项目部经验交流材料
项目部经验交流材料
项目部经验交流材料在项目部的工作经验中，我认为最重要的是团队合作和沟通能力。
一个成功的项目部需要团队成员之间的紧密合作和良好的沟通，以达到最佳的项目管理和运作效果。
首先，团队合作是项目部成功的关键。
在一个项目部中，成员们来自不同的背景和专业领域，具有不同的技能和经验。
只有通过团队合作，我们才能融合每个人的优势，形成一个强大的整体。
在我过去的项目经验中，我发现通过团队合作，我们不仅能够更好地分工合作，提高工作效率，还能够互相学习和借鉴他人的经验和知识，共同解决问题和面对挑战。
团队合作不仅能够提高成员们的工作满意度，还能够为项目的成功带来更多可能性。
其次，沟通能力也是一个项目部的核心能力。
在一个项目部中，成员们需要经常进行各种形式的沟通，包括与客户、合作伙伴和项目组内成员的沟通。
通过有效的沟通，我们能够更好地理解项目的需求和目标，以及各个成员的职责和期望。
同时，良好的沟通也能够帮助我们及时解决问题和调整项目计划，以确保项目能够按时完成并达到预期的结果。
在我的工作经验中，我意识到沟通是项目部成功的关键，因此我积极学习和提高自己的沟通技巧，包括口头、书面和非语言沟通，以更好地与他人进行合作和交流。
另外，灵活性和适应能力也是项目部工作中的重要技能。
在一个项目中，可能会面临各种变动和挑战，包括时间压力、资源限制和需求变更等。
在这样的情况下，我们需要能够灵活地调整和适应，以应对各种情况。
在我的项目经验中，我学会了将困难和挑战视为机会，以积极的态度面对，并通过灵活的思维和行动，找到解决问题的方法和策略。
我也意识到项目部工作需要不断学习和改进，以适应不断变化的环境和需求。
综上所述，团队合作、沟通能力、灵活性和适应能力都是项目部工作中至关重要的能力。
通过团队合作，我们能够发挥个人的优势，形成强大的整体；通过良好的沟通，我们能够更好地理解和满足项目的需求；通过灵活性和适应能力，我们能够应对各种挑战和变化。
在将来的工作中，我将继续努力发展和提高这些能力，以在项目部中取得更好的成绩。
项目部精细化管理经验材料(最新)
推行精细化管理全面提升项目管理—-四公司成绵乐项目部项目管理经验交流材料根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。
项目综合管理水平得到提升。
下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下.一、工程施工总体状况我工区施工管段全长5。
47km,主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政公路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km。
今年四月份,我工区新增了东南半环的施工任务,成绵乐正线里程范围为D2K161+565～D2K164+960,主要包括大桥1座，中桥3座，区间路基0。
73km，站场路基2。
66km和南站站场改造等施工任务。
通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6。
7亿元.在重难点及关键节点工程施工中，继2010年度取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后,2011年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。
在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量,精细化控制成本，严要求确保安全,全面化追求效益。
项目成本控制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作给予了充分认可和高度评价；安全防范到位,无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出了质量亮点.并被建设单位授予2010年度成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。
二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。
