联想员工的《联想不是家》及柳传志对《联想不是家》的回复
柳传志：人才是折腾出来的
原创不容易，【关注】店铺，不迷路！铁人王进喜说：“一个人每天都要工作，如果责任心不强，就没有压力，就轻飘飘地过去了。
我们要对党负责，对国家负责，对自己负责，就应该有压力。
”联想集团的前任总裁柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。
”他有两个好的接班人：杨元庆、郭为。
殊不知，柳传志为培养这两个人，前后“折腾”了。
他们多年。
他们是一年一个新岗位，“折腾”了十几年，换了许多岗位，才成了“全才”。
杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。
首席执行官他在联想最困难的时候临危受命，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，实现了连续数年的100%增长。
杨元庆在天大的压力下也不肯妥协，让联想的老一代创业者不太舒服。
他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。
柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。
当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。
经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的“铁人”。
这里还有一个真实的小故事值得我们去深思和品味：一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。
然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。
幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。
如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。
这就好像一个人如果不经历必要的磨难，他就很脆弱，没有能力抵抗以后的风风雨雨；一个公司如果不靠自己的力量冲破困境，这个公司就无法有长远的发展前景。
所以，善待你所面对的压力吧！千万别把它当成你前进的“绊脚石”，而应该把它当做你的一剂强心针，一个加力挡，一条警策鞭。
【素材积累】岳飞应募参军，因战功累累不断升职，宋高宗亲手写了“精忠岳飞”四个字，制成旗后赐给他。
又召他到寝阁，对他说：“中兴的大事，全部委托给你了。
联想创始人柳传志的成功故事
联想创始人柳传志的成功故事柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2021年11月2日卸任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问，企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。
下面讲述的是。
第一桶金：汉卡在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。
因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。
柳传志：做“倒爷”被骗1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。
中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。
老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。
“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。
”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。
1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。
中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。
时任计算所所长的曾茂朝现任联想控股董事长也一直在私下里鼓励手下创立公司。
已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。
”当年10月，中科院计算所新技术发展公司即联想前身“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。
曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。
虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。
柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。
”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。
[资料]公司不是我的家
![[资料]公司不是我的家](https://img.taocdn.com/s3/m/be5c08ae1b37f111f18583d049649b6648d70916.png)
公司不是我的家面对金融危机，联想被裁员工写了一篇题为《公司不是家》的文章发在了网上，这篇文章提到，公司由于战略调整出现了失误，却要普通员工承担责任——被裁员。
针对这个件事，某杂志刊登了柳传志的一篇文章。
聊传志写道：看了之后心里很难受，真诚地对被裁员工说一声“对不起”。
柳传志也说，公司不是真正意义上的家，在家里，子女犯错误，父母都是包容的，而在企业，是不可以这样的。
早在几十年前，国有企业将“以厂为家”作为对员工激励的口号。
