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真功夫内讧折射家族企业公司治理问题
案例使用说明：真功夫内讧折射家族企业公司治理问题一、教学目的与用途：1.本案例既能供高校财经管理类教学本科、研究生使用，又能供企业管理者自修使用，为企业管理实践服务，还可以作为相关研究领域的科研参考资料。
2.本案例的教学目的为通过对“真功夫”内讧事件的分析，为我国家族企业在创始人股权均分的前提下如何科学地设置和规划股权结构以顺利渡过创始人隐退或解决创始人分手；如何完善公司治理机制从而实现家族企业的可持续成长提供一些借鉴。
二、启发思考题：1．真功夫内讧事件的根本原因是什么？试站在不同的当事人角度和局外人角度进分析。
2．表面上看上市前困难重重的“真功夫”企业是否真的无法治理？解决“真功夫”实现可持续成长的问题，从股权结构角度出发，有哪些优化途径？3. 创始人是企业文化和精神的起源，但作为自然人，其隐退和离合是很自然的事情，请结合本案例进行如何在保持公司持续成长的前提下对创始人的利益进行保护？如何实现创始人的顺利隐退和权力过渡?4. 试为“真功夫”设计合理的公司治理结构。
三、分析思路：教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。
这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1. 从“真功夫”两大股东自创业以来的股权均分，和后来二人之间关系来思考内讧发生的原因，引出股权结构治理问题要在公司的发展过程中不断完善，如股权分散化和股权制衡机制，起到防患于未然的作用。
2. 内在的根本原因在于“真功夫”均分的股权结构和董事会会议约定的不完备性。
蔡潘夫妇的婚姻解体是内讧的有效催化剂。
这也反映了我国民营家族企业在成长过程中普遍存在的自身难以解决的问题。
尤其在利益面前，在牵涉创始人自身情感的情况下，企业法人的成长需求与创始自然人个人需求开始变得不协调，没有好的公司治理机制，个人矛盾会迅速升级，从而影响企业法人的成长。
3. 创始人的顺利隐退是企业文化保持一致性的必要条件。
隐退包括因自然年龄增长的退休和因其他原因的中途离职。
中国管理案例共享中心入库案例：一个部门经理的成功的管理变革（重庆工商大学黄钟仪）（交案例中心版）.
中国管理案例共享中⼼⼊库案例：⼀个部门经理的成功的管理变⾰（重庆⼯商⼤学黄钟仪）（交案例中⼼版）.⼀个部门经理的成功的管理变⾰作者：黄钟仪王许阳选送单位：重庆⼯商⼤学MBA中⼼⼆零⼀三年六⽉⽬录引⾔：董事长胡涛眼前⼀亮 (4)1.项⽬部管理机制改⾰带来的变化 (4)2 中层经理刘伟及其领导的部门 (8)3项⽬部管理机制变⾰的具体操作 (9)4腾出时间后刘伟着⼿做更重要的事情 (13)5 刘伟对变⾰过程的监测和推进 (15)6 尾声：如何学习和推⼴ (16)案例使⽤说明 (18)⼀个部门经理的成功的管理变⾰1黄钟仪王许阳摘要：中层经理虽不能决定公司⽅向，但可以决定效率。
如何提升基层管理⼈员和员⼯的能⼒并提升他们的⼯作积极性、主动性，在知识经济时代变得更为重要⽽迫切，也是中层经理管理实践中⾯临的最主要挑战之⼀。
重庆中联信息产业有限责任公司是国内最⼤的数字化医院全⾯解决⽅案提供商之⼀，为了实现升级后的战略使命，董事长最近⼏年将⼀部分⼯作重⼼转移到提升管理⼈员的管理能⼒⽅⾯来，并积极推动管理者进⾏管理变⾰。
刘伟是中联重庆分公司的中层经理，领导着⼀个40多⼈的团队。
本案例描述了刘伟在公司的推动下，在本部门积极推⾏管理机制变⾰并取得较好效果的背景、动⼒、举措及效果。
运⽤这⼀描述型案例，可以讨论中层经理培养、管理者职责、团队建设、员⼯激励、授权等管理问题。
