产值与生产计划
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7、大力进行职业技术培训，提高广大员工的素质和技术水平。
4了解几个概念
◆产能
简单地说，企业的生产能力，就称作产能。其中，企业在正常生产情况下，单位时间所能达到的最大平均产值量，即称为企业的最大产能。
◆产能达成率
企业的产能由于种种原因，常常不能得到充分的发挥，其单位时间的平均实际产能与企业的最大产能之比，就称为企业的最大产能。
⑶进行管理工作研讨，以加强管理力度。
⑷进行各部门工作的落实，以使得“升值”工作顺利开展。
⑸加强工作培训。
◆提升产值的决策
⑴进行企业整体资源的重新规划，紧密配合生产的需要。
⑵加强管理，提高工作效率和生产效率。
⑶提高设备利用率，实现以机定产。
⑷广泛进行人员培训，提高技术水平和操作能力。
⑸提升业务能力，推动生产发展。
◆影响产能正常发挥的因素
其因素主要有以下几点：
>>管理不完善使生产效率下降。
>>供应工作不畅影响正常进度。
>>计划不严密使生wenku.baidu.com活动脱节。
>>业务开展不畅，使企业吃不饱。
◆产值
产值是企业生产能力的数字表现，产能大小需要用产值说明，
但并不意味着产值越大的企业生产能力也越大，有时产值较小的企业同样具有较大的生产能力。
◆生产因素
生产部门对于产能的设计不合理，使之无法跟上业务发展的需要，使产值总是在较低的水平上徘徊，由于产值难以提高，也影响了业务的发展，使客户失去信心，生意越做越小。
◆配合因素
即因为生产的组织和配合问题而造成的产值低下，比如：原材料短缺、设计图迟迟发不下来、配件不齐、材料不能按时到位等等。这些配合方面的不畅都会直接影响生产的正常发挥。
产值与生产计划
类别：生产管理
编号：QY00003
版本：1.00版
时间：2011年6月
产值与生产计划
1症 结
◆问题引出
业务人员接单时，有时会遇到这样的问题：客户要求20天交货的，一拿到生产部门，回答是做不出来，少说也要30天。这种情况，应该说是大多数工厂所经常遇到的，也许是因为经常遇到，反而使许多管理人员视而不见，听之任之，要么把交货期往后拖，要么临时加几天班应付了事，根本没有去想从根本上解决问题的办法，一个本应该充分引起重视的关键性的问题，就这样轻描淡写的一带而过。结果，问题依然是问题，今后的生产活动依然是手忙脚乱，也就在预料之中了。
人均
产值
生产能力
出产能力达成率
原因
分析
产值
产值
产值
总平均
分析
审批：复核：报表：日期：
产值分析比较表
部门
人数
产能
前期
后期
经验
总结
今后工作重点
产值
人均产值
产值
人均产值
审批：复核：报表：日期：
5解决方案
◆提升产值决策工作步骤
⑴对企业发展方向、经营战略、业务状况进行研究，确定产值目标。
⑵对于包括资金在内的企业能源进行分析，以研究提升产值目标的可行性。
为此，该企业进行了全面的改革，并且首先把提高企业的生产能力和产值放在首位。首先，在管理上，他们把企业的产值多少，各级管理人员的工资挂购，将管理人员的工资分为两个部分，一部分固定，叫基本工资；另一部分根据当月完成的产值多少进行浮动，叫做产值工资。这样做，极大地提高了广大管理人员的工作积极性，与各级管理人员共同出主意、想办法、群策群力、互相配合。使该企业的生产能力在没有新添设备，没有新增人员的情况下，大幅度提高，短短三个月就由原来的每月400万—500万，提高到了700万—850万。这一做法充分说明，只有管理工作上去了，方法对了头，企业是大有潜力可挖的。
企业及行业不同，产值的实际意义也不同，有的企业所说的产值指的是销售额，也有的企业指的是出厂价，还有的企业指成本价。不同的用途和目的，会采用不同的计算方法。
◆人均产值
人均产值是指在单位时间里，企业生产人员或全体员工每人平均创造的产值
◆工作程序
◆工作用表
产值调查表
项目
部门
第1期
第2期
第3期
平均
产值
部门
人数
>>固步自封，停止不前的思想。
3处理的基本原则
1、抓住时机扩大生产。
2、完善生产计划管理，只有加强各方面的计划性，才能使系统高效运作。
3、加强生产资源的事例与配套工作，使生产得以顺利进行。
4、从根本上解决生产“瓶颈”问题，理顺生产线。
5、加强业务工作的管理，推动生产发展。
6、加强员工教育、培训与管理，一切命令听从指挥。
