信息化建设的项目管理计划
大学信息化建设项目管理办法
XXXX大学信息化建设项目管理办法第一章总则第一条为促进学校信息化建设工作持续健康协调发展,科学统筹规划学校信息化建设项目，规范项目管理，根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》和教育部《教育信息化十年发展规划(2011-2020年)》及《XXXX大学网络与信息安全类突发公共事件应急预案》、《XXXX大学关于加强网络与信息安全工作的若干意见》，结合我校实际情况制定本办法。
第二条本办法中的信息化建设项目是指所有以计算机和通信等现代信息技术为主要手段，应用于教学、科研、管理和服务等工作的信息系统和相关基础设施建设，不涵盖办公硬件更换及维护。
第三条信息化建设项目须遵循“统筹规划、统一标准、资源共享、规范管理”的原则，以服务广大师生为宗旨，引领学校信息化发展为根本出发点，实行学校、业务主管部门、使用部门分级管理制度，防止盲目立项和重复建设。
第二章组织管理第四条学校网络安全与信息化工作领导小组(以下简称“领导小组”)为信息化建设项目工作的决策机构，负责统筹规划全校信息化建设项目工作，同时对学校信息化建设中的重大问题和政策性问题进行审议和决策。
第五条领导小组办公室设在大数据和网络管理中心，为信息化建设项目的日常管理机构，主要职责是：组织项目评审和方案论证；督促项目任务实施与预算执行；审核项目执行报告，组织开展项目绩效评价；为领导小组提供决策咨询支持服务等。
第六条学校各部门、学院为信息化建设项目的申请和执行单位，主要职责是：根据信息化建设需要提出项目需求申请，编制项目计划任务书；按照签订的《项目计划任务书》组织实施，完成预定绩效目标；负责项目预算资金管理、组织实施、资产管理等；提交项目年度实施方案、年度执行报告、结题验收报告等有关资料；接受项目监督检查、审计与绩效评价。
第三章项目申请与审批第七条项目立项申请是确定信息化项目建设计划和预算的基本依据。
项目申报的主体原则上包括校部机关各单位和各学院。
信息化建设项目管理办法
信息化建设项目管理办法四川省商业投资集团有限责任公司信息化建设项目管理暂行办法第一章总则第一条为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。
第二条本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成；（二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。
（三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。
第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设1均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。
第四条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。
第二章管理、实施机构及职责第五条集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。
第六条xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。
负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。
第七条信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责：（一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度；（二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划；（三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息2建立、更新、发布和维护，明确合作单位；（四）负责信息化建设项目立项报批工作；（五）负责信息化建设项目招标工作；（六）牵头负责信息化项目建设；（七）牵头信息化建设项目合同审查和签订工作；（八）组织合格供应商考核；（九）牵头信息化建设项目监督管理工作。
信息化建设的项目管理计划实施和控制
信息化建设的项目管理计划实施和控制一、项目管理计划1.确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，明确项目的要求和期望，定义项目的边界。
2.制定项目计划：根据项目目标和范围，制定项目计划，包括项目时间计划、资源计划、质量计划、风险管理计划等。