关键词：中联信息公司部门经理管理机制Management Mechanism Reform Done By aDepartment ManagersXXXXXXX(MBA Center, XXXXXXXX)【Abstract】Middle-level managers are unable to decide the direction, but they can decide to efficiency. In the era of knowledge economy, how to promote line managers and employees and improve their work initiative has become more important and urgent, and one of the major challenges that middle managers face in their management practice. Chongqing ZLSOFT is the largest domestic digital hospital comprehensive solution provider, liuwei is one of department1.本案例由重庆⼯商⼤学黄钟仪教授带领研究⽣王许阳撰写，研究⽣朱明杰、倪⽟琳、代群、付⽟龙也参与了资料收集和⽅案讨论。
中国管理案例共享中心
( ~1!.S*imlr9='00~DIXXl~:t5~2020$1t& «9='00-'¥*ltf.lf1J~a1a.J~r1=FJ=&» . ~:J.l'm.JfB\ «1=F:t&» l. s1m1J;:~~1=F**, «1=FJ=&l> ~ t\S.®.~ : /.ftu20191=!=*&:5 l~.il!IJ\:8s1J;: , $~...t-$±~JJD23 . 19%. ~'@i.~,*&:s 1~.m1J;::l:J831 , ~'15~~a1a.1~-r:l:i2 . 106. 2019$/.ffU;*'@i~~ Dla.i~T-$~...t-$1.~~23 . 15%. /.fflj)i~~=/);:)\~ "A::k:l=&fU~EPB§'H" ~~U~ttimlfU' 1±2012$~ "IDlll-'¥-'¥*ltf.lfU" ~3<:$~tt m:tl9='{lz~U~s:g ' ;*'@jj:~~{lz~U~19'8 ' 1:ErJT~){:j:jlilj)J:5lflj$~~...t~. 2015$it!:X?IT.t::kti<11)flj ' *&:i-¥:7:J;~;ffIDlll~M3-'¥*!tf.l fU. 2020$, tt~SJZ~ RCCSE (($OO-'¥*!tf.lfUi-¥1fi'liJf~J=&-i$)) 9='*&:i-¥:7:J~~)ff~Illl~M3ti<11)WlfU.
太钢集团的人力资源管理变革 (2)
中国管理案例共享中心案例库教学案例案例使用说明：
太钢集团的人力资源管理变革
一、教学目的与用途
本案例主要适用于MBA的《组织行为学》、《人力资源管理》、《组织变革》等课程，也适用于其他工商管理类别的课程教学和管理培训。
二、分析思考题
1.你认为太钢是在何种内外部环境下开始进行内退减员的？
2.绝大多数国有企业都采取了减员增效的形式，但是收效并不理想，你认为太钢此次内退改革成功的原因有哪些？
3.在太钢的人力资源管理变革中，内退减员工作处于什么样的地位？这对于中国国有企业的人力资源管理变革有哪些启示？
4.你如何看待太钢领导班子在内退减员中的作用？
三、分析思路
1. 首先进行内外部环境分析，重点分析太钢当时的人力资源现状，总结出当时改革的背景和迫切性。
2. 根据改革推进过程中关键事件的描述，可以看出太钢领导班子对内退工作的高度重视，对内退职工的系列政策落到了实处。
四、建议课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。
如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在80--90分钟。
课前计划：提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考。
课中计划：简要的课堂前言，明确主题 （2-5分钟）
