中国管理案例共享中心

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中国案例管理共享中心

中国案例管理共享中心

中国案例管理共享中心中国案例管理共享中心(以下简称“共享中心”)是一个旨在促进案例管理领域交流与合作的平台。

共享中心致力于整合国内外优质案例资源,提供案例管理知识、工具和方法,推动案例管理在中国的发展和应用。

共享中心的成立旨在解决当前案例管理领域存在的问题,包括资源分散、信息不对称、标准不统一等。

通过整合全球案例资源,共享中心为用户提供了一个便捷的获取、管理和应用案例的平台,促进了案例管理领域的交流与合作。

共享中心的主要功能包括案例资源库、案例管理工具、案例交流平台等。

案例资源库汇集了来自全球各地的优质案例资源,涵盖了各行各业的典型案例,用户可以通过关键词搜索、分类浏览等方式快速找到所需的案例资源。

案例管理工具则提供了案例分析、评估、应用等一系列功能,帮助用户更好地管理和应用案例资源。

此外,共享中心还设立了案例交流平台,为案例管理领域的专家学者、从业人员提供了一个交流与合作的平台,促进了案例管理理论与实践的结合。

在共享中心的支持下,越来越多的企业和组织开始重视案例管理的重要性,并将其纳入到组织的战略规划和管理实践中。

通过共享中心提供的案例资源和工具,这些企业和组织得以更好地应用案例管理,提高了管理效率和决策质量,促进了组织的创新与发展。

共享中心还积极参与国内外案例管理领域的学术研究和标准制定工作,推动案例管理领域的标准化和规范化发展。

通过与国际案例管理组织的合作,共享中心不断引进国际先进案例管理理念和方法,促进了中国案例管理领域的国际交流与合作。

未来,共享中心将继续致力于推动中国案例管理领域的发展与应用,不断完善平台功能,丰富案例资源,拓展国际合作,为用户提供更优质的服务和支持。

共享中心将成为中国案例管理领域的重要平台,为推动中国经济社会的转型升级和可持续发展做出更大的贡献。

通过共享中心的建设与运营,案例管理在中国的应用水平将得到进一步提升,为中国企业和组织的可持续发展提供更有力的支持。

共享中心将成为案例管理领域的重要推动者,为中国案例管理事业的蓬勃发展贡献力量。

真功夫内讧折射家族企业公司治理问题

真功夫内讧折射家族企业公司治理问题

案例使用说明:真功夫内讧折射家族企业公司治理问题一、教学目的与用途:1.本案例既能供高校财经管理类教学本科、研究生使用,又能供企业管理者自修使用,为企业管理实践服务,还可以作为相关研究领域的科研参考资料。

2.本案例的教学目的为通过对“真功夫”内讧事件的分析,为我国家族企业在创始人股权均分的前提下如何科学地设置和规划股权结构以顺利渡过创始人隐退或解决创始人分手;如何完善公司治理机制从而实现家族企业的可持续成长提供一些借鉴。

二、启发思考题:1.真功夫内讧事件的根本原因是什么?试站在不同的当事人角度和局外人角度进分析。

2.表面上看上市前困难重重的“真功夫”企业是否真的无法治理?解决“真功夫”实现可持续成长的问题,从股权结构角度出发,有哪些优化途径?3. 创始人是企业文化和精神的起源,但作为自然人,其隐退和离合是很自然的事情,请结合本案例进行如何在保持公司持续成长的前提下对创始人的利益进行保护?如何实现创始人的顺利隐退和权力过渡?4. 试为“真功夫”设计合理的公司治理结构。

三、分析思路:教师可以根据自己的教学目标(目的)来灵活使用本案例。

这里提出本案例的分析思路,仅供参考。

1. 从“真功夫”两大股东自创业以来的股权均分,和后来二人之间关系来思考内讧发生的原因,引出股权结构治理问题要在公司的发展过程中不断完善,如股权分散化和股权制衡机制,起到防患于未然的作用。