3.确定项目组织和沟通：确定项目的组织结构，明确各个角色和职责，建立有效的沟通机制。
4.制定项目管理方法和工具：制定信息化项目管理的方法和工具，如进度管理、质量管理、风险管理等方法和工具，以支持项目管理的实施。
二、项目管理实施1.项目启动：组织项目启动会议，宣布项目正式启动，明确项目目标和范围，分配任务和资源。
2.项目执行：按照项目计划，组织项目团队进行工作，监控项目进展，解决问题，确保项目按时按质完成。
3.进展监控：对项目进展进行监控和分析，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
4.风险管理：对项目的风险进行分析和评估，制定和实施相应的风险控制措施，降低项目风险。
5.质量管理：建立和实施质量管理体系，通过质量控制和质量保证手段确保项目质量。
6.问题解决：对项目中出现的问题进行分析和解决，及时跟踪和处理项目中的风险和问题，确保项目按计划进行。
三、项目管理控制1.进度控制：对项目进度进行监控和控制，通过调整资源和任务分配，确保项目按时完成。
2.费用控制：对项目费用进行监控和控制，确保项目在预算范围内完成。
3.质量控制：对项目质量进行监控和控制，确保项目按质量要求完成。
4.风险控制：对项目风险进行监控和控制，及时采取措施，降低项目风险。
5.变更控制：对项目范围和需求的变更进行控制和管理，确保项目按原计划完成。
6.资源控制：对项目资源进行监控和控制，合理分配和利用项目资源。
项目管理计划、实施和控制是信息化建设过程中不可或缺的环节，通过有效的管理和控制，可以确保信息化项目的顺利进行，提高项目的质量与效率，实现项目的最终目标。
但需要注意的是，项目管理的实施过程中需要根据具体情况灵活调整，对问题及时应对，以适应信息化建设的复杂性和变化性。
信息化建设项目管理办法
局信息化建设管理中心信息化建设项目管理办法第一章总则第一条为了提高我局信息化建设项目管理水平，规范信息化建设及实施项目的建设行为，提高信息化项目建设质量和投资效益，促进信息化建设的健康发展，加大资源统筹力度，规范管理程序，促进互联互通和资源共享，结合我局的实际情况特制定本办法。
第二条我局信息化工作实行统一领导、统筹规划、集中管理、分级负责的管理原则。
第三条本办法所称信息化项目，是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络建设、信息应用系统建设和信息资源开发等新建、扩建或改建的工程项目，同时还包括信息安全建设、咨询评估、信息化项目维护和服务外包项目。
包括信息系统工程（含网络工程、系统集成工程、网络安全系统、机房工程及综合布线系统、智能化工程、安全监控系统）、信息应用系统（包括办公自动化系统、业务管理系统、信息资源开发系统、网站建设系统）以及其它应用集成系统。
第二章机构及职责信息化建设与管理中心（以下简称“信息中心”）根据我局的总体部署，执行信息化建设工作的决议与决策，统筹信息化工作，是我局负责信息化建设与管理工作的职能部门。
具体工作职责如下：1)负责组织制定我局信息化建设规划；2)负责我局信息化建设与管理的规章制度及各种标准的制订等工作；3)负责全局信息化建设项目的立项、审批、检查、落实、验收等工作；4)全面负责社区网络建设、管理及维护工作，5)负责网络安全的监测和防范，6)负责网络设备管理及系统维护工作；7)负责我局数字化建设的总协调与项目推进建设工作，配合我局有关部门为我局各应用系统的正常运行提供基础平台技术支持；8)负责审议各单位、各部门信息化建设发展的规划；9)负责对网络用户提供技术支持和咨询服务；10)负责各通信运营商网络的归口管理，审批进驻方案，签订合作协议，监督运行和服务质量；11)对我局信息化建设进程中各职能部门、二级单位的具体需求以及重大技术问题提供咨询；12)明确在推进信息化建设进程中各职能部门、二级单位的责任分工、资源分配以及考核机制；13)对我局信息化建设中的重大问题和政策性问题进行决策。
信息化建设工作计划 (2)
信息化建设工作计划
信息化建设工作计划应包括以下内容：
1. 目标和目标：明确信息化建设的目标和目标，如提升组织内部的信息处理能力、加
强数据管理和分析能力、优化业务流程等。
2. 项目选择和优先级：根据组织的需求和战略规划，选择合适的信息化项目进行建设，并确定项目的优先级，以确保资源的合理配置。
3. 资源和预算：确定信息化建设的资源需求，包括人力资源、技术设备和预算。
制定
详细的预算计划，确保资金的有效使用。
4. 时间安排：根据信息化建设的复杂程度和项目的优先级，制定详细的时间安排，包
括各阶段的开始和结束日期，以及关键里程碑的时间节点。
5. 风险管理：识别信息化建设中可能出现的风险和问题，并制定相应的应对措施和风
