时代光华-现代企业规范化管理整体解决方案
现代企业规范化管理方案整体解决优质规划方案.docx
现代企业规范化管理整体解决方案（节选）第一部分概述第二部分企业发展战略第一讲中外企业对比分析1.中外企业的规模和效益差距第六讲高瞻远瞩谋划企业战略2.中外企业的管理差距 1.企业发展战略的概念2.战略管理的特点第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争第七讲挑战未来企业需要战略1.入世对中国企业的影响 1.战略管理体系2.中外企业实力悬殊之因 2.战略制定3.管理水平高的将是赢家 3.战略实施4.战略评价第三讲目前困惑我国企业的问题1.我国民营企业发展历史和趋势第八讲战略管理的分析方法2.我国国企改革的进程分析分析3.我国企业目前急于解决的问题 2.竞争因素分析矩阵和价值链分析第四讲巨变环境下企业家的思考分析1.巨变环境下企业家要思考的问题第九讲制定战略中要注意的问题2.企业应对巨变环境的主要策略 1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命第五讲企业规范化管理体系介绍 3.正确理解战略1.规范化管理体系的核心 4.制定战略时要树立的观念2.规范化管理体系的由来 5.战略管理要面对的现实问题3.规范化管理体系的特点第三部分组织结构设计第四部分职能分解第十讲造就一个有竞争力的企业第十四讲组织结构的职能分解组织 1.职能分解概述1.组织结构设计的原则2.职能分解的基本要求2.组织结构的主要职能和辅助职3.确定部门职能时应遵循的原则能4.如何划分企业各个业务部门的3.组织结构中的集权与分权职能5.如何划分公司和下属单位的职第十一讲动态的组织变革使企业能保持活力 6.如何划分集团公司和下属子公1.组织变革的目标与核心司的职能2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分第十二讲关于法人治理结构 2.职能分解表的编制1.法人治理结构的概念 3.编制职能分解表时要注意的问2.法人治理结构的层次题3.法人治理结构的作用4.法人治理结构的组成、议事规第五部分岗位设置则及权限划分第十六讲岗位设置第十三讲公司的内部治理 1.岗位的分类与设置的基本原则1.公司内部治理的重要性2.企业的定员定编2.公司的内部监督治理模式3.如何编制企业的岗位设置表3.企业的内部控制制度和财务控制制度第六部分岗位描述第十七讲工作分析与岗位研究 1.岗位评估的概念1.工作分析与岗位研究的概念2.岗位评估的特点2.工作分析与岗位研究的作用3.岗位评估的功能和作用3.工作分析与岗位研究的方法4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述第二十三讲岗位评估的指标和标2.调查表的设计与填写准3.岗位调查的方法 1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第十九讲企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序第二十四讲岗位评估的操作方法2.岗位内涵分析 1.岗位评估的应用示例3.员工素质要求分析 2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间第二十讲岗位说明书的编制的关系1.岗位说明书的定义与要求2. 岗位任职条件与沟通关系的确第八部分企业薪酬体系设计定3.岗位职责的确定第二十五讲薪酬设计的基本原理薪酬的构成及其定义第二十一讲岗位说明书的应用报酬理论的概要1.岗位说明书的作用薪酬管理的目的和基本原则2.岗位说明书的应用（案例）第二十六讲薪酬体系设计的准备第七部分岗位评估工作第二十二讲岗位评估概述1. 现有薪酬体系的诊断2. 薪酬的市场调查和分析1. 流程再造的概念第二十七讲薪酬体系设计方法 2. 流程再造的意义1.三态工资的基本概念 3. 流程再造的背景2.薪酬额度与级差的确定 4. 流程再造的原则3.三态工资的确定第三十二讲流程再造的前提和条第二十八讲薪酬体系设计案例件1.薪酬体系构成的确定方法 1.流程再造的组织条件2.薪酬额度和级差的具体操作 2.管理团队的建设3.三态工资的确定方法 3.员工激励机制的重建4.特殊任职条件的处理 4.营造良好的环境条件第二十九讲企业长期激励机制的第三十三讲流程图的绘制方法设计 1.初步确定流程1.企业长期激励机制的原理2.界定流程范围和参与部门2.股份期权制的概念3.绘制流程图3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十四讲现有流程的诊断1.流程试行第三十讲企业承受能力的测算 2.流程改进1.人工成本的构成 3.最终确定流程2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计第九部分管理流程设计 2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十一讲流程再造 -----管理的第三次革命第三十六讲流程再造与管理信息化 3. 目标的考核1.流程再造与管理信息化的关系2. 管理信息化系统的运用第十一部分绩效考核第十部分目标管理第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状第三十七讲目标管理的作用 2.绩效考核的概念及意义1.目标管理的概念 3.绩效考核的目的和作用2.目标管理的原则 4.绩效考核的流程3.目标管理的特征4.目标管理的意义第四十二讲如何建立绩效考核指5.目标管理的组织工作标体系1.考核指标体系的构成第三十八讲目标体系的设定 2.