2. 内在的根本原因在于“真功夫”均分的股权结构和董事会会议约定的不完备性。

蔡潘夫妇的婚姻解体是内讧的有效催化剂。

这也反映了我国民营家族企业在成长过程中普遍存在的自身难以解决的问题。

尤其在利益面前,在牵涉创始人自身情感的情况下,企业法人的成长需求与创始自然人个人需求开始变得不协调,没有好的公司治理机制,个人矛盾会迅速升级,从而影响企业法人的成长。

3. 创始人的顺利隐退是企业文化保持一致性的必要条件。

隐退包括因自然年龄增长的退休和因其他原因的中途离职。

共享中心质量管理的创新技术与应用案例

共享中心质量管理的创新技术与应用案例

共享中心质量管理的创新技术与应用案例在当今竞争激烈的商业环境中,提升服务质量、提高效率成为企业发展的关键。

共享中心作为一种集中管理资源、提供优质服务的模式,越来越受到企业的青睐。

在共享中心中,质量管理是至关重要的环节,而通过创新技术的应用,可以进一步提升质量管理水平,提高服务水平。

本文将就共享中心质量管理的创新技术与应用进行案例分析。

一、数据分析技术在质量管理中的应用数据分析技术是当前质量管理中的一大创新技术,通过对数据的收集、整理和分析,可以为决策提供科学依据。

某企业共享中心引入了先进的数据分析软件,对客户需求进行深入分析,了解客户偏好和行为习惯,从而通过定制化服务满足客户需求。

通过数据分析,共享中心定期对服务质量进行评估,从而及时发现问题并进行改进。

这些数据分析技术的应用,使该共享中心的服务水平得到显著提升。

二、人工智能技术在质量管理中的应用人工智能技术是近年来蓬勃发展的技术领域,对质量管理的应用也日益普及。

某共享中心引入了智能机器人,可以对客户提出的问题进行快速响应,并给出准确的解决方案。

通过人工智能技术,共享中心提高了服务响应速度,减少了人为差错,提升了服务效率。

同时,智能机器人还可以根据客户反馈的数据进行学习,不断优化自身服务,提高服务质量,增强用户体验。

三、物联网技术在质量管理中的应用物联网技术作为连接物品与互联网的技术,也在共享中心的质量管理中发挥了重要作用。

某共享中心引入了物联网技术,实现对设备和设施进行远程监控和管理。

通过监测设备运行状态、使用情况等数据,可以提前发现潜在问题并采取措施,从而保证服务质量和安全性。

同时,物联网技术还可以实现设备的自动化控制,提高了设备利用率和效率,为共享中心的运营管理带来便利。

四、云计算技术在质量管理中的应用云计算技术是一种实现资源共享和数据存储的技术,对共享中心的质量管理也有着积极的影响。

某共享中心利用云计算技术,实现对数据的集中管理和存储,同时提供高效稳定的计算和分析服务。

中国管理案例共享中心案例库入选案例使用说明——一个中层管理者成功的管理变革

中国管理案例共享中心案例库入选案例使用说明——一个中层管理者成功的管理变革

中国管理案例共享中心案例库教学案例案例使用说明:一个部门经理的成功的管理变革一、教学目的与用途 1.本案例主要适用于管理类学生特别是 MBA 研究生的案例讨论课程,也可 用于人力资源管理、组织行为、领导力等课程的案例教学。

2.本案例为描述型案例,介绍了中联公司如何提升管理人员的管理能力方 面、积极推动中层经理进行管理变革的举措;详细描述了刘伟在公司的推动下, 在本部门积极推行管理机制变革并取得较好效果的背景、动力、举措及效果。

运 用这一描述型案例,可以讨论管理变革、团队建设等管理问题。

二、启发思考题 1.中联公司为什么要积极推动中层经理进行管理变革?他们是如何推动这 一工作的? 2.刘伟为何有管理改革的积极性?公司董事长、总经理在其中起了什么作 用? 3.刘伟的管理机制改革蕴含着哪些管理原理和激励原理? 4.假设你是董事长胡涛、分公司总经理秦明、项目部经理刘伟,你会如何 看待项目部的管理机制改革?请作简要评价。