在改革开放前，国有企业是“终身制”的，很多人从18岁进厂，一直工作到退休。
从某种意义上说，这好像真是个“家”了。
但实际上也不是这样，“以厂为家”，厂里加班的时候，可以不计报酬；厂里缺东西的时候，可以从自己家把东西拿来为厂里免费使用，这种“有觉悟”的企业职工并不少。
但是，这种“拿来主义”仅仅是单项的，如果换一个角度的“拿出主义”试试？把厂里的东西拿到自己家使用了，那就成了“盗窃”或“贪污”了。
这个“家”是你的吗？改革开放初期，企业裁员经历了一场天翻地覆般的观念变革，许多下岗职工上访、告状，为什么？就是这些职工真从心里把企业当“家”了，他们的感觉下岗如同父母将未成年子女赶出家门一样，能不告状吗？企业是爹娘，政府是爷爷，向爷爷告爹娘的状。
后来，人们慢慢接受了精简、裁员、下岗等正常的企业管理行为，没有人再觉得裁员有什么不正常了。
多数人也清楚了，企业不是家。
看电视连续剧《战北平》，有一集是攻打北平外围，上级指示“不能开炮”，为什么“不能开炮”？因为北平有太多的古建筑，是老祖宗留下来的无值之宝。
解放军的连长大宝因为不希望牺牲更多的战士，炮轰了一个古代的峰火台，差点连命都给搭上。
我们不是一直宣称“生命高于一切”吗？不允许开炮，付出的代价是多少一线战士的生命？是生命更有价值，还是这些古建筑更有价值？也许因为不开炮的代价是几百或几千战士的生命，如果是几十位将军、元帅的生命呢？我给员工做培训时曾经讲：企业是一条船，员工是船员，船的所有权是老板的，可我们每个船员只有和船一起前进，才能共同到达胜利的彼岸。
地产“非正规军”陈国栋
留在人大教书对陈国栋来说充其量是“过渡”，4年里一边教书一边游走中关村，当时还和几个老师合伙搞了一家咨询公司，偷偷摸摸干着第二职业，以咨询师的面目混迹企业中。这期间，陈国栋对中关村的企业产生了浓厚兴趣。当年中关村最负盛名的企业是“两通两海”，四通的名气比联想大，产业很多，但联想踏实而专注只做PC，陈国栋觉得这家企业很特别。
那个细节，在柳传志的记忆内存里保留了10年。柳传志笃信直觉，就此认定陈国栋吃苦在前不计得失身先士卒，难能可贵可堪任用。
“闭关修炼”大亚湾
“如果我最初待在北京总部，凭我的才干恐怕早被‘淹没’了，早年柳总身边好几个能说会写的能人。”说起往事，陈国栋很感慨，“越是常人不愿去的地方，可能正是脱颖而出之地。身处荒蛮偏远之所，和民工朝夕相处，日子清苦自不必言。亏得柳总能记得我、欣赏我，给我空间施展抱负。”
来联想之前，陈国栋已经和郭为熟识，郭为当时在企划办，陈国栋怀着学究气撺掇说联想应该搞股份制。1994年，郭为被派到广东惠州主抓工业园区建设，随即向陈国栋发出邀请，陈国栋一口应承，直接去了惠州大亚湾。有朋友劝阻陈国栋，因为再过一年他就可以评上副教授了，陈国栋对此毫无留恋。陈国栋将“发配大亚湾”，看作进入联想的机会，不承想自己从此和地产结下深厚情缘。
外界批评，土地储备不足的融科智地缺乏核心竞争力，这个说法陈国栋不同意。他认为，“融科智地的起点不低不输于人，不是没有储备，我们有充裕的资产储备。拿地的问题上最容易造成现金断流，融科智地输不起，否则将是万劫不复。”
“融科是一个创业企业。”陈国栋对记者说，“这既是不足，也是优势。”不足是说融科脱胎于一家IT企业，与成熟的地产公司相比经验不足，但中国房地产环境、金融政策的变化和调整，使这个初行者得以有效地探索和尝试适应这种新形势下公司发展壮大的运作模式。“房地产业与PC制造业不同，”陈说，“它有地域性，而且更为个性化。”人们都不喜欢自己的房子象兵营一样，毫无特色，这说明这个行业是一个“白花齐放”的行业。万科、顺驰、华侨城，包括美国的汉斯公司等优秀企业都是融科的标杆，“中国的机会特别好，我们觉得五年融科会上一个大台阶，十年会再上一个大台阶。”
柳传志：IT老兵不死,只是逐渐凋零
柳传志：IT老兵不死，只是逐渐凋零柳传志：it老兵不死，只是逐渐凋零老兵不死，只是逐渐凋零”，美国二战名将麦克阿瑟在去职时，留下了这句名言。
上周，it界老兵、联想集团董事长柳传志宣布辞去公司董事长一职。
这位67岁的老兵，将自己复出三年和创办联想二十多年当中的各种情愫，在半个小时的交班仪式里喷薄而出。
退隐后的他将专心于联想集团母公司联想控股的各项投资业务。
在卸任仪式上，柳传志思绪万千。
哽咽11月2日晚上7点，在北京紫竹院桥西的香格里拉酒店一楼宴会厅，柳传志带着杨元庆等一众联想集团高管进入会场。
在播放了一段由联想老员工录制的煽情vcr之后，柳传志走上台打开演讲稿。
不过，就像以往柳氏讲演一贯的风格，柳传志更多的是即兴发挥。
柳一开始打了个比方，说有的人在嫁女儿的时候哭得稀里哗啦，自己在嫁女儿的时候没那样，反而高兴，因为女婿很能干，女儿也很愿意，脸上也放出光彩。
柳传志以嫁女儿来比喻自己交班时候的心情，台下的杨元庆则微笑会意。
令人意外的是，柳传志在顺势谈到杨元庆、刘军等一批得力干将的时候，一度哽咽，几欲落泪，感慨道，企业培养一员大将，真的不知道要经历多少磨难。
在老联想人的印象中，平日里虽然温情，但是在外人面前一向刚毅的柳传志很少在公开场合如此感情流露。
为数不多的类似情况，一次是出现在早年就企业发展方向上，与联想元老倪光南分道扬镳；还有一次就是被海军医院的医生告知，自己手下的联想高管个个都落下一身毛病，柳传志回公司后立即召集开会，眼眶里转着眼泪”告诫众人要注意身体。
欣喜虽然柳传志的哽咽是说到了自己带年轻人时候的艰辛，情到浓处，但是其中也肯定包含着自己对联想集团以及这帮弟子的不舍。
毕竟，从1984年以40岁的年纪在北京中关村一间20平米的平房里创办联想，经过27年把联想集团带到全球第二大pc厂商的位置，期间的辛酸可想而知。
但在那天交班的时候，从进场到离席，柳传志一直红光满面，除了发言期间的哽咽插曲之外，脸上更多的是欣喜。
柳传志经典语录语句
柳传志经典语录语句柳传志，中国电脑业界的杰出人物，联想集团的创始人和前任董事长兼首席执行官。
他的成功经验和智慧，不仅深刻影响了整个电脑行业，也激励和教导了一代又一代的企业家和年轻人。
以下是我为您整理的一些柳传志的经典语录。
1. 动力源自梦想，成功诞生于执行。