分组讨论 （30分钟），告知发言要求
小组发言 （每组5分钟，控制在30分钟）
引导全班进一步讨论，并进行归纳总结 （15-20分钟）
课后计划：如有必要，请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案，包括具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。
（案例使用说明字数：588）
1。
中国管理案例共享中心案例库入选案例使用说明——一个中层管理者成功的管理变革
中国管理案例共享中心案例库教学案例案例使用说明：一个部门经理的成功的管理变革一、教学目的与用途 1．本案例主要适用于管理类学生特别是 MBA 研究生的案例讨论课程，也可 用于人力资源管理、组织行为、领导力等课程的案例教学。
2．本案例为描述型案例，介绍了中联公司如何提升管理人员的管理能力方 面、积极推动中层经理进行管理变革的举措；详细描述了刘伟在公司的推动下， 在本部门积极推行管理机制变革并取得较好效果的背景、动力、举措及效果。
运 用这一描述型案例，可以讨论管理变革、团队建设等管理问题。
二、启发思考题 1.中联公司为什么要积极推动中层经理进行管理变革？他们是如何推动这 一工作的？ 2．刘伟为何有管理改革的积极性？公司董事长、总经理在其中起了什么作 用？ 3．刘伟的管理机制改革蕴含着哪些管理原理和激励原理？ 4．假设你是董事长胡涛、分公司总经理秦明、项目部经理刘伟，你会如何 看待项目部的管理机制改革？请作简要评价。
5．假设你是中联的管理干部，请总结项目部管理机制改革能够成功的关键 因素，并回答董事长胡涛最后提出的问题。
三、分析思路 教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。
这里提出本案例 的分析思路，仅供参考。
1、这是一个描述型案例。
案例详尽地介绍了项目部管理机制改革的全过程 的全过程。
建议通过对管理机制改革实施的背景条件及前期准备过程入手分析该 案例。
2、首先分析管理机制改革前后项目部组织结构、人员配置结构及项目经理 权责的变化，深入分析软件实施人员的积极性、主动性改变的根本原因。
同时，1中国管理案例共享中心案例库教学案例要引导学生注意中联实施部门独立核算而非项目或个人独立核算的考虑， 平衡了 几方利益？独立核算提出后薪酬结构和竞争方式的变化， 在未来的发展中会否向 着项目及个人的独立核算前进？ 3、 其次对项目部主任进行分析。
分析路线： 独立核算提出前是否存在与 “项 目部主任”这一职位的相似职位，其权责有哪些？项目实施的情况好坏与否对其 个人利益有多大影响？独立核算实施之后呢？ 4、在进行分析前要先明确中联独立核算的对象和目的。
沈市CC饮料有限公司留人策略
第五级需要
自我实现的需要
第四级需要
尊重上的需要
第三级需要
感情上的需要
第二级需要
安全上的需要
第一级需要
生理上的需要
图 1 需要层次理论
高层次需要 低层次需要
2.双因素理论 双因素理论又叫激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格 提出来的，也叫“双因素激励理论”，双因素是指保健因素和激励因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。 保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防
四、背景信息
（一）理论依据
1.马斯洛需要层次理论 目前对需要的心理机制研究的权威是美国著名的心理学家马斯洛的需要层 次论。这一学说，在世界范围内得到了公认，影响深远，长盛不衰，并且在许多 领域得到广泛的运用，证明了其理论的科学性和实践性。马斯洛认为，人的价值 体系中存在着不同层次的需要，构成一个需要系统。马斯洛把人类多种多样的需 要，基本分为前后衔接的五个层次（见图 1）：
为完善公司薪酬管理制度需先进行以下步骤：
工作分析
薪酬调查
薪酬等级和薪酬水平的设计