5.假设你是中联的管理干部,请总结项目部管理机制改革能够成功的关键 因素,并回答董事长胡涛最后提出的问题。

三、分析思路 教师可以根据自己的教学目标(目的)来灵活使用本案例。

这里提出本案例 的分析思路,仅供参考。

1、这是一个描述型案例。

案例详尽地介绍了项目部管理机制改革的全过程 的全过程。

建议通过对管理机制改革实施的背景条件及前期准备过程入手分析该 案例。

2、首先分析管理机制改革前后项目部组织结构、人员配置结构及项目经理 权责的变化,深入分析软件实施人员的积极性、主动性改变的根本原因。

同时,1中国管理案例共享中心案例库教学案例要引导学生注意中联实施部门独立核算而非项目或个人独立核算的考虑, 平衡了 几方利益?独立核算提出后薪酬结构和竞争方式的变化, 在未来的发展中会否向 着项目及个人的独立核算前进? 3、 其次对项目部主任进行分析。

分析路线: 独立核算提出前是否存在与 “项 目部主任”这一职位的相似职位,其权责有哪些?项目实施的情况好坏与否对其 个人利益有多大影响?独立核算实施之后呢? 4、在进行分析前要先明确中联独立核算的对象和目的。

中国管理案例共享中心2019国际论坛

中国管理案例共享中心2019国际论坛

经原国家经 委批准,第 一个中国管 理案例库在 大连理工大 学设立
清华大学 校级 “985” 项目;北 京大学 “95”项 目
中国人民 大学与哈 佛商学院 签署协 议,出版 《哈佛商 业评论》 等中文著 作
中国管理案例共享中
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sharing Center,
期刊推广:
连续三年向全国127所MBA培养院校免费赠阅期刊2万余册; 为共享中心及全国MBA教育指导委员会的案例培训活动提供期刊千余册; 向前来考察交流的院校赠阅期刊近200册。
“中国管理案例共享中心”的工作进展情 况
3学术交流中心
2019年1月 昆明 首届“中国管理案例共享国际论坛”(2019) 87所院校的近200名专家与会; 收到了国内40余所院校131篇稿件,其中有89篇收录至论文集;
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m:推荐意见得分,优推为2分,推荐为1分, 不推荐为0分
µ:专家对案例熟悉的程度系数,非常熟悉为1, 较熟悉为0.8,部分熟悉为0.6
2019年工作计划
通过针对性活动和学术专著提高共享中心影响力 举办第四届“中国管理案例共享国际论坛”(2019) 3月第三届“全国百优案例评选活动” 举办两次的案例师资培训会议 出版第二届百优案例丛书以及案例教学、采编及案例库管
“中国管理案例共享中心”的定位
搭建面向全国管理院校的、旨在促进全国管理专业的教学 案例资源共享、师资共享、学术成果共享、国际合作共享的
共享平台。
目标:建立行业齐全、专业齐全、集综合案例和专业案例为一 体的管理教学案例数据库。

中国管理案例共享中心案例库 教学案例

中国管理案例共享中心案例库 教学案例

中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文:吉利收购沃尔沃——高攀的跨国姻缘11.本案例由天津大学大学管理与经济学部的郭焱撰写,版权归天津大学大学管理与经济学部所有。

未经允许,本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。

3.由于企业保密的要求,在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

摘要:本案例从吉利总经理安聪慧的角度直视引起业内巨大地震的吉利收购沃尔沃事件。

文中讲述了吉利控股公司并购沃尔沃的背景,实施收购的过程以及吉利在成功收购沃尔沃之后面临的整合问题。

同时本案例也对并购成功至今一段时间内吉利的运营状况做了进一步阐述,为企业提供一个海外并购的成功样本的同时,也为海外并购的教学实践提供了充实的教学素材。

关键词:海外并购;企业整合;战略管理0 引言 2011年3月27日,瑞典哥德堡,Hotel Riverton正对泰晤士河的一个房间中,吉利总经理安聪慧静静的坐着,面前堆积成山的文件告诉了人们这个男人肩膀上压着多么沉重的担子,而他轻轻翘起的嘴角却显示着内心的愉悦,刚冲的绿茶云雾氤氲,往事一幕幕浮现安聪慧的眼前。