不管你有多么美丽的梦想，如果你不付出行动去实现，它只会停留在梦想的范畴中。
只有通过实际行动，“梦想”才能转化成真正的“成功”。
2. 不要害怕失败，因为失败是成功的前提。
失败是每个人都会经历的过程，它是我们向成功迈出的重要一步。
世上很少有人能够一帆风顺地达到自己的目标，并且每一次失败都会给我们带来新的教训和成长的机会。
3. 成功需要激情和专注。
无论你做什么事情，都要带着满腔的热情和专注去做。
只有对自己的事业充满激情，才能够坚持下去并取得成功。
4. 每个人都是独一无二的，要发掘自己的优势。
每个人都有自己的独特之处，要发掘和发挥自己的优势。
不管是在工作中还是生活中，只有发掘并发挥自己的优势，才能充分发挥个人的潜力。
5. 让担当变得有责任感。
一个好的领导者不仅要担当起自己的责任，还要让团队中的每个人都能够担当起自己的责任。
只有每个人都能够担当起自己的责任，团队才能够更好地实现目标并取得成功。
6. 不要抱怨现状，要主动改变。
在现实生活中，抱怨不能带来任何改变。
只有主动出击，努力改变现状，我们才能够引领自己的命运。
7. 创新是企业的生命线。
在当今竞争激烈的商业环境中，创新是企业持续发展的关键。
企业必须不断创新，追求卓越，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
8. 用实力说话，不要依赖运气。
成功从来都不是偶然，它是通过我们的不懈努力和坚持不断积攒的。
要用实力证明自己的价值，不要依赖运气和他人的援助。
9. 不要停止学习，不断进步。
在一个快速发展的社会中，停下脚步就意味着被淘汰。
无论你处于任何位置，都要保持学习的态度，不断进步，才能不断适应新的环境和挑战。
10. 基业长青靠的是文化。
《联想公司不是家》：员工真不能把企业当成家
今天在查资料的时候无意间看到多年前关于联想裁员后员工的文章，个人感触颇多！员工真不能把企业当成家，正如文中员工所讲：“不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。
”员工真不能把企业当成家，正如文中柳传志所讲：“一个企业应该遵循的最根本原则就是发展”，更不是“儿女情长”！员工真不能把企业当成家，柳传志近日强调企业与家在根本原则上存在差异，“家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。
但企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。
” 每当企业面临危机和困难的时候，总是采取撤并部门和裁员，著名的企业也不外乎如此，比如联想集团在2003年大裁员时候，柳传志在公司内网上的文章《联想不是家》，虽然时隔许久，但今日读来另番滋味。
原文如下：联想集团大裁员：公司不是家员工今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。
我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。
整个研究院走了30多人，转岗20多人。
这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。
干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
联想精细化裁员昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。
有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。
6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。
整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。
在B座一层的两个小会议室。
进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。
平均每个人20分钟 。
被裁的员工事先都完全不知情。
在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。
倪柳分歧案例
联想集团倪柳之争案例1984年，柳传志邀请倪光南出山共同创办联想时，倪光南提出了三个条件：“一不做官，二不接受采访，三不出席宴请。
”当时在倪光南眼里，当总工不算做官。
在此后将近10年的日子里，柳倪之间的合作总的来说还算是风平浪静、珠联璧合。
对倪光南来说，他进公司主要目的是将自己技术推广出去，至于如何经营这个平台，在他当年看来，与自己的技术相比起来，柳传志的才能算不了什么。
对倪光南当年的这些认识，柳传志还是很理解的，因为在当时，在“科学春天”的吹拂下，科学家的地位日益提升。
柳传志甚至曾在公司宣称，“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪总干才能出成绩。
”柳传志是这样说的，也是这样做的。
倪光南在香港开发联想286主板，事前，柳传志再三叮嘱负责生产的周晓兰：“设计出来的主板一定要再三审查清楚，再去生产，批量生产后，再发现错误，损失就太大了。
”倪光南等不得时间，强令周晓兰投入批量生产，结果出了错。
周晓兰和倪光南发生争执，周晓兰一定要求追查清楚到底是谁的责任。
最后，柳传志不得不出场，硬着心肠对周晓兰吼：“和老倪发生的任何矛盾，都是你的不是。
做这件事情，出了成绩，是倪总的，有错的话，你就得担着。
不行，将你调回北京。
”最终，柳传志将周晓兰调回了北京。
类似的例子还有很多。
但柳传志的这些做法与努力对倪似乎没有多大震动，相反，两人之间反而开始走向了分歧的另一端。
1991年，经过7年的打拼，联想“贸、工、技”的经营思路基本明确了。
而倪则过于强调技术的重要性，他不切实际地要求几十个科研项目一起上。
1992年春节，李勤明确提出研发“是不是应该有重点？一年是不是就做有数的一两个重点项目？”来和倪光南商讨。