图 2 如何完善公司薪酬管理制度
首先，工作分析，也称职务分析，是对企业中各个岗位的设置的目的、工作 关系、主要职责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的 知识、技能和经验等通过文字进行明确说明的文件。
3.三种需要理论
大卫·麦克利兰等人提出了三种需要理论，认为主要有三种需要推动人们从 事工作，它们是：成就需要达到标准、追求卓越、争取成功的需要；权力需要， 左右他人以某种方式行为的需要；归属需要，建立友好和亲密的人际关系的愿望。 这三种需要中，成就需要被研究最多。高成就需要追求的是个人成就感，而不是 成功之后得到的荣耀和奖赏。他们总是渴望把事情做得比以前更完美、更有效。 高成就需要者未必就是一个优秀的管理者；优秀的管理人员也未必非要有高成就 需要。原因在于，高成就需要者关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者，应 该注重的是帮助他人实现自己的目标。通过培训可以激发员工的成就需要。
点头不算摇头算：股权对等情况下ZH合资公司控制权之争
案例使用说明：点头不算摇头算：股权对等情况下ZH合资公司控制权之争一、教学目的与用途1. 适用课程：《公司治理》、《项目管理》2. 适用对象：MBA、MEM等专业的学生，尤其适合有一定合资公司或项目工作经验的学生，也可用于相关专业的本科生，或企业内训课程学员。
3.教学目的：通过归纳总结Pipeline油气管道有限公司在股权对等情况下，取得ZH合资公司控制权所采取的系列措施，分析影响母公司对合资子公司控制程度的因素、母公司战略对合资子公司组织决策机制和结构设计的影响、母公司控制合资子公司的关键点以及母公司取得控制权所基于的人才和知识优势，为合资子公司中股权比例小于等于50%的母公司获取控制权提供有益启示和借鉴。
具体目标：1）基于跨国母公司对合资子公司控制影响因素理论，根据母公司对合资子公司控制的影响因素，分析合资子公司的交易特性、关系特性对母公司控制合资子公司程度，选择控制机制的影响，使学生了解母公司选择控制合资子公司的程度和机制时应该考虑的因素。
2）基于钱德勒(Chandler)的“结构跟随战略”理论，分析Pipeline油气管道有限公司在实现己方意图兼顾合资子公司战略的基础上对合资子公司机制和组织结构的设计理念，探讨母公司如何设计合资公司的机制和组织结构以实现对合资公司的控制。
3）基于知识控制理论所提出的母公司通过对合资子公司内部决策者和决策信息的掌控实现对合资子公司的控制为依据，识别实现对Pipeline油气管道有限公司ZH合资公司控制所采取的措施，并分析采取这些措施背后所依据的人才和知识优势，以及母公司文化的影响。
探讨母公司如何依据自身优势实现对合资子公司的关键点控制。
二、启发思考题1. 在为国际能源基础设施投资项目成立的合资公司中，国外投资方一般占多大比例的股权？为什么？2. 中H双方设立合资公司的目的是什么？中方为什么要争取合资公司的控制权？3. ZH合资公司的组织结构是什么样的？为什么要在合资公司内部设立PMT？4. 马总及其团队采取了哪些措施来获得ZH合资公司的控制权？这些措施是如何发挥作用的？5. 马总及其团队为获得合资公司控制权而采取的措施背后暗合了什么理论？6. 本案例给跨国母公司控制其股权比例小于等于50%的合资子公司提供了什么启示和借鉴？通过本案例的学习和分析，你还有什么进一步的思考？三、分析思路授课教师首先应引导学生根据案例正文的故事和附录资料，找出本案例写作所隐含的真实信息，学生可以从网络或其他媒体获得更加真实、直接的相关信息。
A超市使用说明
案例使用说明：A超市的服务质量管理难题一、教学目的与用途1．本案例主要适用于《生产与运作管理》或《服务管理》课程中服务质量管理相关章节教学使用，适用于MBA、经济管理类研究生、本科生案例教学使用。
2．本案例的教学目的是：有效提高学生对服务质量重要性的认识；帮助其掌握服务质量差距模型的基本原理；提高其解决服务质量存在问题的基本技能。