1 全球产业重组,机会来临 1.1 吉利垂涎已久,六年等待终结果应该是2008年吧,当时是年终,公司每年最繁忙的时候,每个人都显得那么匆忙,财务人事等等各种繁杂的事情一时间出现在了人们面前,让人措手不及。

福特公开出售沃尔沃的消息就赶在这么个时候来添乱了,最起码很多职员都是这么想的,这意味着今年的春节又要加班了。

依然记得李书福当时很激动,召集我们开会的时候声音大了许多,神采飞扬的眼神告诉了在场的所有同事他对收购沃尔沃的势在必得,也难怪,李总2002年就预测福特会出问题,一直就想吃下沃尔沃这块肥肉,不过当时公司发展刚刚踏上正轨,每个人都只当笑话听听,都没想到收购的契机来的这么快,这么突然。

宝钢、海尔、华为、平安财务共享服务中心案例

宝钢、海尔、华为、平安财务共享服务中心案例

案例一——宝钢:向管理要效益;标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年;首先在宝钢股份公司试点建立;一年后平移至宝钢集团;同时为集团下分子公司提供核算等服务工作..共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化;对企业管理提出了更高的要求;宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求;推动了一系列的管理变革;财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一..秉承贯彻效率管理的理念;宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工:总部财务部负责策略的制定;业务财务人员则需要成为业务伙伴;而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制;成为效率提升的执行者..共享中心的主要管理目标也十分明确:提升集团整体管控力度与水平;快速复制标准化的财务管理模式;支撑公司快速增长扩张的需要;同时快速提升子公司管理水平..目前共享服务中心人数为235人;支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务;覆盖范围达到其70%左右的收入;基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业;覆盖以上海本地企业为主的68家单位;也对外地企业提供服务;并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务..实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分;宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成:采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室含扫描中心专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心;涵盖了会计核算能够共享的主要流程;目前共享中心细化了242个子流程;对应242个岗位类型..共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程;充分考虑实物文档流与信息流的分离..目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理;在税务单证组设有统一的扫描中心;宝山地区的单据由人工传递至扫描中心;生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查..但是由于宝钢运营管理的复杂性;目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统;所以需要很大程度的自由与灵活性..2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目;从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持..宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作;为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组;主要负责理清哪些流程需要优化;并负责组织优化项目的设立..因为宝钢内部管理长流程的特点;在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性;理顺并标准化流程;为后续稳定奠定了基础..通过一系列的流程优化与系统创新项目;目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升;基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标..核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处..在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑;并非所有流程都需要或者适合集中..宝钢意识到作为钢铁制造企业;有生产工艺长、业务流程长的特点;需要成本核算人员密切贴近业务;不同条线的成本核算也比较复杂;不适宜共享;因此没有把成本核算流程纳入到共享中心..同样信用管理也没有纳入共享服务范畴;而是由业务财务负责;分别置于各个业务单元下..共享中心的实施项目是一个长周期的项目;需要借助优秀的管理咨询理念;更需要财务人员的充分参与..“宝钢的共享中心仍然在建设中;还有很长的路要走;对于推进项目建设的管理者而言;切忌急躁冒进;科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要..”——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅案例二——海尔:统一ERP平台固化优化流程;操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展;2006年海尔财务管理部进行了组织变革;着眼构建更专业化的财务管理体系;将原来各个产品线的财务单元分为三个中心;即核算中心、成本中心和经营中心..伴随着海尔的逐步发展与成长;2007年在全公司范围内实施了流程再造项目;海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提;通过将各业务单元的核算中心分步集中共享;先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元;之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元;全过程基本持续了三到四年时间..海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升;财务信息质量的控制以及有效降低财务风险..海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线;塑造了目前的财务管理模式..目前海尔财务人员分为三类角色:第一类集中的首先是战略财务;整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务;其次是共享财务通过整合互联网资源;打造云端管理模式;为集团提供高效、合规的会计服务;第三类是分散的业务财务;在实现最大限度的集中管控之后;海尔财务更多的融入到业务中去;用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持;成为与业务水乳交融的一份子..目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色;10%在扮演技术财务涵盖税务、现金、风险控制等领域;另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效数据支持者与风险管控者的角色..实际操作海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程;服务10大类流程以及120个子流程;涵盖了会计核算的所有内容..具体操作层面;共享中心分为九个业务小组;分别处理与特定流程相关的业务:资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策质量管理除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外;海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分;充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质..资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理;即通常意义上的财务司库管理..成本管理作为全球供应链管理的一部分;必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性..有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴;成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责..以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识;海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理;依赖流程产生高质量的数据信息;通过流程的标准化管理加强集团管控;提高信息的透明度;并不断提升流程操作效率..持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点..在流程处理团队之外;共享中心内还设有质量团队;主要负责运营流程与流程优化;由三至四名组员构成..该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目..海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升..着眼未来发展;海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变..