倪光南认为，科学上很难分哪是“西瓜”，哪是“芝麻”。
李勤说：“怎么不好分？就按投入的资金的规模分。
”最后大家僵持不下，只好不欢而散了。
事后，倪光南向柳传志和李勤提出辞职，说“总工我不当了，立项审批我不同意，成立总工办我不同意。
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联想员工的《联想不是家》及柳传志对《联想不是家》的回复
D
业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。
杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就
是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。
怀疑归怀疑，事情还是要做的。
生活还要继续。
——怀念和我一起共事的众多同事们！
柳传志对《公司不是家》的回应
一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感
受。
我看了以后，心里很难过。
在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老
员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。
我
想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。
我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员
工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进
竞争机制。
员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一
面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。
在家里，子女可以有各种缺
点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。
企业则不可能是这样的。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负
责任的问题。
我看到这个观点时，停下来作了思考。
我想，他说的是对的。
这次，有
一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。
这是非常沉痛
的事。
所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。
但是我，作为董事
长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢一种做法是尽量小心
谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。
我们是在一种很困难
的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须
去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝
试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出
惨重代价。
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽
容，没有跟我算账罢了。
在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲
置，价值6000万，是1997年前后联想买的。
当时我拍板准备发展制造业，由于后来要全力支持别的业务，我把它停了。
1998年联想全年的利润也就两三个亿，6 000万是多大的分量啊。
负责组织这项工作的同事也都全部
调整，也有一些因此就离开了联想。
从1988年联想向海外出击起，分分合合多少
次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。
说来惭愧，由于我作为
主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办今天同样遇到了这样的情
况。
我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆我对元庆说的只能是：一、牢记你的
目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别
要爱惜员工，牢牢记住以人为本；三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!
我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。
元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。
如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。
因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。
员工们说：“我们把生命中最好的时光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!”
同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不慎就会鼻青脸肿，头破血流。
我是过来人，我知道个中滋味。
因此我们——股东们，员工们，对他们——企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!。