如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平,处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容.针对这一核心,我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题,推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。
央企项目部交流发言稿
大家好！我是来自XXX央企项目部的一名员工，非常荣幸能够在这里与大家进行交流发言。
今天，我想与大家分享我们项目部在项目管理、团队建设、技术创新等方面的经验和心得。
一、项目管理1. 严格遵循项目管理制度我们项目部始终将项目管理制度作为项目管理的基石，严格按照国家相关法律法规、企业内部规章制度以及行业标准，确保项目顺利实施。
在项目实施过程中，我们坚持“质量第一、安全第一”的原则，确保项目质量、安全、进度、成本等方面的控制。
2. 深化项目管理创新为提高项目管理水平，我们项目部积极探索项目管理创新。
一是优化项目组织架构，明确各部门职责，提高项目管理效率；二是推行项目管理信息化，利用现代信息技术手段，实现项目管理数据的实时共享和动态监控；三是加强项目管理团队建设，提升团队成员的综合素质和执行力。
3. 强化项目风险管理项目风险管理是项目管理的重要组成部分。
我们项目部高度重视项目风险管理，建立健全风险管理体系，对项目实施过程中可能出现的风险进行全面识别、评估和应对。
通过定期开展风险评估会议，及时调整项目风险应对策略，确保项目顺利推进。
二、团队建设1. 建立高效团队我们项目部注重团队建设，通过选拔优秀人才、开展团队培训、实施绩效考核等方式，打造一支高效、团结、协作的团队。
在团队内部，我们倡导“以人为本、共同发展”的理念，激发团队成员的积极性和创造力。
2. 加强沟通与协作沟通与协作是团队建设的关键。
我们项目部建立了完善的沟通机制，定期召开团队会议，分享项目进展、解决项目难题。
同时，我们鼓励团队成员跨部门、跨专业交流，促进知识共享和技能互补。
3. 关注员工成长我们项目部关注员工的成长和发展，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
通过实施“导师制”、“师带徒”等制度，帮助新员工快速融入团队，提高业务水平。
此外，我们还定期开展员工满意度调查，了解员工需求，为员工提供更有针对性的关怀和支持。
三、技术创新1. 加强技术研发我们项目部高度重视技术创新，鼓励员工积极投身技术研发工作。
项目经验交流发言稿
项目经验交流发言稿（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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项目部创效经验交流
项目部创效经验交流在项目管理中，创效是一个至关重要的环节。
只有通过高效的管理和创新的方法，才能提高项目的效率和质量。
以下是一些项目部创效的经验交流，希望对大家在实践中有所帮助。
首先，做好规划和组织工作是项目部创效的基础。
项目启动之前，要制定清晰的目标和计划，并将其有效地传达给团队成员。
同时，要合理分配资源，明确任务分工，确保每个人都清楚自己的责任和角色。
只有明确了目标，并且做好了组织工作，才能更好地推进项目的进行。
其次，充分利用信息技术是提高项目效率的重要手段。
现代科技的发展为项目管理带来了许多新的工具和方法，如项目管理软件、云端协作平台等。
这些工具可以帮助项目团队实时沟通，共享数据和信息，提高工作效率。
因此，项目部应该不断地学习和运用最新的信息技术，以提高团队的工作效率。
另外，项目部需要建立良好的沟通和团队合作机制。
沟通是项目管理中非常重要的环节，只有良好的沟通才能有效地传达任务、解决问题、协调资源。
同时，团队合作也是项目成功的关键。
要培养团队成员之间的合作意识和默契，搭建团队合作平台，促进成员之间的交流和协作。
只有形成良好的沟通和团队合作机制，才能提高项目的效率和质量。
此外，项目部要持续进行经验总结和学习。
在项目执行过程中，要及时总结并纠正错误，分享和推广好的经验。
同时，要关注行业和领域的最新发展，不断学习新知识和新技术，提高项目管理的水平。
只有不断地总结经验和学习进步，才能不断提高项目的效率和质量。
最后，项目部要注重员工培训和激励。
项目的成功与否与团队成员的能力和积极性密切相关。