“海尔共享服务中心能够快速发展;首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力;但是在实际工作中;必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程;遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通;并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收;切忌急躁冒进..”——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智案例三——华为:全球共享中心网络;支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商;华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展..自2006年起华为集团在全球范围内;统一体系规范;陆续建立了七大区域账务共享中心..共享服务中心的建立和网络的完善;加强了公司总部对全球业务的财务控制;成为财务内控有效实施的最强有力的保障;同时通过持续推动流程的标准化与简化;大幅提升了财务专业流程的运行效率;创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践..构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台;为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础..“共享的首要目标不是为了成本的节约;而是集团企业加强财务管控的强有力的手段..财务共享最终是为业务服务的;因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置..”——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例四——平安:平安集团的后援集中共享服务“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标;所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域..然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务;如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准;并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成二十一世纪初;平安集团确定了实施后援集中的战略目标;引入了共享服务理念;其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合;建立统一的后台服务共享中心;以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理;从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的..2004年平安在上海张江的后援中心开建;2008年中国平安数据科技深圳有限公司以下简称“平安数科”正式挂牌..目前在不到10年的时间里;平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心;为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务;业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务;经济信息咨询;会计代理记账业务、外语翻译等业务..作为中国金融运营服务供应商的领军企业;平安数科与各专业公司之间;通过谈判确定服务价格;在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作..这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用..平安数科不断扩大服务范围;而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降..平安集团的财务集中共享服务在平安数科的共享服务平台中;财务共享平台是非常重要的一个组件..财务的通用性好;共享性高;财务集中是平安后援集中的最早项目之一..在平安数科的架构下;财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营..就服务的对象而言;财务作业中心从最初的寿险机构试点开始;逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司..2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司..财务共享服务平台;包括会计服务和资金服务等主要模块..在共享服务的模式下;各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心;由后者进行拆分或打包;交给这个平台上的各条服务线;由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务..这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一;通过集约化把琐碎的工作合并;降低件均成本..财务作业中心最初只负责费用审核和报销;之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务;甚至还扩展到投资产品的估值核算..目前在财务共享服务平台上有17条服务线;45项服务子目..2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔;资金往来约有7000亿元;已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节..此外针对集团内部的一些小型公司;财务作业中心尝试推动全委托模式;除承担现有的会计核算、资金往来业务外;还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作;提供整套财务管理服务..鉴于上海的运营成本日益增高;同时单一地区具有系统性风险;财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心;以降低成本并分散风险..五个中心的职能各有侧重:上海作为管理中心;承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作;并为上海的公司总部提供现场服务;深圳为平安集团深圳总部提供现场服务;以及预算审批、投资类资金往来服务;成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区;并相互作为业务备份..当一地遇上突发事件暂停工作;其他地区可以迅速承接起来;保持服务持续性;避免对整个业务运转造成致命影响..在集中共享和分中心运营的模式下;如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战..结合业务管理实际;财务作业中心采用了矩阵式组织架构;部门负责人下辖数位服务线经理;分别管理不同的服务流程..各个地区设置现场运营经理;承担该地区的人事、行政等运营管理..例如资金服务线经理;负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等;成都分中心运营经理则要负责在当地服务线包括资金服务线之间的资源协调、人员人事及行政管理等..一位管流程和技术;另一位管人员;确保各分中心执行统一的流程和标准..在各分中心的业务一线;每个人都按照客户与服务线经理确定的操作手册进行会计业务处理..现场10到15人设一位组长;三位组长设一位区域主管;区域主管向现场的运营经理汇报;形成基层团队管理架构..服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队;不仅形成了人员成长和发展的内部通道;同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地..财务集中共享的经验和挑战财务集中是对过去分散管理方式的变革..任何变革;背后一定有利益的重组和冲突;没有高层的推动;没有自上而下的强大执行力;变革很容易夭折..在向共享财务模式的转变过程中;集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用..在推进过程中需要不断争取业务部门的认同;平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅..大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题..例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题;需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论.. 流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方;就需立即采取行动修改;还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方;必须清楚说明几时可以完成改造..当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持;平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队;可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施..在集团提出“科技引领传统金融”的目标下;在共享服务领域;服务创新和新科技应用是工作的重点..为此他们一直在思考;如何去把服务体验做的更完善;同时如何依靠一些新科技的应用;让流程更加合理或者让成本更加节约..财务共享服务平台如何适应新的变化;如何利用新的技术;如何满足新的业务需求;如何为专业公司和客户提供超越期望的服务;既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战;也是持续发展和成长的新机遇..。