绩效考核1.企业目标体系的层次 3.工作态度和工作能力考核2.设定目标的步骤3.目标的构成——指标体系第四十三讲绩效考核的操作1.考核目标的确定第三十九讲目标的分解 2.绩效考核的实施步骤1.目标分解程序2.目标分解方法第四十四讲平衡测分法3.目标责任书 1.平衡测分法的概述4.工作计划 2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标第四十讲目标管理过程控制与考 4.平衡测分法的综合案例核1. 目标执行情况考察第十二部分人力资源开发2.困难的处理第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系的建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分企业如何推进规范化管理第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法的制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理的推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好第一部分概论第 1 讲中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
时代光华-企业规范化管理
★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业的规范化管理概述1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化第二讲程序流程系统的规范(一)1.程序流程系统的规范概述2.流程设计的原则3.流程设计实例—核心流程框架分析第三讲程序流程系统的规范(二)1.流程设计实例--流程再造的流程2.流程设计实例--流程改善实施步骤第四讲程序流程系统的规范(三)1.流程设计实例--流程设计理念2.流程设计实例--部门职能与工作流程第五讲组织结构系统的规范（一）1.企业的困惑2.现代企业的无边界管理3.组织模型变革的趋势第六讲组织结构系统的规范（二）1.塔式管理的优缺点2.塔式管理组织结构的核心第七讲组织结构系统的规范（三）1.矩阵管理概述2.矩阵管理与其他管理模式的区别3.矩阵应用实例第八讲组织结构系统的规范（四）1.矩阵管理的特性2.矩阵管理的领导特色3.矩阵管理的优劣势第九讲组织结构系统的规范（五）1.矩阵管理使用的关键2.组织结构图3.组织结构综述第十讲部门岗位设置的规范（一）1.部门职能界定的原则2.部门职能界定实例第十一讲部门岗位设置的规范（二）1.岗位职能界定的原则2.规章制度第十二讲管理控制系统的规范（一）1.总经理的困惑2.管理控制与决策支持第十三讲管理控制系统的规范（二）1.确立系统的权威性2.管理系统中的天窗和天梯3.投诉与建言指引4.管理文本的分解第1讲企业的规范化管理概述【本讲重点】1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化企业管理中两个值得关注的问题本课程的主题是现代企业的规范化管理。
在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题：这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。
当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。
第一个问题是：不打地基，猛盖房子目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。
现代企业规范化管理整体解决方案介绍
汇报人：
2023-11-30
CONTENTS 目录
• 规范化管理概述 • 组织架构与岗位职责明确 • 制度建设与完善 • 流程优化与再造 • 信息化建设助力规范化管理 • 持续改进与创新发展
CHAPTER 01
规范化管理概述
定义与重要性
定义
规范化管理是指通过制定和执行一系 列科学、合理的规章制度和流程，使 企业的各项管理活动达到规范化、标 准化和制度化的状态。
协同与共享
强化企业内部各部门之间的协同合 作，打破信息壁垒，实现资源共享 ，提高整体运作效率。
规范化管理核心思想
01
02
03
04
法治化
强调依法依规进行企业管理， 确保企业行为符合国家法律法
规和政策要求。
制度化
通过建立健全各项规章制度和 流程，使企业各项管理活动有
章可循、有据可查。
标准化
推行标准化管理，统一业务操 作和管理流程，提高工作效率
探索创新发展路径，引领行业潮流
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1 2
创新理念引入
关注行业发展趋势，引入先进的创新理念和方法 论，为企业的创新发展提供有力支撑。
研发能力提升
加大研发投入，加强研发团队建设，提高企业自 主研发和创新能力，推动产品和技术升级换代。
3
合作共赢生态构建
积极寻求与产业链上下游企业、研究机构等的战 略合作，共同构建良好的产业生态，实现合作共 赢。
制定详细的流程再造实施计划，包括实施 步骤、时间节点、资源投入等。
根据流程再造需求，对企业组织架构进行 调整，确保新的流程能够顺畅运行。
培训与宣导
持续改进与监控
《OK现代企业规范化管理整体解决方案2》
现代企业规范化管理整体解决方案2第29讲企业长期激励机制设计【本讲重点】长期激励机制和股份期权的概念股份期权的获授条件和程序【名言】短时间内激发人们的情绪并不是很困难的。
