人力资源案例之联想的薪酬就这样和
人力资源管理-薪酬福利管理之联想公司福利(实例)
人力资源管理-薪酬福利管理之联想公司福利政策人力资源管理划分为6大模块，而薪酬管理则作为补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一，同时薪酬也是员工为之奋发一生的目的。
福利是为薪酬管理中的一部分，从除薪水以外的各个方面，对员工工作的进行肯定与激励，更能提高员工斗志。
下面罗列一些联想公司部分福利政策。
福利一：联想员工团购作为大企业，必须照顾到员工的方方面面，每个月总有那么几十天购物欲飙升：音乐游戏发烧友必备耳机、商旅办公必备利器、居家日用各种电器、甚至送女票的小礼品、开学季小朋友的文具打包、装修温馨小家所需零零总总、火遍娃娃界的玩具好伙伴，统统都有，价格实惠品质不俗，员工团购绝对会让你流连忘返。
福利二：内部购机为鼓励员工购买并使用公司的自有产品，通过使用公司产品体验并展示公司的技术研发成果，公司为员工提供了内部优惠购机的福利待遇，员工可以以优惠的价格购买联想的产品，包括手机、数码产品、台式电脑、外部设备和笔记本电脑等。
福利三：夜宵吃到饱每晚8点-9点，大厦将供应夜宵，什么豆沙包、酸奶、八宝粥、皮蛋粥、银耳羹...应有尽有。
福利四：健康体检“身体是革命的本钱”，公司非常关注员工的身体状况，每年都组织员工进行常规的身体检查。
福利五：带薪休假“工作是为了更好地生活”，在工作之余，公司提倡员工充分地休息。
每位员工入职后即享有带薪休假，随着工龄的增长，带薪假的天数也将增加。
福利六：节假日慰问中秋、春节、妇女节、儿童节……，传统节日里，公司为享有节日福利的员工准备一份精美的礼品。
在福利发放这件事上，企业希望可以在控制成本又让员工满意，员工希望能够得到更定制化的企业福利。
联想公司在员工福利方面的“精心设计的福利计划”，让员工享有自主选择福利的权利，得到真正的定制化“照顾”，实现企业福利成本与员工满意度之间的平衡。
但有很多企业在员工福利上显得十分的苦恼，难以一一满足员工的福利需求。
所以，专业化福利管理工具是弹性福利平台的重要发展方向（关于“关于弹性福利”解析可以查看另外一篇文章《人力资源管理-薪酬管理之弹性福利》）。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想人力 联想薪酬福利体系
人才在联想的发展道路
加入 联想
入职培训 指导人
个人 发展 计划
轮岗 培训
行政升迁
实 现
绩效
个
管理
人
专业发展
价 值
具有竞争力的发展机会
强大的发展动力
薪酬必须结合并支持业务
工薪调整导向重点业务员工 奖励分配中不同业务比例不同 薪酬结构随业务发展而不断变化
薪酬不单是人力资源部的工作
定薪过程中直线经理的作用 让员工了解如何被激励
薪酬管理流程图
制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价
制定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制
各薪酬要素特点
基薪：保障性收入，有“刚性”，体现岗位价值和胜任力的 差异 津贴：补偿性收入，金额少，灵活可变动 奖金：短期刺激性收入，与业绩挂钩，后发性，风险小，可 以波动 福利：员工关怀性收入，与业绩无关 持股：长期激励性收入，尤其适合对专业骨干或高层管理人 员的激励
• 细分业绩单元，鼓励团队协作
原来，根据集团总体业绩决定全员红包系数 现在，集团根据业务特点与协同效应划分了若干个业绩单
元，员工奖金多少首先取决于业绩单元的总体业绩
我的奖金是怎么来的?
奖金提取比例类比桥牌的记分办法， 提 取比例既与考核业绩预算相关，也与考核业绩 完成情况相关。
我的奖金是怎么来的?