中国管理案例共享中心_

中国管理案例共享中心_

•中国管理案例共享中心的主要职能——五大“中心”
•资源共享中心:通过其门户网站将所有案例免费提供给会员院校使用。 •师资培训中心:每年举办至少两次专题培训和组建案例师资库。 •科学研究中心:组织案例学术研讨会、全国百篇优秀管理案例评选活动、全国管理案例精英赛,编辑 出版案例教材、设立专项案例研究基金及开展企业基地建设等活动。 •学术交流中心:2008年元月创立的《管理案例研究与评论》是中国第一本以案例为主题的学术期刊。 •国际合作中心:与加拿大西安大略大学毅伟商学院签 署了案例合作协议,推动中国本土案例的国际化运作。
•宗旨:
•目标:
建立行业齐全、专业齐全、集综合案例和专业案例为一体的管理教学案例库,成为全国管理案
例教学与科研的基地。
门户网站:

收录的案例覆盖市场营销、战略管理、人力资源管理、项目管理、公司治理等工商管理教学的各学科领 域,建立了五百多人的案例评审专家库,提供分学科检索、案例全文及使用说明浏览下载及案例讨论区等服 务,截至目前已有一千八百余篇文字案例和28篇视频案例进入全文数据库系统,供会员院校案例教学和科研 之用,网站浏览量近30•万人次,日最大浏览量达16647人次。
•近期举办的活动
•首届“中国管理案例学术年会”暨第六届“中国管理案例共享国际论坛”(2015) 时间:2015年4月23-24曰 地点:西安 主办:全国工商管理硕士教育指导委员会 中国管理现代化研究会管理案例专业委员会 承办:西安工业大学经济管理学院 欢迎向本年会投稿,截止日期为2015年3月1日。案例研究论文及案例教学研究方法论论文请登录
/CN/vo丨umn/home.shtml在线投稿系统进行网络投稿(本届年会在线投稿系统依托于
《管理案例研究与评论》期刊编审系统,投稿过程中请在“输入本文学科分类信息”处选择“国际论坛投 稿”),教学案例投稿请发至cmcc@�标题注明:“第六届中国管理案例学术年会投稿"。格 式要求详见中国管理案例共享中心网站。 •第三届全国管理案例精英赛(2015):预计将于2015年3月开始启动。 以上活动均可登录中国管理案例共享中心网站首页新闻中查看。
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附件1 案例基本结构及相关要求
(一)撰写要求
一、案例正文的基本结构及相关要求
1. 案例名称:以不带暗示性的中性标题为宜;
要求:提供企业真实名称,如需隐去,另附说明。