在今天的商业环境中，长时间激励人们的干劲更加重要。
——约翰·科特（生于1947年），哈佛大学管理思想家企业长期激励机制为什么要实施长期激励机制为了使员工有主人翁的责任感，除了短期激励机制（工资收入）外，还要有长期的激励。
比如一部分企业的股权，使员工成为企业的股东，员工的责任感和对企业的关注、信心都会增强。
1.金色手铐——留住人才金色的手铐就是通过长期激励而留住人才。
2.金色握手——利益共同体金色握手就是通过员工持股和高级管理人员的股份期权制，使员工和股东握手。
3.金饭碗——工作稳定性过去都说国有企业的员工是“铁饭碗”，“金饭碗”比“铁饭碗”还强。
因为你已经成为企业的股东，只要公司经营得好，每年都会分红。
4.金色的梦——共同愿景金色的梦就是员工跟企业的股东有一个共同的愿景，做一个共同的梦，这个梦就是使企业搞得更好。
【案例】1999年8月，戴尔公司中国分公司的每一位员工，大约得到了200股美国戴尔公司的股票期权。
在被授予的3个月后，该公司股票已经上涨了50美元，从而使每一个雇员获得了大约10000美元的帐面收益。
戴尔公司中国分公司的负责人相信，股票期权将会对员工产生极大的激励作用，并将为公司引来更多的人才。
在美国，不仅仅是这些著名大公司实施股票期权激励计划，截止到1998年美国350家最大公司中将近30%实施了员工普遍持有股票期权计划，用于员工激励计划的股票平均占股票总数的8%左右。
在计算机公司，这一比例高达16%。
从员工的出走谈短期和长期激励通过激励机制控制员工●静态工资→基本工资→控制到月。
现在一般的企业是“后发”和“下发”制，即到月底发月工资。
如果月中走了，就可以不发。
由此，对员工实施短期控制。
●动态工资→绩效工资→控制到年。
现代企业规范化管理整体解决方案
现代企业规范化管理整体解决方案随着时代的发展和经济的快速增长，企业规模不断扩大，管理难度也日益增加。
为了提高企业的运营效率和管理水平，现代企业正逐渐采用规范化管理整体解决方案。
本文将从组织结构优化、流程优化、信息化建设和人力资源管理四个方面探讨现代企业规范化管理的整体解决方案。
一、组织结构优化现代企业规范化管理的首要任务之一是优化组织结构。
通过合理划分职责、明确岗位职责和权限，可以提高企业的责任意识和工作效率。
首先，企业需要明确每个岗位的职责，并建立科学合理的岗位体系。
其次，企业可以采用扁平化管理，减少中间层级，实现信息的快速传递和决策的快速执行。
此外，企业还可以通过合并、取消或调整部门来简化组织结构，消除重复劳动，提高工作效率。
二、流程优化流程优化是现代企业规范化管理的重要环节。
流程优化可以使企业的各项工作有条不紊地进行，避免决策流程繁琐、效率低下的情况。
企业可以通过以下方式进行流程优化。
首先，企业应该明确各项工作的流程和标准，并进行全面的流程再造。
其次，企业可以借助信息化技术，实现流程的自动化和智能化。
例如，采用电子审批系统、ERP系统等，提高工作效率和准确性。
最后，企业需要定期评估和优化各项流程，及时发现问题并进行改进。
三、信息化建设现代企业规范化管理的重要一环就是信息化建设。
信息化建设可以提高企业的信息化管理水平，实现企业资源的集中管理和共享，促进决策的科学化和精确化。
首先，企业可以建立全面的信息系统，实现各个部门和岗位之间的信息流通。
其次，企业可以引入先进的数据分析技术，对海量数据进行挖掘和分析，为企业决策提供科学的依据。
此外，企业还可以利用云计算、大数据等技术，提高信息的存储和处理能力，实现信息化管理的全面覆盖。
四、人力资源管理现代企业规范化管理的核心要素之一是人力资源管理。
人力资源是企业的核心竞争力，合理的人力资源管理能够提升企业的竞争力和实施能力。
首先，企业需要建立科学的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效考核、激励机制等。
时代光华-企业规范化管理
★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业的规范化管理概述1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化第二讲程序流程系统的规范(一)1.程序流程系统的规范概述2.流程设计的原则3.流程设计实例—核心流程框架分析第三讲程序流程系统的规范(二)1.流程设计实例--流程再造的流程2.流程设计实例--流程改善实施步骤第四讲程序流程系统的规范(三)1.流程设计实例--流程设计理念2.流程设计实例--部门职能与工作流程第五讲组织结构系统的规范（一）1.企业的困惑2.现代企业的无边界管理3.组织模型变革的趋势第六讲组织结构系统的规范（二）1.塔式管理的优缺点2.塔式管理组织结构的核心第七讲组织结构系统的规范（三）1.矩阵管理概述2.矩阵管理与其他管理模式的区别3.矩阵应用实例第八讲组织结构系统的规范（四）1.矩阵管理的特性2.矩阵管理的领导特色3.矩阵管理的优劣势第九讲组织结构系统的规范（五）1.矩阵管理使用的关键2.组织结构图3.组织结构综述第十讲部门岗位设置的规范（一）1.部门职能界定的原则2.部门职能界定实例第十一讲部门岗位设置的规范（二）1.岗位职能界定的原则2.规章制度第十二讲管理控制系统的规范（一）1.总经理的困惑2.管理控制与决策支持第十三讲管理控制系统的规范（二）1.确立系统的权威性2.管理系统中的天窗和天梯3.投诉与建言指引4.管理文本的分解第1讲企业的规范化管理概述【本讲重点】1.规范化管理系统的内容及侧重2.企业战略规划系统的规范化企业管理中两个值得关注的问题本课程的主题是现代企业的规范化管理。