◆问题“点”
产能不足，才是问题的根本，让一个只能拉60吨材料的车硬是拉80吨的货，不光无法胜任，长期下去，不出问题才叫人奇怪。
许多的品质问题、工伤事故、员工报怨、企业凝聚力下降、管理问题的出现等等。无不是由此而引发的，所以，这一问题是企业其他问题的根源。
◆产值是衡量企业生产能力的标准
许多企业，常常用“产值”这个词进行产能的衡量，产值的大小是生产能力的外在表现。
⑹进行工艺研讨，采用先进技术。
⑺进行工序与工艺的调整。
⑻进行订单的合理编排以减少时间的浪费。
⑼延长劳动时间。
◆提升产值的误区
>>误区一：一味的加班。
>>误区二：一味的加入。
>>误区三：一味的购买新设备
>>误区四：一味扩建
6案例分析
某企业，每月有大约900万元的业务量，但是，工厂却只有700万元左右的生产能力，又由于物料时常不能按时到位，配件经常缺货，实际上每月只能达到400万—500万元的产值，于是订单一拖再拖，客户意见重重，业务部门人员的工作越来越难做。
2原因剖析
◆业务因素
业务部门的市场开拓乏力，是使企业生产部门的生产能力得不到发挥、造成产值低下的原因之一。
在市场化时代，企业生产已由计划型向订单型发展，一切都是“有单才做”以销定产，过多的产品积压而搞垮企业，再没有人会做那种傻事。
因此，业务部门的工作对于企业的发展起着举足轻重的作用，只有在业务部门卓越工作所产生的强大“拉力”的作用下，企业的产值才有提升的可能。
产值较大的企业，具有较高的生产能力，但有时，具有较大生产能力的企业也会因种种原因，而造成产值低下，提高产值是企业一项长期而重要任务。
◆产值低下的几种表现
>>企业自身的生产能力较低。
>>企业具有较高的生产能力，但因为业务的问题而无用武之地。
>>企业由于管理、物料配合等问题，使应有的产值无法正常发挥。
>>个别环节存在生产“瓶颈”。
◆“瓶颈”问题
个别生产环节的“瓶颈”问题会影响整个生产，比如人员“瓶颈”、工序“瓶颈”、材料“瓶颈”、设备“瓶颈”、工艺“瓶颈”等。
◆思想认识
>>基层干部担心人员过多会在生产淡季时没货做，不好管理，因此造成人员不足。
>>投资者不愿意购买更多的或更先进的设备，使企业一直处于老牛拉破车状况。
>>资金的短缺，给扩大再生产造成障碍。
4了解几个概念
◆产能
简单地说，企业的生产能力，就称作产能。其中，企业在正常生产情况下，单位时间所能达到的最大平均产值量，即称为企业的最大产能。
◆产能达成率
企业的产能由于种种原因，常常不能得到充分的发挥，其单位时间的平均实际产能与企业的最大产能之比，就称为企业的最大产能。
⑶进行管理工作研讨，以加强管理力度。
⑷进行各部门工作的落实，以使得“升值”工作顺利开展。
⑸加强工作培训。
◆提升产值的决策
⑴进行企业整体资源的重新规划，紧密配合生产的需要。
⑵加强管理，提高工作效率和生产效率。
⑶提高设备利用率，实现以机定产。
⑷广泛进行人员培训，提高技术水平和操作能力。
⑸提升业务能力，推动生产发展。
◆影响产能正常发挥的因素
其因素主要有以下几点：
>>管理不完善使生产效率下降。
>>供应工作不畅影响正常进度。
>>计划不严密使生wenku.baidu.com活动脱节。
>>业务开展不畅，使企业吃不饱。
◆产值
产值是企业生产能力的数字表现，产能大小需要用产值说明，
但并不意味着产值越大的企业生产能力也越大，有时产值较小的企业同样具有较大的生产能力。
◆生产因素
生产部门对于产能的设计不合理，使之无法跟上业务发展的需要，使产值总是在较低的水平上徘徊，由于产值难以提高，也影响了业务的发展，使客户失去信心，生意越做越小。
◆配合因素
即因为生产的组织和配合问题而造成的产值低下，比如：原材料短缺、设计图迟迟发不下来、配件不齐、材料不能按时到位等等。这些配合方面的不畅都会直接影响生产的正常发挥。
产值与生产计划
类别：生产管理
编号：QY00003
版本：1.00版
时间：2011年6月
产值与生产计划
1症 结
◆问题引出
业务人员接单时，有时会遇到这样的问题：客户要求20天交货的，一拿到生产部门，回答是做不出来，少说也要30天。这种情况，应该说是大多数工厂所经常遇到的，也许是因为经常遇到，反而使许多管理人员视而不见，听之任之，要么把交货期往后拖，要么临时加几天班应付了事，根本没有去想从根本上解决问题的办法，一个本应该充分引起重视的关键性的问题，就这样轻描淡写的一带而过。结果，问题依然是问题，今后的生产活动依然是手忙脚乱，也就在预料之中了。