选题要有一定的典型性和代表性,能够反映某地区、某行业或更大范围的经营管理问题。

2.首页注释:作者姓名、工作单位、案例真实性等;版权说明,注明案例只用于教学目的,不对企业的经营管理做出任何评判等
3.内容提要及关键词;
要求:内容提要总结案例内容,不作评论分析,300字以内;关键词3-5个。

4.引言/开头—开门见山/点题;
要求:点明时间、地点、决策者、关键问题等信息,尽量简练。

5.相关背景介绍;
要求:行业背景、公司历史沿革、财务状况、主要人物、事件等相关背景,内容翔实充实,能有效辅助案例课堂讨论分析。

6.主题内容:大中型案例宜分节,并有节标题;
要求:陈述客观平实、不出现作者的评论分析,决策点突出,所述内容及相关数据具备完整性和一致性。

7.结尾
8.脚注、图表、附录等
脚注以小号字附于有关内容同页的下端,以横线与正文断开;
图表要有标题(中英文),有编号;
附录,有助于理解正文的相关资料、数据可作为附录列出。

9. 与中文相对应的英文案例名称、作者姓名、工作单位、摘要、关键词。

要求:英文摘要150—200个英文单词,英文题目和摘要符合科技英文书写规范。

二、案例使用说明的基本结构
1.教学目的与用途:适用的课程、对象,教学目标;
2.启发思考题:提示学员思考方向,2-5题为宜;
3.分析思路:给出案例分析的逻辑路径;
4.理论依据与分析:分析该案例所需要的相关理论,以及具体分析,包括财务分析的计算结果。

5.背景信息:案例进展程度等其它案例正文中未提及的背景信息;
6.关键要点:案例分析中的关键所在,案例教学中的关键知识点、能力点等;
7.建议的课堂计划:案例教学过程中的时间安排、黑板板书布置、学生背景了解、小组的分组及分组讨论内容、案例的开场白和结束总结及如何就该案例进行组织引导提出建议;
8.案例的后续进展
9.相关附件。

(图表等)
10.其它教学支持材料(可选项)。

说明:(1)计算机支持。

列出支持这一案例的计算机程序和软件包,它们的可得性,以及如何在教学中使用它们的建议或说明。

(2)视听辅助手段支持。

可得到的,能与案例一起使用的电影、录像带、幻灯片、剪报、样品和其他材料。

(3)Excel计算表格。

(二)排版要求
案例正文和案例使用说明两部分分开排版。

案例正文
(幼圆、加粗、小三)
案例名称(幼圆、三号、加粗、居中)
1.摘要和关键词内容全部采用宋体、小四排版,“摘要”和“关键词”加粗。

例:摘要:本案例描述了……(宋体、小四)
关键词:组织结构、战略规划、案例研究(宋体、小四)
2.关键词与正文之间增加一行空格(空格键、小四)。

3.正文一级标题采用宋体、加粗、四号、半角;二级标题采用宋体、加粗、小四、半角;三级标题采用宋体、小四、半角。

各级标题采用阿拉伯数字编号(如:1.;
2.;3.;…,1.1;1.2;1.3;…)。

4.全文段前与段后0.25行、多倍行距1.3,全文为宋体、小四。

例:
1. 公司发展及现状(宋体、加粗、四号、半角)
2006年9月的一天……(宋体、小四)
2.英文题目采用Times New Roman、四号、加粗、半角,摘要和关键词字体全部用Times New Roman、小四、段前与段后0.25行、多倍行距1.3。

3.首页脚注中可注明作者信息及版权说明(注释均为宋体、小五)
例:
1.本案例由**大学**学院的**撰写,作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用,中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

3.由于企业保密的要求,在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

案例使用说明:(幼圆、加粗、小三)
案例名称(幼圆、加粗、三号)
1.各节标题采用宋体、加粗、四号、半角,各节标题编号用中文数字(如一、;二、;
三、;1.2.3.;(1)(2)(3)…)。

2.所有节之间增加一行空格(空格键、小四);
3.全文段前与段后0.25行、多倍行距1.3,全文为宋体、小四。

例:
一、教学目的与用途(宋体、加粗、小四)
1.本案例主要适用于**课程,也适用于****。

(宋体、小四)
2.本案例的教学目的.......。

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