在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题：这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。
当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。
第一个问题是：不打地基，猛盖房子目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。
时代光华—现代企业规范化管理整体解决方案答案（合集5篇）
时代光华—现代企业规范化管理整体解决方案答案（合集5篇）第一篇：时代光华—现代企业规范化管理整体解决方案答案课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得12.0学分！得分: 932012.7学习课程：现代企业规范化管理整体解决方案单选题1.哪一项不属于工作分析与岗位研究的原则？ D回答：正确A系统原则B最优化原则C能级原则D最低数量原则2.对岗位说明书说法不正确的是： D回答：正确A岗位说明书应成为劳动合同文本的附件B编制岗位说明书是岗位评价的基础C岗位说明书的核心内容是确定岗位职责D编制岗位说明书称为工作分析3.对岗位评估说法不正确的是： C回答：正确A岗位评估是对性质相同岗位的判断B岗位评估的中心是客观存在的“事”，而不是现有的人员C岗位评估的最大价值是把指标从定量变为定性D岗位评估要坚持以岗位确定职责的原则4.员工对于满意的工作分工属于：B回答：正确A内在报酬B非金钱性报酬C直接报酬D间接报酬5.企业的文化和工作环境包含在薪酬的哪个体系中？C回答：正确A基本体系B完整体系C广义体系D狭义体系6.对流程中增值和非增值活动理解错误的是：B回答：正确A流程中大约90%是非增值活动B应该把非增值活动删除C应该把增值活动提高改造D应该尽量将非增值活动减到最少7.战略管理一般分为几个阶段？ B回答：正确A两个B三个C四个D五个8.组织管理规范化属于管理中的哪个平台？ A回答：正确A运作平台B素质平台C文化平台D物质平台9.企业管理通常包括几个平台？ C回答：正确A两个B三个C四个D五个10.下面哪一个模块不是在CRG基础上增加的SMS的模块？ D回答：正确A绩效考核模块B奖惩兑现模块C管理流程设计模块D目标管理模块11.对事业部制的组织结构说法不正确的是： B回答：正确A它的特点是独立经营，有自己的经营自主权B它具有法人资格，是独立的公司C它特别适合规模大、产品多、市场分散的企业D事业部通常是按照产品、地区或顾客划分的12.对战略和规划的关系描述不正确的是： C回答：正确A从范围来看，前者是全面的，后者是全面或部分的B从期限上来看，前者是长期的，后者是长期或中期的C从特点上看，前者是原则性的，后者是详细性的D从方法上看，前者以定性为主，后者以定量和定性为主13.对管理层次和管理幅度理解不正确的是：D回答：正确A管理幅度大，层次就会减少B管理幅度的大小与企业领导人的自身能力有关C通常7、8个和6到12个人之间的管理幅度比较好D现代化的企业组织更倾向于管理幅度窄层次14.对职能分解理解错误的是：B回答：正确A职能分解是通过组织结构把公司各个部门的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式B部门与部门间的职能可以重复C职能分解中有一项职能是对上级和下级进行划分D我国通常是按职能进行组织结构的设计的15.工作岗位研究的对象是： A回答：正确A岗位B任务C职务D职责第二篇：现代企业规范化管理整体解决方案试题课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 12.0 学分！得分: 93学习课程：现代企业规范化管理整体解决方案单选题1.哪一项不属于工作分析与岗位研究的原则？ 1.A2.B3.C 系统原则最优化原则能级原则回答：正确回答：正确4.D 最低数量原则2.员工有一个满意的工作环境，属于员工的什么报酬？ 1.A 2.B 3.C 直接报酬间接报酬非金钱性报酬4.D 内在报酬 3.对期权理解错误的是：回答：正确 1.A 2.B 3.C 期权是一种公司无偿赠与高级管理人员的权利期权额度没有固定的限制，是公司内部的管理行为高级管理人员获得的期权可以是免费的4.D 实行股份期权的最终目的是激励经营管理者和员工共同努力，以实现企业的长期发展目标4.企业的文化和工作环境包含在薪酬的哪个体系中？回答：正确 1.A 2.B 3.C 基本体系完整体系广义体系回答：正确4.D 狭义体系5.对流程再造看法错误的是： 1.A 2.B 3.C流程式组织结构管理幅度比较窄流程再造的最终目的是提高经济运行效率对价值链改造的核心实际上是流程再造4.D 流程再造要坚持以人为本的团队式管理6.对流程中增值和非增值活动理解错误的是：回答：正确 1.A 2.B 流程中大约 90%是非增值活动应该把非增值活动删除3.C应该把增值活动提高改造4.D 应该尽量将非增值活动减到最少7.关于目标分解说法不正确的是：回答：正确1.A 2.B 3.C 目标分解要做到纵向到底，横向到边总量目标分解时，几个下级的分量之和要小于总量编制岗位说明书是目标分解的一项基础性工作4.D 目标分解的第一步是主管向下属说明团体和自身的工作目标 8.对 SMS 体系说法不正确的是：回答：正确 1.A 2.B 3.C SMS 体系是在 CRG 模式基础上进一步发展形成的 SMS 体系的核心为人力资源管理在该体系中，增加了管理流程设计这一新的理念4.D 该体系由 16 个模块构成 9.对平衡计分法理解不正确的是：回答：正确 1.A 2.B 3.C平衡计分法是一个指标评价系统平衡计分法是一个战略管理系统平衡计分法更看重企业内部的财务和经营管理状况4.D平衡计分法更看重企业的学习和成长10.