因此，项目部应该给予团队成员充分的培训和发展机会，提高其专业知识和技能水平。
同时，要合理激励团队成员，鼓励其参与和贡献，激发其工作动力和创造力。
只有培训和激励好团队成员，才能提高项目的效率和质量。
综上所述，项目部创效是一个复杂而重要的工作，需要做好规划和组织、充分利用信息技术、建立良好的沟通和团队合作机制、持续进行经验总结和学习、注重员工培训和激励等方面的工作。
项目部质量管理交流材料
项目部质量管理交流材料尊敬的各位领导、各位同事：大家好！我是项目部的质量管理负责人，今天非常荣幸能够在这里与大家一起交流项目部的质量管理工作。
首先，我想简要介绍一下我们项目部的质量管理工作内容和目标。
我们项目部质量管理的核心目标是确保项目的交付质量和客户满意度。
为了达到这个目标，我们提出了以下几点工作要求：一、坚持高标准、严要求我们项目部坚持以国家和行业的标准为依据，制定了一系列的质量管理标准和操作规范。
我们要求项目组成员始终对项目质量保持高标准要求，严格按照规范和标准执行工作，确保项目产出符合客户的要求和期望。
二、建立质量控制体系我们项目部建立了一套完整的质量控制体系，包括质量计划、质量目标、质量评审、质量培训等环节。
每个项目都会制定详细的质量计划，明确质量目标和控制措施，确保项目按计划、按要求进行。
同时，我们也定期进行质量评审，对项目的质量进行全面的检查和总结，及时发现问题并采取措施进行改进。
三、注重持续改进在我们项目部，我们强调持续改进的重要性。
我们鼓励项目组成员提出改进建议，积极参与质量改进活动，提高工作效率和质量水平。
我们通过定期的经验交流会议，分享项目的经验和教训，让每个项目从错误中吸取教训，不断提高工作能力和水平。
四、加强沟通与合作质量管理需要多方的合作与支持，我们项目部注重与其他部门和团队的沟通与合作。
我们坚信，只有团结合作，才能够共同推动项目的质量持续改进。
我们鼓励项目组成员积极与客户进行沟通，深入了解客户需求，并将其转化为项目的质量要求，确保客户的满意度。
以上是我们项目部质量管理工作的一些要求和目标。
通过这次交流，希望能够与大家共同学习、共同进步，提高项目的质量管理水平。
感谢大家的聆听！谢谢！。
工程施工项目经验总结精选多篇经验交流材料
工程施工项目经验总结（精选多篇）—经验交流材料—好第一篇：工程施工项目经验总结ﻭ一、**陆军预备役高炮团工地ﻭ1、工程概况:本工程于ｘｘ年2月18日开工，于xｘ年4月１0日竣工.合同造价为６６.8万元,审计定价为7４9658.５2元。
ﻭ2、施工管理经验总结：ﻭ⑴工程质量管理方面ﻭ①石材踢脚线上部与瓷砖、铝塑板墙柱面接触部位缝隙必须用瓷白胶密封处理到位.ﻭ②镜面不锈钢壁厚太薄（达不到1㎜），板边注胶处理必须细致.③楼梯间滴水檐胶漆基层打磨不全面、滴水线不顺直、分色不清晰。
④晶**石材铺地面最好刷防腐剂。
（大厅地面刷过防腐剂与室外车道没刷过防腐剂的效果明显不一样）。
⑤楼梯不锈钢扶手哑弧焊接接点必须抛光处理、打磨干净.⑥楼梯石材铺贴要注意石材的色差，色差太明显不得使用。
⑦用声控感应开关的灯具,光源需要用白炽灯泡，用节能灯管会降低其使用寿命。
⑵工程进度控制方面工程严重拖期，造成工期延长的主要原因有：①我的综合管理水平低,对工程的进展情况没有遇见性（其他单位空调风机未安装、增加消防管道保温)。
ﻭ②油漆工施工队伍安排不足,应该至少安排西楼梯间一支队伍、主楼梯间一支队伍。
③工程开工时间过早，在不具备开工条件的情况下开工。
⑶材料控制管理方面ﻭ本工程配备材料员，材料控制管理基本没有出现浪费、丢失等现象.⑷安全施工管理方面ﻭ与所有施工作业人员签**全施工责任书，未出现安全事故。
二、财校学术报告厅1、工程概况：本工程于xｘ年4月16日开工，于xx年5月30日竣工.合同造价为２9。
8万元,审计定价为33５112.76元.ﻭ２、施工管理经验总结：⑴工程质量管理方面①石材转角部位与石膏板边的处理采取倒海棠角的方式.②石材墙、柱面与顶棚铝塑板的交接部位分色要清晰，胶缝不宜太宽。
ﻭ③穿孔铝塑板暖气罩与墙面铝塑板在同一平面内，用镜钉固定牢固,不再拔台。
④铝塑板的成品保护一定到位，一旦损坏只能更换。
ﻭ⑤lg优耐地板基层处理边角（地插座四周、踏步边沿、墙边等）处理一定平整，处理到位。
工程项目建设管理经验交流材料
篇一：工程建设项目监管经验交流材料工程建设项目监管经验交流材料县采取八查八看的方式，切实加强工程建设项目监管,有效规范工作程序，完善项目工程资料，及时跟进认真开展监督检查，持续推进工程建设领域突出问题专项治理工作。
