非人力资源经理的人力资源管理ppt课件
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非人力资源经理的人力资源管理PPT课件
晋升可能性： 生涯开发潜力：
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
现职为： -所需开发项目-
-可晋升职位-
28
候选人：
人力资源供给预测
替换规划法
替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇 员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的 替换
总经理
业务经理
☆ 张某 ■ ◎ 李某 ◆
管理经理
◎ 王某 ▲
◎ 姜某 ◆
29
符号标志
知识 技能
能力
绩效管理
40
工作分析的具体内容
1、岗位责任
责任的种类：管理责任、非管理责任 岗位责任分析的原则 ✓ 用主动性的功能动词 ✓ 使用专业术语 ✓ 说明工作责任的相互关系 ✓ 确定任务排列 ✓ 刻画任务的数量和质量要求 ✓ 写好开场白
41
工作分析的具体内容
2、资格条件 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求 其他心理素质要求
人本主义经营
需求、动机、态度、行动等因 素影响人力资源的绩效。
通过激励使绩效最大化
人力资源不仅是开发的对象， 而且是自我开发的主体。
培训与职业生涯开发
与组织成果最密切的资源是人 通过核心人才开发与利用
力资源。
提高组织竞争力
如果没有被雇佣，人力资源会 自然消失
人力资源计划
6
人力资源管理与企业外部环境的变化
建立新的组织 公司战略调整和业务发展 企业的技术创新，需要进行新的定岗定员 建立公司制度的需要
34
工作分析的6个方面
工作内容(What） 职衔（Who） 工作地点（Where） 工作时间（When） 怎样操作（How） 为何设立该岗位（Why）
35
工作分析方法
观察法 专家法 问卷法 特殊事项法 工作日志法 实验法 综合法
非人力资源经理的人力资源管理培训课程(PPT 98页)
40
用：人尽其材
公司KPI系统模型（以分销本部为例）
公司战略目标
KSF
公司KPI体系
（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？31
选：人才配置—招聘 如果发生了以下的情况:
讨论 • 应聘者姗姗来迟 • 应聘者满口概括性词语 • 发现应聘者完全在撒谎 • 应聘者沉默 • 应聘者谈得太少 • 遇到了倾诉狂 • 应聘者明显资质偏低或偏高
你会怎么办？
32
选：人才配置—招聘
讨论
薪酬洽谈
• 薪酬洽谈在面试程序中的位置 • 收入构成与福利保障放在前面 • 留给评聘者考虑的时间，但不会很长 • 如果应聘者对收入感到不满
18
选：人才配置—招聘
面试官与面试分工 • 人力资源部： 公司特性能力、基础能力、品性等 • 直线经理： 专业知识、专业能力等 • 直线经理的上司（副总经理或总经理）： 综合考察 • 其他人：同事、外部专家
19
选：人才配置—招聘
面试官必备技能及注意事项
如实提供如下信息： 1) 描述公司简要情况
√ 2) 描述空缺的职位 3) 描述工作环境 4) 描述职业生涯发展机会 5) 鼓励应聘者提问题
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手， 不需名贵宝剑，摘 花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
36
用：人尽其材--考核
绩效管理
目标设定
目标实施
绩效考核
奖罚管理
37
用：人尽其材
KPI解决了当前考核中的什么问题？
使模糊概念具体化,可量化
A
量化问题
B
强制性问题
考核可以不要？ 考核可以走过场？
心理治疗师
直线经理角色
决策者
非人力资源管理的人力资源管理ppt课件(2024)
2024/1/28
24
员工纪律与冲突处理
明确规章制度
制定完善的员工手册和 规章制度，明确员工的 权利和义务，以及公司 的管理原则和纪律要求 。
2024/1/28
严肃处理违纪行为
对于违反公司规章制度 的行为，应依法依规进 行处理，维护公司的正 常运营和员工的合法权 益。
建立冲突处理机制
设立专门的冲突处理机 构或指定专人负责处理 员工间的冲突和纠纷， 确保问题能够得到及时 、公正、合理的解决。
19
绩效考核方法与实施
选择考核方法
根据组织特点和目标选择合适的绩效考核方法，如360度 反馈、关键绩效指标（KPI）等。
收集数据
收集员工的工作绩效数据，包括完成任务的数量、质量、 时间等。
分析评估
对收集的数据进行分析评估，确定员工的绩效水平。
2024/1/28
20
绩效反馈与改进
2024/1/28
23
员工关怀与支持
1 2
关注员工身心健康
建立健康的工作环境，提供必要的健康保障措施 ，如定期体检、健康讲座等，促进员工身心健康 。
提供职业发展支持
为员工制定个性化的职业发展规划，提供培训、 学习和晋升机会，帮助员工实现职业目标。