失效
时间
授予日
行权日
联想报酬体系－福利
工作环境
学习与发展
福利
工作环境 认Biblioteka 权奖金工资社会福利层面
整 体•• 养失报老业保保酬险险
• 医疗保险 • 住房公积金
公司福利层面
总 收 入••出 优国惠休购假机
人力资源案例之联想的薪酬就这样和国际接轨
⾃联想收购IBMPC业务后，⼀家中国企业如何设计⼀种兼顾本⼟和国际⾏情的国际薪酬体系，⼀直受到⼈们关注。
如今，杨元庆2175万港元的⾼薪再⼀次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收⼊在美国也不算低了，但我们内部员⼯的⼯资却⽐美国低多了。
”⼀位不愿透露姓名的联想集团员⼯说。
联想集团虽然从收购IBMPC时就进⾏了薪酬的国际化调整，员⼯薪酬体系也发⽣了相应变化，但与国际化接轨的⽬标还没有实现。
⾼管率先与国际接轨 联想集团⽇前披露的年报显⽰，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。
联想集团董事及⾼薪⼈⼠的酬⾦，由前年度的1270万港元，升⾄去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。
杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝⼤部分。
很显然，联想⾼管的薪酬率先与国际化接了轨。
由于涉及商业机密，记者⽆从得知杨元庆等⾼管薪酬的具体构成⽐例。
但众所周知，⼀般情况下，国际通⾏的CEO年薪是以底薪为基础，佣⾦很⾼，股票期权在⼯资构成中所占⽐例较⼤，⿎励薪⽔与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相关。
但奇怪的是，联想第⼀季的利润跌了很多，杨元庆等⾼管的薪酬却并没有相应下浮。
联想收购IBMPC后，对国内员⼯的基薪和福利都有所调整和补充，⽐如增加年⾦、养⽼⾦、补充医疗保险。
⽽对国际员⼯，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
不久前，联想集团正式对外发布了其“企业年⾦”计划，联想是国内第⼀家推出“企业年⾦”计划的企业。
在联想集团主管⼈⼒资源的副总裁乔健看来，“企业年⾦”计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的⼀项。
但⽐起⾼管薪酬的国际化速度，员⼯还是落后了许多。
员⼯薪酬国际化需要软着陆 联想认为，国际化不是⼀蹴⽽就的事情。
联想收购IBMPC后，薪酬制度⼀直是个令⼈关注的话题，毕竟，双⽅的收⼊落差太⼤。
据了解，联想的策略是原IBM员⼯薪酬在3年内（⾄2008年）不变。
薪酬水平及其外部竞争性(ppt65张)
企业特征要素对薪酬水平的影响
行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业
的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行
业所具有的不同的技术经济特点。 企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业 所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无 疑是非常直接的。 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响
劳动力需求理论及其启示
理 论 推 论 怎么办？
在职位评价中，报酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。 甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工。工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的劳动者的 更大努力程度。 薪资管实践必须用更高 的薪资、更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为。
薪资水平会影响企业的 招募能力。 为诱导人们通过培训 去胜任更为困难的工 作，就必须为受训者 支付更高的薪资。 雇佣劳动者的困难程度 越高，则雇主在培训方 面所要支付的费用就越 高。
保留工资 理论
求职者不会接受薪资低于 某一特定水平的工作，无 论这种工作的其他方面多 么吸引人。
人力资本 投资理论
一个人的技能和能力的价 值，是获取这些技术和能 力所需要的时间和费用的 函数。
第三节 市场薪酬调查
薪酬调查的定义与作用
薪酬调查（Compensation Survey）： 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员 工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策 转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要 的资料。
薪酬调查的实施步骤
补偿性工资 差别理论
联想的薪酬体系
联想销售督导的薪酬体系薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利一、个人定薪原则1.以岗定薪：为岗位付酬2.以业绩定薪：为业绩付酬3.以能力定薪：为能力付酬4.岗位评估5.利用CRG评估工具从以下7个方面进行评估对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧工作复杂程度解决问题难度环境条件6.确定岗位工资：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级转正后个人定级月薪=P*Q*个人级别工资P——部门极度业绩系数Q——极度绩效考核个人表现系数二、工资调整公司业绩外部环境员工岗位员工绩效工资总额增长率=销售总额增长率红包：红包=T*Q*H*个人级别工资T 时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数Q 年度绩效考核表现H 年度公司业绩系数三、公平的福利政策1.五险一金；社会福利（公司主页）2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。
休假期间工资照发。
3.带薪休假:员工工作满3个月后即可享受带薪休假。
员工当年因工作原因不能休假的由公司按休假天数计发工资。
员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位工资呈线性关系。
（异地工作将享受外派津贴补贴数额与岗位工资呈线性关系长期外派津贴短期外派津贴）5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。
配到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。
6. 公司为每位员工提供免费工作午餐住房公积金：交存比例个人：岗位工资8%单位：与员工相同的数额个人缴纳的住房公积金税前扣缴用途：a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款d支付本人分摊房租中超过本人工资收入5%的部分。
E职工退休时，可将账户上的住房公积金一次支取。
联想销售督导的宽带薪酬联想根据CRG公司的人力资源三P理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。
联想薪酬福利体系解析
总则
个人定薪原则简介
1）以岗定薪:为岗位付酬 2）以业绩定薪:为业绩付酬 3）以能力定薪:为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪
岗位定级
1.进行岗位评估: 利用CRG评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理
责任范围，沟通技巧
工作复杂程度，解决问题难度，环境条件
2.确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
个人定级 岗位定级
员工能力
员工个 人定级
员工个人 级别工资
试用期个人定级
转正后个人定级
月薪
月薪 = P*Q*个人级别工资
P——部门季度业绩系数 Q——季度绩效考评个人表现系数
薪酬调查和调整