一是审查项目立项审批资料，看项目立项审批等文件资料是否齐全、符合相关法律法规规定; 二是审查标书文件等资料，看标书文件编写、方案制定、评标办法等是否规范完整、符合规定,是否坚持公平公正的原则，发标开标时间、会议议程、参会人员、监督机构的确定等是否合规合理；三是审查信息发布情况，看是否按规定在四报一网上发布工程项目招投标信息，是否按规定在县工程建设项目信息公开网上公开项目工程各环节有关信息;四是审查招投标整个过程，看发标投标全过程是否公开、公平、公正、透明，投标企业、项目经理是否具备相应资格,招投标工作各个环节具体操作程序是否完备规范，评委确定及评审活动是否客观公正,代理机构、勘察、设计、监理是否按照有关规定确定，相关监督部门是否全程参与，工程招投标活动是否存在串标、围标、泄露标底等违法违纪违规行为，项目管理实施部门、单位及工作人员在招投标过程中是否存在行政不作为乱作为、违法干预招投标、为亲属朋友介绍承揽工程、谋取单位和个人利益以及贪污受贿行为;五是审查标后工作程序，看是否按规定公开公示招投标结果，合同的签订是否与标书一致，工程价格、质量、工期等是否按招投标结果如实载入合同;六是审查工程建设整个过程,看是否存在转包或变相转包等不良行为，是否存在偷工减料、以劣充优等现象，是否存在随意变更工程设计、增加工程量及工程造价等徇私舞弊行为,施工期间项目经理、监理是否充分履行职责,建设单位负责人及负责施工人员是否存在玩忽职守等不良行为;七是审查工程资料，看施工日志、监理日志、材料采购等工程资料是否齐全并按规定整理存放;八是审查资金拨付情况,看是否建立工程专帐，拨款、付款及结算等是否按规定执行，是否存在挤占、挪用、截留工程建设资金等违法违纪违规行为。
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项目部经验交流材料篇一：XXXX项目部经营管理经验交流材料XXXX 项目部经营管理经验交流材料各位领导：大家好！XXXX公路X标项目部2011 年年度计划工程产值XXXX万元，实际完成工程产值XXX万元（其中工程变更XXX万元），完成率为123.22%，超额完成全年的产值任务；全年实现考核利润约XXX万元；各项规定上缴费用基本完成。
各经济责任制指标均较好的完成，工程进度、质量及安全文明处于受控状态。
我就项目部经营管理中几点个人感受做一下汇报：项目经营管理工作主要由合同管理、施工队伍选择、项目成本核算、施工方案优化和获取变更索赔为项目经理部的相关决策提供基础资料及初步意见等内容构成。
项目的经营管理工作其实在其投标报价时就已经展开，目前我们所说的项目经营管理工作一般特指项目中标后的实施阶段，即项目部的实施性项目经营管理。
其起于施工合同订立，止于该合同的全面履行完毕。
一、合同管理首先，项目部代表公司履行与甲方签订的施工承包合同约定的相关条款，以最终按期交付甲方满意的施工产品为项目部工作总体目标；另一方面是项目部对构成本工程所有的人工、材料、机械，依据公司项目法要求订立合同的管理行为. XXXX 工程于XX年XX 月至XX年XX月完工，在XXX和XXX 的支持下，项目部进行前期策划工作，包括项目部机构设臵、机械设备配臵、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。
通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有数，从而有的放矢的避免各种风险。
在机构设臵方面充分考虑了工程项的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，为工程的顺利履约奠定了基础。
根据合同文件约定投入的机械设备数量和型号，分期分批有序地组织机械设备进退场，在确保满足正常施工的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。
仔细研究合同，特别针对一些单价偏低的分项工程项目进行分析，寻找变更索赔突破口，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。
项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作。
二、优化施工方案项目部充分发挥技术力量强的优势，将施工方案优化作为控制和降低施工成本的一个重要渠道，对大的施工方案进行经济评价，选择最优施工方案。