对晋升理解错误的是：回答：正确 1.A 2.B 3.C 晋升是企业人力资源管理的正常途径广义的晋升包括职位轮换、工作责任加重、工作任务扩大、降职或离职晋升必须采用定期方式回答：正确4.D 晋升不能论资排辈 11.企业的发展能力状况用下面哪个指标衡量？ 1.A 2.B 3.C 财务指标非财务指标部门指标4.D 否决指标 12.平衡记分法与传统考核指标体系比较，错误的是：1.A 2.B 3.C回答：正确平衡记分法注重学习与创新，而传统考核指标体系对此不重视平衡记分法从客户的角度出发平衡记分法的着重点在企业内部4.D 对财务进行衡量时，平衡记分法是从投资者的角度出发进行衡量的 13.企业管理通常包括几个平台？回答：正确1.A2.B3.C两个三个四个回答：错误4.D 五个 14.对管理层次和管理幅度理解不正确的是： 1.A 2.B 3.C 管理幅度大，层次就会减少管理幅度的大小与企业领导人的自身能力有关通常7、8 个和6 到 12 个人之间的管理幅度比较好4.D 现代化的企业组织更倾向于管理幅度窄层次 15.哪项不属于确定职能的原则？回答：正确 1.A 2.B 3.C 4.D 标准化原则以流程为中心的原则流程的搭接原则权力和责任的委任原则第三篇：现代企业规范化管理整体解决方案现代企业规范化管理整体解决方案（编号：yg008）著者：尹隆森出版社：北京大学出版社出版日期： 2002.8类别：员工培训载体： VCD卷册数： 48讲，VCD光盘24张，CD-ROM2张，磁带2定价： 2400 元内容介绍：☆ 了解规范化管理体系☆ 掌握制订企业战略的方法；☆ 通过组织结构规划与设计、组织创新与组织变革，使企业保持活力☆ 制定合理的薪酬体系与业绩考核方案☆ 通过流程再造，提高企业绩效☆ 设定合理的企业目标体系，建立绩效考核目标体系☆ 了解企业人力资源开发理论与培训技巧☆ 克服旧的管理弊端，建立规范化管理体系目录：第一部分概述1.企业发展战略的概念第一讲中外企业对比分析2.战略管理的特点1.中外企业的规模和效益差距第七讲挑战未来企业需要战略2.中外企业的管理差距1.战略管理体系第二讲相同的游戏规则不同的实力 2.战略制定竞争3.战略实施1.入世对中国企业的影响4.战略评价2.中外企业实力悬殊之因第八讲战略管理的分析方法3.管理水平高的将是赢家1.PEST 分析第三讲目前困惑我国企业的问题2.竞争因素分析1.我国民营企业发展历史和趋势3.BCG矩阵和价值链分析2.我国国企改革的进程分析4.SWOT分析3.我国企业目前急需解决的问题第九讲制定战略中要注意的问题第四讲巨变环境下企业家的思考1.如何分析战略问题1.巨变环境下企业家要思考的问题2.首先要确定企业使命2.企业应对巨变环境的主要策略3.正确理解战略第五讲企业规范化管理体系介绍4.制定战略时要树立的观念1.规范化管理体系的核心5.战略管理要面对的现实问题2.规范化管理体系的由来3.规范化管理体系的特点第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业组织第二部分企业发展战略1.组织结构设计的原则第六讲高瞻远瞩谋划企业战略2.组织结构的主要职能和辅助职能13.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力1.组织变革的目标与核心2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构1.法人治理结构的概念2.法人治理结构的层次3.法人治理结构的作用4.法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理1.公司内部治理的重要性2.公司的内部监督治理模式3.企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解1.职能分解概述2.职能分解的基本要求3.确定部门职能时应遵循的原则4.如何划分企业各个业务部门的职能5.如何划分公司和下属单位的职能6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分2.职能分解表的编制3.编制职能分解表时要注意的问题第五部分岗位设置第十六讲岗位设置1.岗位的分类与设置的基本原则2.企业的定员定编3.如何编制企业的岗位设置表第六部分岗位描述第十七讲工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究的概念2.工作分析与岗位研究的作用3.工作分析与岗位研究的方法第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述2.调查表的设计与填写3.岗位调查的方法第十九讲企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析第二十讲岗位说明书的编制1.岗位说明书的定义与要求2.岗位任职条件与沟通关系的确定3.岗位职责的确定第二十一讲岗位说明书的应用1.岗位说明书的作用2.岗位说明书的应用（案例）第七部分岗位评估第二十二讲岗位评估概述1.岗位评估的概念2.岗位评估的特点3.岗位评估的功能和作用4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第二十三讲岗位评估的指标和标准1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第二十四讲岗位评估的操作方法1.岗位评估的应用示例2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第八部分企业薪酬体系设计第二十五讲薪酬设计的基本原理1.