人均
产值
生产能力
出产能力达成率
原因
分析
产值
产值
产值
总平均
分析
审批：复核：报表：日期：
产值分析比较表
部门
人数
产能
前期
后期
经验
总结
今后工作重点
产值
人均产值
产值
人均产值
审批：复核：报表：日期：
5解决方案
◆提升产值决策工作步骤
⑴对企业发展方向、经营战略、业务状况进行研究，确定产值目标。
⑵对于包括资金在内的企业能源进行分析，以研究提升产值目标的可行性。
为此，该企业进行了全面的改革，并且首先把提高企业的生产能力和产值放在首位。首先，在管理上，他们把企业的产值多少，各级管理人员的工资挂购，将管理人员的工资分为两个部分，一部分固定，叫基本工资；另一部分根据当月完成的产值多少进行浮动，叫做产值工资。这样做，极大地提高了广大管理人员的工作积极性，与各级管理人员共同出主意、想办法、群策群力、互相配合。使该企业的生产能力在没有新添设备，没有新增人员的情况下，大幅度提高，短短三个月就由原来的每月400万—500万，提高到了700万—850万。这一做法充分说明，只有管理工作上去了，方法对了头，企业是大有潜力可挖的。
企业及行业不同，产值的实际意义也不同，有的企业所说的产值指的是销售额，也有的企业指的是出厂价，还有的企业指成本价。不同的用途和目的，会采用不同的计算方法。
◆人均产值
人均产值是指在单位时间里，企业生产人员或全体员工每人平均创造的产值
◆工作程序
◆工作用表
产值调查表
项目
部门
第1期
第2期
第3期
平均
产值
部门
人数
>>固步自封，停止不前的思想。
3处理的基本原则
1、抓住时机扩大生产。
2、完善生产计划管理，只有加强各方面的计划性，才能使系统高效运作。
3、加强生产资源的事例与配套工作，使生产得以顺利进行。
4、从根本上解决生产“瓶颈”问题，理顺生产线。
5、加强业务工作的管理，推动生产发展。
6、加强员工教育、培训与管理，一切命令听从指挥。
◆问题“点”
产能不足，才是问题的根本，让一个只能拉60吨材料的车硬是拉80吨的货，不光无法胜任，长期下去，不出问题才叫人奇怪。
许多的品质问题、工伤事故、员工报怨、企业凝聚力下降、管理问题的出现等等。无不是由此而引发的，所以，这一问题是企业其他问题的根源。
◆产值是衡量企业生产能力的标准
许多企业，常常用“产值”这个词进行产能的衡量，产值的大小是生产能力的外在表现。
⑹进行工艺研讨，采用先进技术。
⑺进行工序与工艺的调整。
⑻进行订单的合理编排以减少时间的浪费。
⑼延长劳动时间。
◆提升产值的误区
>>误区一：一味的加班。
>>误区二：一味的加入。
>>误区三：一味的购买新设备
>>误区四：一味扩建
6案例分析
某企业，每月有大约900万元的业务量，但是，工厂却只有700万元左右的生产能力，又由于物料时常不能按时到位，配件经常缺货，实际上每月只能达到400万—500万元的产值，于是订单一拖再拖，客户意见重重，业务部门人员的工作越来越难做。
2原因剖析
◆业务因素
业务部门的市场开拓乏力，是使企业生产部门的生产能力得不到发挥、造成产值低下的原因之一。
在市场化时代，企业生产已由计划型向订单型发展，一切都是“有单才做”以销定产，过多的产品积压而搞垮企业，再没有人会做那种傻事。
因此，业务部门的工作对于企业的发展起着举足轻重的作用，只有在业务部门卓越工作所产生的强大“拉力”的作用下，企业的产值才有提升的可能。
产值较大的企业，具有较高的生产能力，但有时，具有较大生产能力的企业也会因种种原因，而造成产值低下，提高产值是企业一项长期而重要任务。
◆产值低下的几种表现
>>企业自身的生产能力较低。
>>企业具有较高的生产能力，但因为业务的问题而无用武之地。
>>企业由于管理、物料配合等问题，使应有的产值无法正常发挥。
>>个别环节存在生产“瓶颈”。
◆“瓶颈”问题
个别生产环节的“瓶颈”问题会影响整个生产，比如人员“瓶颈”、工序“瓶颈”、材料“瓶颈”、设备“瓶颈”、工艺“瓶颈”等。
◆思想认识
>>基层干部担心人员过多会在生产淡季时没货做，不好管理，因此造成人员不足。
>>投资者不愿意购买更多的或更先进的设备，使企业一直处于老牛拉破车状况。
>>资金的短缺，给扩大再生产造成障碍。