然分属不同的行业，但过程和结果都极为相似。
看到这样的案例，其实很心痛。
这些产品都是经过精心设计很开发的，花费的时间、精力、财力无数，但却连“昙花一现”都没有，令人遗憾。
希望这些有钱投资的大佬们不要这样“玩”了，这么好的产品最终都消失在茫茫人海，浪费了多少人、才、物，着实令人心痛。
就算你把这样的产品当一个“项目”，也不要用这种思维来操作，可以进行独立的子公司进行独立核算，聘请职业团队操盘，放手让他们一搏，或许还真有希望。