施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整个项目优化与设计、监理沟通，提出了十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。
三、质量管理1 、质量控制中首先是严把原材料质量关，加强对进场原材料的质量检测与监督检查，严格执行我局《材料准入制度》加强材料检测力度，加大检测频率，确保合格材料进场，进场材料必须要有产品合格证，同时委托具备资质的试验检测单位对外购材料和自采材料特别是路面矿料按批量进行试验检测，合格率100%。
并严格按《XXXX》规范料场、预制场、拌合场的场地建设，场地必须设臵隔离护栏，按区域规划，堆料场及加工区必须硬化，矿料分级堆放，钢筋、水泥等材料必须设臵储存棚，避免材料二次污染，保证施工质量。
2 、工程施工的重点就在于试验工作，例如：针对路面施工的配合比积极与XXX一起进行研讨，确定最佳施工配合比，同时加大拌合场和施工现场的抽检频率，保证施工质量。
对基层掺配的碎石从采备到运输到拌合现场，项目办和总监办一直对数量规格进行现场核实，确保合格材料进行掺配和保证掺配数量。
同时积极认真开展“比质量、比进度、比管理、比环保、创无血迹工程”为内容的“四比一创” 施工劳动竞赛活动，提高各参建部门的质量安全意识，形成全员重质量、重安全的施工氛围。
四、进度管理工程进度控制管理是工程项目建设中与质量并列的重要部分。
结合项目特点，认真组织进行现场核查和技术交底工作，根据实际情况编制了合理可行的施工组织计划，并定期跟踪、检查工程实际进度状况，找出偏差，分析原因及时进行调整，使工程进度在计划执行中不断循环往复，在保证工程质量的前提下达到预期的工期目标,2011 年9 月全线贯通并实现通车。
五、成本控制定期进行成本核算。
每月进行成本核算，每季度在成本核算的基础上开展生产经营分析活动，控制好的方面进行表扬激励，发现问题及时整改。
建立了完善的内部经济责任制核算体系，制定了工程结算管理办法、物资设备管理办法等管理制度，将材料、机械设备及燃料的管理等融入内部经济责任制，内部经济责任制不仅仅只是工资核算制度，同时成为项目部的成本控制核算和监督体系，通过定期核算对比，及时发现和杜绝成本控制的漏洞，督促各作业队严格落实各项规章制度，将各项基础管理工作做到精细化，有效的降低成本消耗。
材料和机械设备方面成本占工程产值的绝大部分，项目部始终将其作为成本控制的重中之重。
各大主材均分别制定了管理办法，明确各相关单位人员的职责，并制定了奖罚措施，各责任单位严格按照程序办理，做到有条不紊。
由材设部总体负责，其他管理部门密切协作。
材设部对材料领用消耗进行过程控制和管理，每月坚持准确盘库；工程技术部做好使用计划，尽量从措施上加以节约控制；财务部做好监管和核算工作，把好最后一道关。
2011 年由项目部直接控制的主要材料均没有发现超耗现象。
材设部指定专人负责机械设备的监管工作，重点加强现场的管理，主要是如何尽可能的提高机械设备的使用率和使用效率，同时加强机械设备的维护保养工作。
通过经济责任制将机械设备的使用效益反映出来，与施工队的结算产值挂钩，取得了较好的效果，很好的保障了施工生产，节约了施工成本。
严格控制价款结算，在拟定劳务分包和机械设备租赁合同时，先通过严密的条款对价款结算容易产生失控的环节加以限制。
项目部领导亲自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以牺牲项目部利益来增加劳务队伍效益的情况发生，真正的做到双赢。
劳务分包及机械租赁结算严格按照有关规定程序进行，其中签证工作是重点，首先选择工程部责任心强的人专门负责此项工作，使用签证时必须认真负责，互相监督，严格把关。
六、施工队伍选择项目部清楚的认识到加强对劳务队伍的控制管理是确保工程良好履约的关键环节，因为大部分的具体施工工作都是通过劳务队伍完成的，将所有劳务队伍融入团队中来。
在经营方面对劳务队伍坚持双赢的思路，通过筛选，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的劳务队伍；合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项目部中标单价低的项目不强行将风险转移给劳务队伍，施工过程中劳务队伍保证履约好的劳务队伍都能赚钱。