营造积极的工作氛围
3
通过组织各种团队活动、庆祝活动等，增强团队 凝聚力和员工归属感，营造积极向上的工作氛围 。
非人力资源管理的人力资源管理ppt课件
2024/1/28
1
目录 CONTENTS
• 引言 • 非人力资源管理者的角色与职责 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系管理 • 总结与展望
2024/1/28
2
非人力资源经理的人力资源管理PPTPPT课件
• 四是控制与调整。这是对员工实施合理、公平的动 态管理的过程。包括对员工进行科学、合理的绩效 考评与素质评估，以及以考绩和评估结果为依据， 对员工进行动态管理，如晋升、解雇等。
• 五是开发。主要是指对员工素质与技能的培养和提 高，促使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实 现其个人价值。
第14页/共16页
计划工作 组织工作 领导工作 控制工作
高层管 28
36
22
14
理者
中层管 18
33
36
13
理者
基层管 15
24
51
10
理者
第7页/共16页
人力资源的概念
人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳 动者的数量和质量表示的资源，并对经济起生产性作用，使国民经济持续增 长。它实质上是指具有一定的科学文化水平和技术水平的劳动者，
它不是人口数量的全部， 而是人口数量中具有劳动 能力并作为生产力的部分。
第8页/共16页
人力资源开发与管理
从广义上说，智力正常的人都是人力资源。 从狭义上说，人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能
力的总和，或者说是指能 够推动社会和经济发展的 具有智力和体力劳动能力 的人的总称。
第9页/共16页
第10页/共16页
宏观上的HRD&M包括人力资源的获得、人力资源 的开发、人力资源的配置、人力资源的保护及人力 资源的使用四个方面的内容
第11页/共16页
人力资源开发是指以提高人的技术 水平、管理能力以及处理人际关系 的技巧为目的而进行的培训。人力 资源开发利用的关键在于使人力资 源的状况适应社会的生产状况，也 就是改变人力资源的数量、质量、
人力资源开发与管理的基本思想
• 五是开发。主要是指对员工素质与技能的培养和提 高，促使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实 现其个人价值。
第14页/共16页
计划工作 组织工作 领导工作 控制工作
高层管 28
36
22
14
理者
中层管 18
33
36
13
理者
基层管 15
24
51
10
理者
第7页/共16页
人力资源的概念
人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳 动者的数量和质量表示的资源，并对经济起生产性作用，使国民经济持续增 长。它实质上是指具有一定的科学文化水平和技术水平的劳动者，
它不是人口数量的全部， 而是人口数量中具有劳动 能力并作为生产力的部分。
第8页/共16页
人力资源开发与管理
从广义上说，智力正常的人都是人力资源。 从狭义上说，人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能
力的总和，或者说是指能 够推动社会和经济发展的 具有智力和体力劳动能力 的人的总称。
第9页/共16页
第10页/共16页
宏观上的HRD&M包括人力资源的获得、人力资源 的开发、人力资源的配置、人力资源的保护及人力 资源的使用四个方面的内容
第11页/共16页
人力资源开发是指以提高人的技术 水平、管理能力以及处理人际关系 的技巧为目的而进行的培训。人力 资源开发利用的关键在于使人力资 源的状况适应社会的生产状况，也 就是改变人力资源的数量、质量、
人力资源开发与管理的基本思想
非人力资源经理的人力资源管理课件
所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带 领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员 工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力 资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成 果，提高培训的效力。
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
2024版《非人力资源的人力资源管理》ppt课件
12
培训计划制定与实施
设计培训课程
根据培训需求分析结果，制定相 应的培训课程，包括课程内容、
教学方法、时间安排等。
选择培训方式
根据培训目标和内容，选择合适 的培训方式，如在线学习、面授
培训、工作坊等。
实施培训计划
按照培训计划，组织培训活动， 确保培训资源的充分利用和培训
效果的达成。