险管理计划，以降低风险对项目实施的影响。
6. 组织和沟通：明确信息化建设的责任和角色分工，并建立有效的沟通机制，确保各
相关部门之间的协作和信息的流通。
7. 实施和监控：根据时间安排和资源计划，启动信息化建设的实施工作，并对项目进
度和质量进行监控和评估，及时调整计划以确保项目的顺利完成。
8. 培训和支持：制定培训计划，培养组织内部的信息化专业人才，并确保他们能够有
效地使用新的信息系统和技术。
提供必要的支持和维护，确保系统的稳定运行。
9. 评估和改进：在信息化建设完成后，对项目的效果和成果进行评估，并根据评估结果进行改进和优化，以不断提升信息化建设的水平和效益。
以上是一个基本的信息化建设工作计划的内容，具体的计划内容还需要根据组织的实际情况和需求进行调整和补充。
2024年政务信息化建设项目管理办法.pptx
第六章监督问责
第二十四条项目建设单位要接受项目审批部门及有关部门的监督管理，配合做好绩效评价、审计等监督管理工 作，如实提供建设项目有关资料和情况，不得拒绝、隐匿、瞒报。
第二十五条违背本办法及有关规定在项目建设、管理和运行中滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊行为的，一经查 实，依法追究有关责任人和单位负责人的责任，并交由相关部门
未经验收、验收不合格或没有审计报告的项目，区财政局不予资金拨付。
第五章安全职责
第二十一条云服务提供单位和使用云服务的各单位要按照各自的职责各负其责，做好信息安全保障工作；信息 安全管理责任不应随使用云服务而转移，各单位始终是信息安全的责任主体。
第二十二条各项目部署在区政务云平台的数据、信息等资源，以及在区政务云平台上政府单位业务系统运行过 程中收集、生产、存储的数据和文档等都属各单位所有，各单位对这些资源的访问、利用、支配等权利不受限制。
第十一条项目建设原则上要依托全区政务信息网，新建业务应用系统必须部署在潺阳区政务云平台，已建的业 务应用系统要纳入云平台统一管理。各部门不得再自行建立数据机房，已建数据机房的服务器、存储，防火墙等设 备实行集中托管，由区信息办逐步向九江中部云基地滑阳政务云平台迁移。涉密信息网络按照国家及省有关规定实 施。根据政务信息化建设需要，增加资金投入，不断强化安全保障措施,加强区政务云平台建设。
2024年政务信息化建设项目管理办法
2024年政务信息化建设项目管理办法
第一章总则
第一条为规范我区政务信息化建设项目投资、建设、管理、运营和维护，加强资源整合，避免重复建设，提高 集约化建设水平和财政资金使用绩效，根据《国家政务信息化项目建设管理办法》（国办发[2019]57号）、省政府 办《江西省政务信息化项目建设管理办法》和市政府办《关于印发“智慧九江”建设项目管理办法的通知》等相关文 件精神,结合我区实际，制定本办法。
信息化项目项目管理机构方案
信息化项目项目管理机构方案一、背景介绍随着信息技术的快速发展，信息化已经成为各个行业的发展趋势，企业通过引入信息化系统（如ERP,CRM等）实现业务流程的优化和管理的智能化。
然而，信息化项目的复杂性使得项目管理成为关键问题之一、因此，为了有效地管理信息化项目，一个高效的项目管理机构是必不可少的。
二、机构建设目标本项目管理机构的建设旨在提供项目管理服务，确保信息化项目按时交付、符合要求，并以合理的成本实现项目目标。
具体目标如下：1.提供全面的项目管理服务，包括项目计划、需求分析、资源调配、风险管理、质量控制等。
2.制定项目管理规范和流程，确保项目管理工作的标准化和规范化。
3.建立项目管理团队，提供专业的项目管理人员和团队。
4.为信息化项目提供全方位的支持，包括需求调研、系统设计、软件开发、测试和实施等。
5.提供培训和指导，提高项目管理人员的能力和素质。
三、机构组成和职责1.项目管理部门项目管理部门负责整体的项目管理工作，包括项目计划、需求分析、资源调配、风险管理、质量控制等。
具体职责如下：-制定项目管理规范和流程，确保项目管理工作的标准化和规范化。
-配置项目管理工具，提供项目管理所需的软件和硬件设备。
-建立项目管理团队，提供专业的项目管理人员和团队。
-协调项目与各部门的关系，确保项目顺利推进。
-监控项目进度和质量，及时处理项目中的问题和风险。
2.项目组项目组由具有丰富经验和专业知识的人员组成，负责具体的项目管理工作。
具体职责如下：-负责项目计划的制定和执行，按时交付项目成果。
-负责需求分析，确保项目需求的准确性和完整性。
-负责资源调配，合理分配项目资源，确保项目顺利推进。
-负责风险管理，识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略。
-负责质量控制，确保项目交付的质量符合要求。