二、启发思考题1．为什么“儿童乐园”会受到冷遇？2．刘芳是怎样打消了前来投诉顾客的怒气？3．常征成为“微笑的鱼”的原因有哪些？4．庄先生的抱怨对卖场提高服务质量有所帮助吗？为什么？5．“国庆之旅”没有使顾客满意的原因有哪些？6．杨总应该怎样做才能迅速改善当前的服务质量状况？三、分析思路本案例的教学目的在于有效提高学生对服务质量重要性的认识、帮助其掌握服务质量差距模型的基本原理并提高其解决服务质量存在问题的基本技能。
教师可以根据上述教学目的来灵活使用本案例。
以下分析思路仅供参考。
1．充分认识服务的无形性服务生产系统依赖于顾客参与生产过程，其质量不是一项具体的可以达到或完成的目标或计划，而是所有生产和提供过程中一个不间断的部分。
2．选准服务质量测评角度由于服务的无形性，服务质量难以测评。
因此，要从服务质量的测评不是以服务供应者——超市自身为主，而是要以体验服务全过程的顾客为主。
3．综合应用服务质量差距模型在服务质量差距模型中，有管理层对消费者期望的理解与顾客期望的服务之间的差距、服务提供者所制定的服务标准与管理层所认知的顾客的服务预期不致而出现的差距、向顾客进行服务传送过程中的所产生的服务传递差距、与顾客进行外向交流时产生的市场传播差距、顾客期望与感知的最终的服务质量差距等5种不同的差距，并且各种差距之间有一定的关联。
需要学生全面地分析这些差距，找出服务质量差距产生的原因，然后再采取针对性的措施。
四、理论依据及分析1．服务质量测评从本文案例中所讲述的A超市在经营过程中经历的五个事件中不难看出，超市服务包括了除其经营的商品本身之外的所有为顾客提供的经营行为及设施。
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中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：吉利收购沃尔沃——高攀的跨国姻缘11.本案例由天津大学大学管理与经济学部的郭焱撰写，版权归天津大学大学管理与经济学部所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
摘要：本案例从吉利总经理安聪慧的角度直视引起业内巨大地震的吉利收购沃尔沃事件。
文中讲述了吉利控股公司并购沃尔沃的背景，实施收购的过程以及吉利在成功收购沃尔沃之后面临的整合问题。
同时本案例也对并购成功至今一段时间内吉利的运营状况做了进一步阐述，为企业提供一个海外并购的成功样本的同时，也为海外并购的教学实践提供了充实的教学素材。
关键词：海外并购；企业整合；战略管理0 引言 2011年3月27日，瑞典哥德堡，Hotel Riverton正对泰晤士河的一个房间中，吉利总经理安聪慧静静的坐着，面前堆积成山的文件告诉了人们这个男人肩膀上压着多么沉重的担子，而他轻轻翘起的嘴角却显示着内心的愉悦，刚冲的绿茶云雾氤氲，往事一幕幕浮现安聪慧的眼前。
1 全球产业重组，机会来临 1.1 吉利垂涎已久，六年等待终结果应该是2008年吧，当时是年终，公司每年最繁忙的时候，每个人都显得那么匆忙，财务人事等等各种繁杂的事情一时间出现在了人们面前，让人措手不及。
福特公开出售沃尔沃的消息就赶在这么个时候来添乱了，最起码很多职员都是这么想的，这意味着今年的春节又要加班了。
依然记得李书福当时很激动，召集我们开会的时候声音大了许多，神采飞扬的眼神告诉了在场的所有同事他对收购沃尔沃的势在必得，也难怪，李总2002年就预测福特会出问题，一直就想吃下沃尔沃这块肥肉，不过当时公司发展刚刚踏上正轨，每个人都只当笑话听听，都没想到收购的契机来的这么快，这么突然。
中国管理案例共享中心案例库教学案例2李总一直对汽车情有独钟，吉利从刚开始做摩托车，到自力更生做出自己的汽车，从低端廉价的经济型轿车到各项测试标准都达到国际标准水平的主流轿车，一路风风雨雨，在最艰难的时候李总也没有放弃过做“造老百姓买的起的好车”的梦想。
吉利一步步地走到了今天，成为了名副其实的“中国第一”民营汽车品牌，李总也成为了中国汽车业内的风云人物。
镜头前李总最多的话是“让吉利汽车走遍全世界”。