在管理方面强调“服务”与“监管”并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高劳务队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高劳务队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。
为了加强对劳务队伍的“监管”力度，将施工队的各个工作面上必须确保有项目部管理人员在场，以便进行作业指导和用工签证工作，及时的、有针对性的解决出现的问题，对劳务队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。
到目前为止，各劳务队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务，未出现一起劳务纠纷事件。
七、与经营工作相关的几点建议1 、项目管理向精细化管理转型才有出路由于人力资源状况、管理水平等各种因素的影响，目前我们的精细化管理知识处于尝试阶段，离真正的精细化管理相差甚远，甚至某些方面连规范化管理都谈不上。
精益生产、精细管理师项目管理的方向，从数量型经济向质量型经济转型，从低成本向高成本转型，都需要管理从粗放型向精细化管理转型。
在工期高度紧张的特殊情形下，推行精细化管理，对施工节点细化到每一天，对资源配臵，施工组织精心优化，方案预控反复探讨模拟，既要结果，又要过程可控，既要保证重点关键点又不忽视每一个细节，抓细部保全局，大投入没有大浪费，质量、工期、安全、成本始终受控。
2 、项目管理必须正视高成本时代来临的客观现实安全生产费、施工环保费、人工费、材料费、机械使用费等各项费用的高涨，已经把我们的项目管理引入高成本时代。
根据这种现实，我们必须客观面对，在外部劳务使用上要摒弃传统的低成本使用劳务队的幻想只有指定合理的单价，让劳务队有利可创，与劳务队和谐相处，调动队伍的积极性，才能提高工效，我们才能实现创效目标。
在安全、环保管理上，要彻底消除得过且过，蒙混过关的侥幸心理，也只有保证了安全生产、保持了队伍稳定、实现了环保达标、避免因安全事故、劳务纠纷、环保超标等问题造成的损失、才能使项目经济效益得以实现，才能树立企业良好的社会形象。
3 、项目管理必须树立“以人为本”的理念在项目管理中药强调“人本管理” ，应该加强员工的素质教育，建立科学的奖惩机制，从物质和精神上进行激励，激发全员的能动性和创造性，增强项目上下的凝聚力和向心力，从而去争取更大的效益。
2011 年是项目部履约的关键年，生产进度和经营的压力都特别大，而工程变更索赔方面极为困难，项目部职工将更加紧密的团结起来，努力工作，最终达到工程履约和经营效益双丰收。
篇二：柘溪项目部经营管理经验交流材料三分局九届二次职代会暨2006 年工作会经验交流材料（二）柘溪项目部经营管理经验交流材料柘溪项目部2005 年年度计划工程产值3102.51 万元，实际完成工程产值3822.94 万元（其中C1-1 标预计626.8 万元），完成率为123.22%，超额完成全年的产值任务；全年实现考核利润约24 万元，成本控制情况比预计要好；各项规定上缴费用基本完成。
各经济责任制指标均较好的完成，目前工程进度、质量及安全文明处于受控状态。
项目部经营管理方面成效显著，总结如下：一、合同标价情况。
C1-1 标工程05 年4 月底已经完工，合同总金额为727.97 万元。
C4 标工程2005 年3 月份开工，合同总金额为10284.05 万元，在合同谈判时业主又从中提出400 万元作为工程综合管理的考核基金。
中标单价普遍较低，而且钢筋和混凝土单价中主材没有取管理费用。
例如高边坡开挖层薄、面积大（19500m2）、高差达120m，合同单价仅24.47 元/m3；进水塔塔体混凝土结构小、高度达四十多米、场地狭窄，施工难度大，其浇筑单价仅306.65 元/m3（其中商品混凝土费用为218.37 元）。
在分局经管部的指导下，项目部在工程前期进行了成本预测，其中2005 年预测将亏损接近300 万元，全部工程完工亏损将超过1000万元（不扣除400 万元测算），尚未考虑超挖超填混凝土和物价上涨所带来的亏损。
二、注重项目前期策划工作。
项目部领导高度重视项目前期策划工作，并在工程开工时亲自主持实施，包括项目部机构设置、机械设备配置、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。