薪酬的定义及其构成2.报酬理论概要3.薪酬管理的目的和基本原则第二十六讲薪酬体系设计的准备工作1.现有薪酬体系的诊断2.薪酬的市场调查和分析第二十七讲薪酬体系设计方法1.三态工资的基本概念2.薪酬额度与级差的确定3.三态工资的确定第二十八讲薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成的确定方法2.薪酬额度和级差的具体操作3.三态工资的确定方法4.特殊任职条件的处理第二十九讲企业长期激励机制的设计1.企业长期激励机制的原理2.股份期权制的概念3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十讲企业承受能力的测算1.人工成本的构成2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法第九部分管理流程设计第三十一讲流程再造--管理的第三次革命1.流程再造的概念2.流程再造的意义3.流程再造的背景4.流程再造的原则第三十二讲流程再造的前提和条件1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件第三十三讲流程图的绘制方法1.初步确定流程2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图第三十四讲现有流程的诊断1.流程试行2.流程改进3.最终确定流程第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十六讲流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化的关系2.管理信息化系统的运用第十部分目标管理第三十七讲目标管理的作用1.目标管理的概念2.目标管理的原则3.目标管理的特征4.目标管理的意义5.目标管理的组织工作第三十八讲目标体系的设定1.企业目标体系的层次2.设定目标的步骤3.目标的构成--指标体系第三十九讲目标的分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划第四十讲目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难的处理3.目标的考核第十一部分绩效考核第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状2.绩效考核的概念及意义3.绩效考核的目的和作用4.绩效考核的流程第四十二讲如何建立绩效考核指标体系1.考核指标体系的构成2.绩效考核3.工作态度和工作能力考核第四十三讲绩效考核的操作1.考核目标的确定2.绩效考核的实施步骤第四十四讲平衡测分法1.平衡测分法的概述2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标4.平衡测分法的综合案例第十二部分人力资源开发第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系的建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分企业如何推进规范化管理第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法的制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理的推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识 4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好第四篇：B01 现代企业规范化管理整体解决方案(12分)现代企业规范化管理整体解决方案1.对战略的理解错误的是：回答：正确A.战略可以使企业消除风险2.对SMS 体系说法不正确的是：回答：正确D.该体系由16 个模块构成3.对岗位说明书说法不正确的是：回答：正确D.编制岗位说明书称为工作分析4.对管理层次和管理幅度理解不正确的是：回答：正确D.现代化的企业组织更倾向于管理幅度窄层次5.对人力资源管理在企业中的职能和活动说法正确的是：回答：正确C.人力资源管理在企业中属于有价值的活动6.下面哪种情况的流程一定要改造？回答：正确A.重要度最高，绩效最低 7.对期权理解错误的是：回答：正确C.高级管理人员获得的期权可以是免费的8.工作岗位研究的对象是：回答：正确A.岗位 9.对于控制人工成本说法不正确的是：回答：正确B.控制人工成本的目的之一是增加员工收入10.企业的文化和工作环境包含在薪酬的哪个体系中？回答：正确C.广义体系11.哪一项不属于工作分析与岗位研究的原则？回答：正确D.最低数量原则 12.战略管理一般分为几个阶段？回答：正确B.三个 13.以下对岗位说明书理解错误的是：回答：正确D.岗位说明书不能作为劳动合同的附件 14.对流程再造说法不正确的是：回答：正确A.流程再造过程的第一阶段是实施改造 15.对流程中增值和非增值活动理解错误的是：回答：正确B.应该把非增值活动删除16.对岗位评估的功能描述不正确的是：回答：正确D.岗位评估以责任确定薪酬17.对考核指标体系说法错误的是：回答：正确D.财务指标又叫评议指标18.对组织变革说法不正确的是：回答：正确D.组织变革要坚持以任务为核心 19.哪项不属于确定职能的原则？回答：正确D.权力和责任的委任原则20.关于目标分解说法不正确的是：回答：正确B.总量目标分解时，几个下级的分量之和要小于总量21.