2024/1/24
20
员工关怀与福利保障
关注员工身心健康
提供健康检查、心理咨询等服务，帮助员工保持 身心健康。
丰富的员工福利
包括社保、公积金、带薪年假、节日福利等，提 高员工满意度和归属感。
员工成长与发展
提供培训、晋升机会和职业发展规划，帮助员工 实现个人价值。
2024/1/24
21
员工纪律与冲突处理
2024/1/24
2024/1/24
选拔方法
笔试、面试、心理测试、 背景调查等。
综合考虑
将多个方面的评估结果综 合考虑，选择最合适的人 选。
9
面试技巧与注意事项
面试技巧
面试准备
提问技巧、倾听技巧、观察技巧等。
提前了解面试者背景、熟悉公司文化 和业务等。
注意事项
避免主观偏见、保持客观公正、注意 言行举止等。
2024/1/24
2024/1/24
14
04
绩效管理
2024/1/24
15
绩效目标与计划制定
2024/1/24
明确组织战略目标
01
将组织整体目标分解为各部门、各岗位的绩效目标，确保目标
的一致性和可衡量性。
制定绩效计划
02
根据绩效目标，制定具体的绩效计划，包括工作计划、时间节
培训计划制定与实施
设计培训课程
根据培训需求分析结果，制定相 应的培训课程，包括课程内容、
教学方法、时间安排等。
选择培训方式
根据培训目标和内容，选择合适 的培训方式，如在线学习、面授
培训、工作坊等。
实施培训计划
按照培训计划，组织培训活动， 确保培训资源的充分利用和培训
效果的达成。
2024/1/24
20
员工关怀与福利保障
关注员工身心健康
提供健康检查、心理咨询等服务，帮助员工保持 身心健康。
丰富的员工福利
包括社保、公积金、带薪年假、节日福利等，提 高员工满意度和归属感。
员工成长与发展
提供培训、晋升机会和职业发展规划，帮助员工 实现个人价值。
2024/1/24
21
员工纪律与冲突处理
2024/1/24
2024/1/24
选拔方法
笔试、面试、心理测试、 背景调查等。
综合考虑
将多个方面的评估结果综 合考虑，选择最合适的人 选。
9
面试技巧与注意事项
面试技巧
面试准备
提问技巧、倾听技巧、观察技巧等。
提前了解面试者背景、熟悉公司文化 和业务等。
注意事项
避免主观偏见、保持客观公正、注意 言行举止等。
2024/1/24
2024/1/24
14
04
绩效管理
2024/1/24
15
绩效目标与计划制定
2024/1/24
明确组织战略目标
01
将组织整体目标分解为各部门、各岗位的绩效目标，确保目标
的一致性和可衡量性。
制定绩效计划
02
根据绩效目标，制定具体的绩效计划，包括工作计划、时间节
非人力资源经理的人力资源管理讲义课件(ppt92张)
地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有 创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者 推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不 能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
非人力资源经理的人力资源管理ppt课件
取证
参与雇佣决定
给经理以适当培训及咨询
44
面试步骤
面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试
45
行为表现和面试相结合
过去的行为能预见将来
行为是一个人过去曾做过、说过的事实
案例
46
面试中问题
NG
YES
（1）你是怎样分派任务的？是分派 给已经表现出有能力完成任务的人呢，（1）请描述一下你是怎样分派任务 还是分派给有兴趣完成该任务的人？ 的，并举例子说明。 或者是随机分配？
环境
1. 劳动法规的风险 2. 企业管理的专业化 3. 人力资源市场的困局 4. 管理人员角色的转换 5. 金融危机后的企业竞争国际化
1
1、劳动法规的风险
《劳动法》的颁布与实施 员工雇用成本大幅提升 更为方便的投诉通道、维权意识的提升、 政府的关注使得员工投诉状况普遍 企业制度、举证的疏忽
2
2、企业管理的专业化
直线主管的主管范围
人力资源分配 部门管理目标建立 各岗位人员工作分配、分析及回馈 新员工面试 目标达成结果评价与辅导 员工调职调薪 员工激励 员工培训
14
直线经理的人力资源管理范围
人力资源经理 1 人力资源规划 2 工作分析 3 员工招聘选拔 4 绩效评估 5 薪酬管理 6 员工激励 7 人才培训与开发
低 所需管理成本
行为取向
特征取向 高
56
考核方法比较
评核方法
优点
缺点
1
特性取向
1.简单 2.方便排列
1. 主观性强 2. 说服力弱
2
行为取向
1. 较客观，针对员工能控制之 事务加以考核
2.明确回馈员工该努力的地方
员工感觉不自在，无时无 刻都有人在监视
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
非人力资源经理的人力资源管理
主讲人：
案例分析（一）
拉面馆老板的烦恼！
业务&人资？
都是人力资源部的事儿？
……
招聘?