-提供项目报告和沟通，向项目管理部门和相关部门汇报项目进展情况。
3.项目管理工具支持部门项目管理工具支持部门负责配置项目管理所需的软件和硬件设备，并提供相应的培训和技术支持。
信息化项目管理制度
信息化项目管理制度第一章总则第一条目的与依据为规范企业内部的信息化项目管理流程，保证项目的高效实施和顺利交付，订立本规章制度。
本制度依据相关法律法规和企业内部管理要求编制，适用于企业内全部信息化项目的管理。
第二条适用范围本规章制度适用于企业内全部信息化项目的策划、实施和维护。
第三条定义1.信息化项目：指企业为实现信息化建设目标所进行的有计划的活动。
2.项目组：指被指派负责具体项目实施的一组人员。
3.项目经理：指项目组内被指派负责项目管理和决策的人员。
第二章项目策划第四条项目立项1.项目立项应经过与企业战略目标相结合的论证和评估，由上级部门批准。
2.项目立项需编制立项报告，包含项目目标、范围、资源需求和关键路径等信息。
第五条项目计划1.项目计划应由项目经理编制，包含项目的工作分解结构、关键路径、资源调配及时间进度等内容。
2.项目计划应在项目启动前得到相关部门的审批，并定期进行跟踪和调整。
第六条项目预算1.项目预算应由项目经理编制，包含项目所需的物质、人员和财务资源的估算。
2.项目预算应在项目计划编制完成后提交相关部门进行审批，并在项目实施过程中进行动态调整。
第三章项目实施第七条项目组建1.项目组应由项目经理依据项目需求和资源情况进行组建，明确每个成员的职责和权限。
2.项目构成员应具备相关的知识和技能，能够胜任项目的工作任务。
第八条项目执行1.项目组应依照项目计划和任务调配进行项目的执行，保证项目进度和质量的达成。
2.项目组应定期进行项目进展的评估和风险分析，及时采取措施解决问题和调整计划。
第九条项目沟通1.项目组应与相关部门和利益相关者保持良好的沟通，及时传递项目进展情况和需求更改。
2.项目组应建立项目沟通机制，确保信息的准确及时和完整传递。
第十条项目掌控1.项目经理应建立有效的项目掌控机制，进行进展、本钱、风险和质量等方面的掌控。
2.项目经理应定期召开项目例会，汇报项目进展和问题解决情况，并接受相关部门的监督和引导。
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信息化建设的项目管理计划、实施和控制兵法黄萌凌序言目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。
这些以业务、数据流程信息化为主的建设项目相当复杂。
有数据表明，这类信息化建设项目在国内外成功的比例都不是很高。
正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。
同样，也有数据表明，西方国家的一些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。
作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。
本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。
一、信息化建设的几个阶段信息化建设项目按时序划分，一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。
1、可行性研究阶段可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。
2、系统分析阶段系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。
指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。
这个阶段也称为逻辑设计阶段。
逻辑设计解决系统“做什么”的问题。
因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。
系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。
系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。
“系统说明书”一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。
3、系统设计阶段系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。
也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。
这个阶段也称为物理设计阶段。