对战略和规划的关系描述不正确的是：回答：正确C.从特点上看，前者是原则性的，后者是详细性的22.对平衡计分法理解不正确的是：回答：正确C.平衡计分法更看重企业内部的财务和经营管理状况23.员工有一个满意的工作环境，属于员工的什么报酬？回答：正确C.非金钱性报酬 24.在对目标进行分解时，第一步要回答：正确A.主管向下属说明团队和自身的工作目标 25.对奖惩兑现制度说法不正确的是：回答：正确A.在目标管理与绩效考核后确定26.对职能分解理解错误的是：回答：正确B.部门与部门间的职能可以重复27.平衡记分法与传统考核指标体系比较，错误的是：回答：正确C.平衡记分法的着重点在企业内部 28.晋升和考核属于人力资源管理中的哪项职能回答：正确B.人员管理 29.以下不属于岗位的内涵分析的是：回答：正确C.工作能力要求分析30.下面哪一个模块不是在CRG 基础上增加的 SMS 的模块？回答：正确D.目标管理模块31.对事业部制的组织结构说法不正确的是：回答：正确B.它具有法人资格，是独立的公司32.对现代企业规范化管理整体解决方案认识不正确的是：回答：正确C.整个系统分为八大块33.审批公司的经营计划和投资计划属于谁的职责？回答：正确C.公司总经理 34.对晋升理解错误的是：回答：正确C.晋升必须采用定期方式35.以下不属于董事会职责的是：回答：正确C.检查集团公司的债务36.对流程再造看法错误的是：回答：正确A.流程式组织结构管理幅度比较窄 37.组织管理规范化属于管理中的哪个平台？回答：正确A.运作平台38.对企业目标管理体系看法不正确的是：回答：正确D.目标数目应尽量多39.工作岗位研究的内容不包括：回答：正确D.岗位设置 40.下达目标时要符合实际情况，体现了目标管理的哪项原则？回答：正确C.实际性 41.员工对于满意的工作分工属于：回答：正确B.非金钱性报酬 42.对岗位评估说法不正确的是：回答：正确C.岗位评估的最大价值是把指标从定量变为定性43.企业的发展能力状况用下面哪个指标衡量？回答：正确A.财务指标第五篇：现代企业规范化管理整体解决方案(考试满分)现代企业规范化管理整体解决方案(考试题满分)单选题(45)1.企业的文化和工作环境包含在薪酬的哪个体系中？(3分)(正确答案:C)A:基本体系 B:完整体系 C:广义体系 D:狭义体系2.战略管理一般分为几个阶段？(3分)(正确答案:B)A:两个 B:三个 C:四个 D:五个3.在对目标进行分解时，第一步要(3分)(正确答案:A)A:主管向下属说明团队和自身的工作目标B:下属拟定自己的工作目标，并与主管一起讨论 C:确定工作目标协议 D:明确目标考核标准4.对晋升理解错误的是：(3分)(正确答案:C)A:晋升是企业人力资源管理的正常途径B:广义的晋升包括职位轮换、工作责任加重、工作任务扩大、降职或离职 C:晋升必须采用定期方式 D:晋升不能论资排辈5.对考核指标体系说法错误的是：(3分)(正确答案:D)A:考核要以绩效考核为主，工作能力、工作态度考核为辅B:绩效考核指标分财务指标、非财务指标、部门指标和否决指标C:部门指标是对中层干部的考核 D:财务指标又叫评议指标6.企业的发展能力状况用下面哪个指标衡量？(3分)(正确答案:A)A:财务指标 B:非财务指标 C:部门指标 D:否决指标7.平衡记分法与传统考核指标体系比较，错误的是：(3分)(正确答案:C)A:平衡记分法注重学习与创新，而传统考核指标体系对此不重视B:平衡记分法从客户的角度出发 C:平衡记分法的着重点在企业内部D:对财务进行衡量时，平衡记分法是从投资者的角度出发进行衡量的 8.晋升和考核属于人力资源管理中的哪项职能(3分)(正确答案:B) A:组织结构 B:人员管理 C:薪酬福利 D:人力资源开发9.对战略的理解错误的是：(3分)(正确答案:A)A:战略可以使企业消除风险B:制定战略首先要确定企业使命C:战略以定性为主D:战略是前瞻性而不是先知性的10.对战略和规划的关系描述不正确的是：(3分)(正确答案:C)A:从范围来看，前者是全面的，后者是全面或部分的B:从期限上来看，前者是长期的，后者是长期或中期的C:从特点上看，前者是原则性的，后者是详细性的D:从方法上看，前者以定性为主，后者以定量和定性为主 11.对职能分解理解错误的是：(3分)(正确答案:B) A:职能分解是通过组织结构把公司各个部门的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式B:部门与部门间的职能可以重复C:职能分解中有一项职能是对上级和下级进行划分D:我国通常是按职能进行组织结构的设计的12.对组织变革说法不正确的是：(3分)(正确答案:D)A:组织变革的原则和目标是降低组织和运营成本，提高运营效率B:组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理C:组织变革要坚持以顾客为导向 D:组织变革要坚持以任务为核心13.审批公司的经营计划和投资计划属于谁的职责？(3分)(正确答案:C)A:董事会 B:监事会 C:公司总经理 D:股东大会14.工作岗位研究的对象是：(3分)(正确答案:A)A:岗位 B:任务 C:职务 D:职责15.工作岗位研究的内容不包括：(3分)(正确答案:D)A:岗位调查 B:岗位分析 C:岗位评价 D:岗位设置16.员工对于满意的工作分工属于：(3分)(正确答案:B)A:内在报酬 B:非金钱性报酬 C:直接报酬 D:间接报酬17.对于控制人工成本说法不正确的是：(3分)(正确答案:B)A:减少员工数量可以控制人工成本B:控制人工成本的目的之一是增加员工收入C:销售收入扩大有利于控制人工成本 D:控制人工成本不等于降低人工成本18.