如何让吉利成为世界品牌，成了李总不断思考的问题。
我们都知道，要将企业做大做强，一方面要自主研发，要在关键技术上不落人后，另一方面就是进行海外并购，借梯上树。
加入WTO后，中国车企按照常规的企业成长方式迅速形成竞争力是不太现实的。
在这种情况下，李总带着我们研究如何才能在较短的时间内提高技术、服务、品质和管理的附加值，最终形成竞争力，得出的结论就是：要走一条超常规的发展道路。
我们通过自身的努力，有可能把产品的使用价值提高到世界先进水平，但是品牌要做到世界先进水平难度则非常大。
因此，在国际上并购一个有影响力的汽车公司，以解决品牌瓶颈问题和技术瓶颈问题，是我们从2002年开始就一直所追求的道路。
1.2 福特无奈放手，十年经营无起色福特公司是在1999年收购的沃尔沃，当时的福特汽车被看作全球最具有营利能力的公司，在1999年《财富》的全球车企排行榜中位居榜首。
在当时汽车工业并购做强的浪潮下，福特接连收购了捷豹、阿斯顿马丁、路虎、林肯等豪车品牌。
这一系列大手笔的收购与当时的福特掌舵人纳赛尔所坚持的战略也有着很深的关系。
他走马上任时福特正值壮年，财大气粗，整个福特的主旋律就是扩张。
纳赛尔考虑到自己设定的百万销量目标和沃尔沃在汽车安全领域所取得的成就，他顶着福特家族的压力在收购了多家品牌后又斥巨资将沃尔沃收入囊中。
但是事与愿违，沃尔沃并没有像纳赛尔所期望的那样给福特带来巨大的收益。
在福特经营的10年时间里，在竞争对手积极开拓新兴市场的时候，沃尔沃却在经营战略上受到福特整体战略的主导和束缚，出现了市场推广和产品开发方向受限、市场布局与品牌定位冲突、成本结构居高不下、动力研发与平台共享矛盾等一系列问题。
那段时间里，沃尔沃汽车销量不但没有上升，反而呈现下降趋势。
2008年沃尔沃公司税前利润为-14.65亿美元，原因是汇兑损失、资产分离成本和裁员成本。
金融危机后，福特公司进行了大规模的战略调整，由战略扩张改为战略收缩，专注于其自有核心品牌，确定了“ONE FORD”即“一个福特”计划，加之沃尔沃公司连年亏损，出售沃尔沃公司称为了“一个福特”计划的重要内容。
中国管理案例共享中心案例库教学案例32 双方正式谈判，硝烟弥漫2.1 团队低调出征，重临旧地多感慨收到福特公司出售沃尔沃品牌的通知后，公司迅速组建了收购团队，由副总张芃和首席财务官尹大庆领衔与福特开始收购事宜的联系，当时回到哥德堡真有种物事人非的感觉，年初李总带着我们一些同事来这里的沃尔沃总部时，福特狮子大张口用60亿美金的入场价把我们逼了回去，首席财长勒克莱尔那趾高气扬的动作现在想起来都让人十分恼火，现在时过境迁，福特却主动请我们回来谈并购，真是意想不到。
虽然在2006年公司成功收购了英国最大的出租车制造企业锰铜公司，让自己的经济型轿车进入了欧洲，2009年又收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI公司，已经积累了一些海外收购的经验，但是这次收购的是沃尔沃轿车公司100%的股权，其中包括沃尔沃研发团队、生产基地、营销渠道、企业负债以及近2万名员工的安置问题，工程浩大，谈判的艰苦和漫长，堪比一场战役，在这个过程中，收购团体的同事们也感觉到了经验的缺乏。
我们请老朋友洛希尔投资银行出面牵头，邀请全球顶尖的律师事务所富尔德、国际“四大”的会计师事务所德勤、著名汽车咨询公司罗兰贝格以及著名企业并购公关公司博然思维合作，组建了多达几百人的团队，对沃尔沃进行全面的评估，以尽可能快地击退竞争对手，以取得双方的互信并推动谈判的进程。
到了2009年的4月份，国内的兄弟企业纷纷入场，要分一杯羹。
北汽、奇瑞和长安都表示出了很大的兴趣，不过奇瑞很快便退出了竞购，随后，北汽和长安也都没有了下一步动作，公司成了收购的最大可能，慢慢地占据了谈判的主动，最起码桌子对面的洋佬不会再说爱要不要之类的话了。
谈判向着我们所预期的方向缓慢地推进。
转眼便到了当年的8月份，我们终于和福特达成了初步意向。
团队里的同事们那一天都很高兴，而李总则在酒店中沉思半夜，我明白他的担忧，并购后裁员问题、市场布局问题、技术转让问题等等都是搁在谈判双方之间的需要攻克的壁垒，现在只是万里长征踏出了第一步，任务依然艰巨。