这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。
这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”4、开发和测试阶段开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。
这个阶段的工作量很大。
在这个阶段，开发工作要重视文档的建设，测试工作需要写出测试分析报告，包括功能“测试分析报告”和“系统测试分析报告”。
5、安装调试阶段本阶段的工作包括：硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。
安装调试阶段实现现有系统被新系统所替换，需要用户许多部门的参与或配合。
为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协调。
6、运行维护阶段系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。
上述6个阶段，构成信息化建设项目的全（整个）生命周期。
根据美国项目管理知识体系指南（PMBOK）的定义：项目生命周期开始于项目启动（例如签订承包合同），结束于项目收尾（例如按合同验收）。
因此，信息化建设项目生命周期包括系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试这4个阶段。
参见下图。
本文第二部分内容——项目计划、实施和控制，是基于项目生命周期来考虑的。
由于项目管理其实是一种方法论，因此可行性研究阶段的工作也可以按本文第二部分介绍的方法来处理。
二、项目计划、实施和控制1、整体计划整体计划的核心内容包括：范围计划、时间计划、成本计划和组织计划。
1）范围计划项目范围由工作分解结构（WBS）界定。
工作分解是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。
工作分解结构中所包含的全部工作构成了项目的整个范围。
工作分解结构是项目管理的一个非常基础性文件，因为它是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。
项目管理专家认为，没有包含在WBS中的工作是不应该做的。
信息系统建设项目的工作分解结构，第一层通常是由前面所述的项目生命周期的4个阶段组成，第二层则包括每个阶段需要完成的可交付成果，第三层包括第二层可交付成果进一步分解的结果——所有细化的可交付成果，…。
工作分解结构层次的多少，以便于管理为划分标准。
相同的项目，不同的人会做出不同的工作分解结构来。
工作分解结构最底层的可交付成果叫做工作包。
2）时间计划时间计划是确定工作分解结构中每个可交付成果的开始和结束时间。
时间计划通常用表格或甘特图、里程碑图来表示。
网络计划技术中的关键路径分析、并行工程等技术方法，可用来优化时间计划安排。
由于有项目管理软件的支持，生成时间计划图表，以及用网络计划技术优化时间安排都变得十分地容易。
3）成本计划① 制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。
WBS是项目资源计划最基本的输入。
② 成本估算成本估算是利用WBS、资源需求、资源单价、活动历时估计等成本要素，通过有关算法与工具（项目管理软件或电子表格）算出完成项目所需各种资源的成本估计值。
③ 成本预算成本预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划，而把整个成本估算分配到由WBS确定的各工作包上去。
成本预算和成本估算通常是同步进行的。
④ 成本基准计划成本基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目成本的绩效。
按时段把估算的成本叠加起来即可求得成本基准计划。
4）组织计划组织计划是，利用责任矩阵确定WBS中各工作项的责任单位；利用组织图确定报告关系。
但是，组织计划结果的具体形式受企事业单位的组织结构制约。
（关于项目的组织问题，在本文第五部分解析）。
2、项目实施项目实施总是一个阶段接一个阶段地进行的，前一个阶段的结果为下一阶段提供输入。
信息化建设项目中，第一阶段的结果“系统说明书”，为第二阶段系统设计提供输入；第二阶段的结果“系统设计说明书”，为第三阶段的开发工作提供输入…。
每个阶段实施工作也都要首先做个计划，这个计划是为完成WBS工作包而采取的行动计划，包括：基于各项活动的基准进度计划，角色、职责分配计划。
类似于前面讲到的组织计划，角色、职责分配也利用了责任矩阵这种方法，只不过在这里是把职责分配到个人。
项目子产品、产品实际上产生于项目实施过程中。