对流程中增值和非增值活动理解错误的是：(3分)(正确答案:B)A:流程中大约90%是非增值活动 B:应该把非增值活动删除 C:应该把增值活动提高改造 D:应该尽量将非增值活动减到最少19.下面哪种情况的流程一定要改造？(3分)(正确答案:A)A:重要度最高，绩效最低B:绩效高，重要度也高C:绩效低，重要度也低 D:绩效高，重要度最低20.对企业目标管理体系看法不正确的是：(3分)(正确答案:D)A:目标管理体系的建立是以企业长期发展战略规划为基础的B:目标管理一般分三个层次 C:目标指标要量化 D:目标数目应尽量多21.企业管理通常包括几个平台？(3分)(正确答案:C)A:两个 B:三个 C:四个 D:五个22.下面哪一个模块不是在CRG基础上增加的SMS的模块？(3分)(正确答案:D)A:绩效考核模块 B:奖惩兑现模块 C:管理流程设计模块 D:目标管理模块23.对事业部制的组织结构说法不正确的是：(3分)(正确答案:B)A:它的特点是独立经营，有自己的经营自主权B:它具有法人资格，是独立的公司。
时代光华经营模式
时代光华经营模式公司介绍：北京时代光华教育发展有限公司是一家以开发多媒体管理课程为主业，兼及培训、咨询、远程教育等业务的科教传播企业置身于一个急剧变革、激烈竞争的时代，管理者有效应对变革、取得竞争优势的最佳选择，是不断学习、快速学习。
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时代光华-现代企业规范化管理整体解
决方案
现代企业规范化管理整体解决方案
第一部分概论
第1讲中国企业与外国企业的对比分析
【本讲重点】
第一节引言
中国企业与外国企业的差距
【名言】
管理就像洗澡．你首先洗干净自己,然后进行思考．可是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
——安托万·里布,法国ＢＳＮ公司首脑
画面1:中国的企业——下午一点钟,总经理还没有吃午饭。
——她正在接今天的第36个电话。
—一位营销员在请示她,某款的ＰＣ机降价一百块钱可不能够卖?老板作了答复。
——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职,原因是她对企业给她的薪酬不满意。
——老总和她谈完话,开始考虑:”这个营销员走后,她手上的十几个客户怎么办?”
——忽然想起,今天晚上约请一个政府官员吃饭,还没有定地方。
——按铃请秘书进来,去安排今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说:税务局明天要来查帐,我们应该怎么应付?
——营销部经理敲门进来,手上拿着一摞用款单。
有几个营销员要出差,请老板签字。
——财务总监进来。
因为公司的仓库里的库存太大,占用很多资金,请示老板怎么办。
——老板一直忙到晚上12点,才拖着疲惫的身子回到家里,家人已入梦乡。
画面2:外国公司:
——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。
——正在看经过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财
务分析报告和库存记录。
——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来,随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。
ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把
存货期从七天压缩到五天的计划。
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品
的样机。
——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习”高级管理培训课程”。
——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为她们制定进入中国的投资战略报告。
【自检】
你对上面两种情形有什么感想?
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”第三次创业”开始
加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上,遵循同样的游戏规则。
中国取得很多成绩,其中一项就是中国加入了世贸组织。
中国入世成功,宣告中国企业参与国际分工的”第三次创业”开始。
民营企业开始建立叫做”第一次创业”。
企业发展到一定程度后,进一步扩大和发展,进入多元化发展——”第二次创业”。
在ＷＴＯ国际市场上竞争开始”第三次创业”。
国营企业也是这样:
ａ)国营企业开始建立我们叫做”第一次创业”。
ｂ)在市场经济改革浪潮中,企业本身的管理变革叫做”第二次创业”。
ｃ)现在是参与国际分工的”第三次创业”。
第二节中外企业的规模和效益差距
中国企业和世界企业的比较
规模方面
与外国大的跨国公司相比,我们的企业非常弱小:
●1998年世界”五百强”的前两强,最大的企业年营业额在1600亿—1800亿美元左右,1998年中国的520家国家重点企业,它的销售收入之和是3115亿美元,相当于世界”五百强”第一名和第二名之和的98%。
●根据1998年的资料,中国的520家重点企业——或者叫做中国的”五百强”,它的总资产和销售收入的平均值,与世界五百强的平均值相比,相差多少?我们的总资产大概相当于世界”五百强”总资产平均值的0．88%,销售收入的平均值只相当于世界”五百强”平均值的1．74%。
经济效益方面。