之后的日子平淡如水，只有累计如山的资料如实地反映着谈判的旷日持久。
由于谈判保密协议的限制，公司一直保持低调的形象，一直到当年的10月28号福特宣布我们成为了首席竞购商，大家才舒了一口气。
当天深夜，我睡得天昏地暗的时候被一阵敲门声弄醒，开门的时候看见的是兴奋的李总和一帮子睡眼惺忪的同事。
“为了庆祝收购的阶段性胜利，来陪我打篮球”李总如是说。
后来的事我选择性忘记了，只记得第二天早上困顿欲死。
2.2 谈判重归起点，四面楚歌临绝境有句老说叫“好事多磨”，真是一点都没错，当我们以为前途一片光明的时中国管理案例共享中心案例库教学案例4候，突然发生了好多事，让我们措手不及，狼狈不堪。
先是沃尔沃工会对我们收购后人事安排、福利待遇等方面提出质疑，西方国家对现代中国一直怀有偏见，最起码很多西方人是这样，我们正式上交了收购标书后应邀去参观沃尔沃的工厂，当时就有工会的领导人表示对我们收购后在人权保障方面的不信任，中西方文化的差异以及某些国家在人权问题上对中国的恶意中伤使得我们的解释很乏力。
同时，他们也怀疑我们是否能够懂得沃尔沃文化，知道沃尔沃品牌的价值所在。
而在收购期间访问中国的瑞典国务秘书哈格隆在了解收购沃尔沃一事后也放出了消极信号，公开表示“积极信号被放大，双方还未达成一致”，事后我们与福特公司就此事进行联系，他们在技术转让问题上有了反复，要求保留部分关键沃尔沃专利，这与我们的收购目标相差甚远，谈判瞬间陷入僵局。
与此同时，福特也对我们收购的资金来源产生疑问，1999年福特收购沃尔沃的时候花费64.5亿美金，本次出售沃尔沃开始报价在45亿美元左右，福特公司要求我们公开是否筹集到收购所需资金，甚至要求了解这笔交易背后有其他策划者和投资者。
的确，公司虽然在近些年来发展迅速，在国外也有一系列收购动作，但一直名声不显，不像各大老牌的跨国汽车巨头一样被人关注，让人信服。
当时，公司一边是奋勇的收购沃尔沃，另一边的确还有着百亿的欠债。
这一次收购行为着实让很多人跌破了眼镜，同时也有很多人对公司的实力提出了质疑。
更令人头疼的是突然冒出两家财团伏击我们，一家是沃尔沃的高管及瑞典汽车工会领导人组织，另一家是美国CROWN基金组织，是由前福特汽车管理人员丁曼和前福特汽车及克莱斯勒管理人员拉什文牵头，据说福特公司一直鼓励该基金，希望他们能够找到收购用的资金，替代我们收购沃尔沃。
当时听了这些消息，不管真假，心里都像吃了一只苍蝇。
一时间，阴云笼罩。
2.3 努力必有回报，柳暗花明大丰收事情开始发生转机时已经是寒冬腊月了，那天雪下的很大，夜深的城市依然明亮，会议室里每个人都兴奋的听着李总宣布的各项事情：“吉利收购沃尔沃计划已经获得商务部对外贸易司批准，商务部公开申明将助力吉利收购沃尔沃”。
“国家发改委已批准吉利收购沃尔沃计划，在政策上会予以帮助”。
“中国银行，中国建设银行，中国进出口银行初步表示同意贷款”。
“高盛出资3.3亿美金入股吉利”。
“收购所需资金大部分都已到位”（收购及发展沃尔沃的27亿美元资金组成见图1所示）。
中国管理案例共享中心案例库教学案例5图 1 收购及发展沃尔沃的资金组成在场的同事们脸上的阴霾一扫而光，都在大笑着释放这几个月来胸中的郁闷之气。
几天后，我们再次同福特汽车公司高管共同飞赴瑞典哥德堡沃尔沃汽车总部同沃尔沃工会代表对话，沃尔沃工会成员当即就给我们出了一道难题，问我们能不能用三个词来说明为什么吉利是最合适的竞购沃尔沃的公司。
就在福特公司代表陷入尴尬时，李总主动请缨：“我想说的三个词就是I love you！我爱你们，我也爱沃尔沃这个品牌，能够运营好沃尔沃品牌以及爱护沃尔沃的员工、保障沃尔沃员工的利益是吉利的责任和义务！”全场掌声雷动。
我们一方面在不裁员和保障沃尔沃员工利益方面做出书面承诺，另一方面邀请瑞典媒体和沃尔沃工会代表到中国访问吉利总部，亲自为工会代表和媒体解答问题。
沃尔沃工会代表团访问我们公司，并在许多关键问题上得到了我们的满意答复。
瑞典沃尔沃轿车工会当即也发出联合声明表示接受吉利集团成为沃尔沃股东。