3、项目控制项目控制包括绩效控制和变更控制1）绩效控制绩效控制目的是使工作结果与计划保持一致。
上面讲到，项目子产品、产品产生于项目实施过程，因此在这个过程中必须持续测量相对于项目基准计划的绩效，以便将实际绩效和基准计划进行比较，并以此为基础采取相应的纠正措施。
测量绩效的方法主要有两种，一是挣值测量，一是进度跟踪。
而且，这两种方法通常是结合起来使用。
① 挣值测量挣值测量在西方国家是测量绩效最常用的方法。
它综合了范围、成本和进度测量，帮助项目管理队伍评价项目绩效。
挣值测量涉及三个关键值：l 计划值（PV）：在规定时间内花费的获得批准的成本预算部分l 实际成本（AC）：在规定时间内完成工作发生的实际成本l 挣值（EV）：在规定时间内实际完成工作的价值不难看出上述三个关键值是三个关于时间的函数。
由于函数曲线呈S形状，所以通常称之为S曲线图。
这三个值提供了评价工作绩效的测量尺度。
包括l 进度偏差（SV）：SV=EV-PV l 成本偏差（CV）：CV=EV-AC l 进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV l 成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC② 进度跟踪进度跟踪是输入实际工作进度，然后与基准进度计划比较，找出各项活动进度上存在的偏差。
利用项目管理软件进行进度跟踪极为方便、有效。
有了绩效测量结果，接着便是对偏差原因进行分析，进而根据分析结果决定纠正措施。
纠正措施没有什么新东西，都是平时习以为常的一些方法，比如对进度偏差有赶工、快速跟进（有些书上叫做并行工程）等措施。
理论著作上对这些方法的外延问题讲得很多，原因是在采取这些措施时，要考虑可能带来的许多问题，但这些都不是本文所要描述的内容了。
2）变更控制变更控制的目的是维护绩效测量基准的完整性。
也就是说对基准计划的变更予以控制。
基准计划变更包括：范围基准计划变更，时间基准计划变更和成本基准计划变更。
一般说来，只有项目范围变更才会影响测量基准。
但是，在某些情况下，进度延误或成本偏差非常严重，需要“重新确定基准计划”才能提供测量进度或成本执行情况的切合实际的数据。
基准计划变更是很慎重的事，应该：l 建立正式的变更程序l 由变更控制领导小组负责批准或否决变更申请l 定义正式文档变更的步骤前面已经讲了，一般情况下只有范围变更才会影响测量基准。
而在信息化建设这样的高科技项目中，范围变更往往是因技术（功能、性能）要求的变化而起。
项目管理中讲到的配置管理，讲的是项目过程中的技术管理问题。
配置管理内容包括：l 识别工作项或系统的物理特征和功能特征l 控制这些特征的任何变更l 记录和报告这些变更l 审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。
进行配置管理的目的是，项目过程中任何技术上的变更都要在范围变更中反映出来，并要得到有关各方的一致认可。
三、开发商对项目的管理无疑，开发商是信息化建设项目中的主角。
对项目计划、实施和控制方面的工作，开发商都需要重视。
计划方面信息化建设项目往往带有较多的创新成份和不确定性，项目成果在出来之前，并不确切知道它会是什么样子。
因此，用户的需求和任务目标在整体计划中都不容易表述得十分具体，特别是对要实现的功能的规定往往有相当程度的灵活余地。
由于这些原因，整体计划中的工作范围、完成各项工作（由WBS定义）所需的时间和费用都较难以准确估计，所以整体计划工作必定是一个反复修改的过程。
实际工作中，人们往往因为“计划赶不上变化”而不愿做计划或只做一个大致的计划。
专家认为，项目管理的首要任务是计划！计划！还是计划！先哲说：“凡事预则立，不预则废”。
因此，尽管信息化建设项目中存在诸多变数，但细致的整体计划工作是必须要做的。
实施方面项目实施过程中，项目管理队伍必须协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口（界面）。
对于信息化建设项目，在系统设计与开发、测试阶段，对各种技术接口的管理极为重要。
而在系统分析与安装调试阶段，协调组织界面是项目管理队伍的重点工作。
实施过程中，项目队伍成员必须按计划做事！比较我们与西方人做事的习惯不难发现，西方人总是按文档（当然首推计划）规定去做事，而我们做事主观随意性较大。
应该学习和接受西方人的做事习惯！控制方面挣值测量作为一种项目监控工具在我国使用得不多。
主要原因是我们的项目管理者粗放式管理惯了，不习惯于做较精细的管理工作。
当然，在信息化建设这类高科技项目的管理工作中，对工作量完成百分比做比较准确的估计（这是使用挣值测量法的前提）有些困难，也是人们不愿使用这种工具的一个原因。