• 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。
表彰奖
公司级表彰 公司级事件性表彰 公司年度表彰 部门级表彰 部门级事件性表彰 部门季度评优
认股权
认股权（Stock Option） 即股票期权，是指公司为了激 励员工，使员工的个人利益与公司的 整体利益有机的结合起来，允许满足 一定条件的员工以公司规定的优惠价 格，认购一定数量的公司股票的权利。
住房公积金
住房公积金的转移
• 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开
始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息，
原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 • 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。
住房公积金
住房公积金贷款 • 贷款对象：在北京市购买自住住房
的公积金交存人。 • 办理手续：公司提供收入证明，由 员工自行办理。
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例（2）
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例(2)
联想薪酬管理案例分析
一、薪酬结构
①基本工资
在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。
为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用(过密就起不到框定作用、达不到标杆效果)、适用(上岗人员的资质同岗位要求基本一致)、好用(岗位具有横向可比性)的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。
在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
②基本工资调整
1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：
(1)工资标准的调整。
联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。
为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。
根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。
3. 工资调整具体参考因素：
1) 公司的业绩 2) 外部环境 3) 员工的岗位 4) 员工的绩效奖金
③奖金
如何实施：
1. 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。
联想的奖金分配分为两个层面。
集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。
原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。
④公平的福利政策
1) 出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会
一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。
休假期间，工资照发。
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人力资源案例之联想的薪酬就这样和
国际接轨
自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。
如今，杨元庆2175万港元的高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
"这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。
"一位不愿透露姓名的联想集团员工说。
联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。
高管率先与国际接轨
联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。
联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的
1.75亿港元，激增1
2.8倍。
杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。
很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。
由于涉及商业机密，记者无从得知杨元庆等高管薪酬的具体构成比例。
但众所周知，一般情况下，国际通行的CEO年薪是以底薪为基础，佣金很高，股票期权在工资构成中所占比例较大，鼓励薪水与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相关。
但奇怪的是，联想第一季的利润跌了很多，杨元庆等高管的薪酬却并没有相应下浮。
联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。
而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
不久前，联想集团正式对外发布了其"企业年金"计划，联想是国内第一家推出"企业年金"计划的企业。
在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来，"企业
年金"计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的一项。
但比起高管薪酬的国际化速度，员工还是落后了许多。
员工薪酬国际化需要软着陆
联想认为，国际化不是一蹴而就的事情。
联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。
据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内（至2008年）不变。
据原IBM员工透露：以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工7倍于联想员工。
显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。
联想集团表示，公司一直在努力，员工薪酬一体化的目标正在一步步实现。
一位在联想工作多年的人力资源经理表示，薪酬国际化需要一个缓慢过程，联想采取的是"软着陆"方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。
目前，联想集团内部员工薪酬两极分化相当严重。
为联想集团制定全新薪酬体系的是韬睿咨询公司，其咨询师柴敏表示，薪酬国际化确实不能操之过急，"联想的薪酬可分为两部分：一是临时措施，在并购整合这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是在未来，全公司统一的薪酬系统。
两套薪酬体系有一个过渡期。
"乔健也表示，收购前需要确认的是薪酬不会成为并购的风险因素，收购完成后需要确认的是，新的薪酬体系需要哪些技术细节实现。
而这些技术细节包括两方面：一是薪酬体系本身的技术细节，二是两套薪酬体系平稳过渡的技术细节。
这些细节的实现都需要员工的配合，因此联想对与员工的沟通面谈非常重视，每次方案出来后，人力资源部门会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。
从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间
的关系。
乔健透露，联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上（或对原联想员工），增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上（或对原IBM员工），降低固定工资比例，增加可变工资比例。
同时，逐步上调联想员工整体收入。
最终，所有联想员工实现薪酬一体化。
人力资源管理师考试备考指南
如何领导另类的怪才和极客们。