……
……
薪资?
绩效?
培训?
学习人力资源管理的好处
招聘到非常好的员工 创造很好的工作氛围 打造高绩效团队 出色完成团队目标 快速获得提升
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
管理激励机理之五：公平理论
美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：
报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分 配是否公平、合理有更大作用。
就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数， 而且还关心与他人比较的相对数。
掌声
愿景 信任
表扬
隆重仪式
鲜花
关怀
……
成本最低且最有效的 激励方式
案例分析（二）
谁来顶替小王的位置？
选人有术—人才选拔
摒弃 偏见
上级 推荐
选拔 机制
考评 排序
观察 发现
如何发现人才？
选人有术—人才选拔
90
优异标准
胜任力模型
胜任力分析
90
75
75
60
基本标准
任职资格
工作分析
60
45
45
30
研究表明：在一个岗位上选拔一个胜任的员工比挑
30
选一个一般性的员工会多创造20%-120%的绩效产
压力大
薪资太 低
加班多
孩子 太小
工作 环境
差
没有 晋升 通道
没有 沟通 通道
小问题
你认为员工出现哪些 行为是有离职意向？
待遇留人
留人 铁三角
事业留人
感情留人
情境模拟（二）
请做一次离职面谈
如何做好一次劝退面谈？
总结
Q&A
A
B
课后行动学习计划
C
E
D
总结自身一个HR方面的短板 制定并实施改善计划 时限：1个月
工作授权
只做自己该做的事， 不做下属该做的事。
——松下幸之助
案例分析（八）
小王的职业发展瓶颈
A
B
员工激励
F
动机
C
E
D
A 管理人性假设 B 强化理论 C 双因素理论 D 期望理论
E 公平理论
管理激励机理之一：人性基础 Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论
--- X理论以下面四种假设为基础:
03 你做我看
由学习者操作，观 察其动作是否规范 ，发现偏差及时纠 正，避免养成不良 习惯
04 边说边做
由学习者一边操 作一边说明要点， 确保思想和行为 的统一
05 定期检查
定期检查，正确 者鼓励，错误加 以纠正
OJT训练流程
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
案例分析（五）
THANK YOU
主讲人：
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
新官上任
用人有方
人岗匹配 人员激励
工作授权 绩效管理
岗
职责、资 格
人
能力、素 质
低能高就
低能高就
岗
职责、资格
人
能力、素 质
案例分析（六）
授权？分权？
员工授权管理
委派 任务
监督 指挥
报告 进度
完成 任务
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。
OJT 与工作有关的事情，有计划地提升员工绩
效的能力（对工作绩效产生作用的知识、 技能与行为）的活动。
OJT是培养员工能力最有效的方法
贴近 实际
面对面
体验 学习
适合对实际工作技能和行为规范的辅导
02 我做你看
01 我说你听
向学习者说明即 将学习的事项、 重要性、操作要 点及步骤
由指导者或示范 人员亲身操作
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而 且会主动寻求承担责任
绝大多数人都具备作出正确决策的能力， 而不仅仅领导者才具备这一能力
管理激励机理之二：强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行 为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行 为就减弱或消失。
至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
Step2. 开始面试
面试技巧
行为 面试
情景 面试
投射 面试
Step3. 进行面试
1“您应聘我们公司这个职位的优势是什么” 2 “当个人利益和公司利益发生冲突时，您会 如何处理？” 3“您的榜样是谁？” 4 “您是否有管理经验？有几年？” 5 “为什么您会选择我们公司？” 6 “您有什么缺点？”
效辅导、绩效评价、绩效面谈
绩效管理
制定绩效管理体系 组织绩效管理活动的开展 汇总绩效结果，兑现绩效承诺
业务部门与人力部门的分工
员工关系 员工日常关怀及激励 员工离职面谈
绩效管理
员工入职、转正、离职等人事 手续的办理
员工保险及档案关系的转移 员工离职面谈
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
实施 培训
制定 计划
跟踪 效果
绩优员工 绩低员工
小李
15P 14P
23P
23P
15P
小宋
24P
26P 23P
27P
28P
OFF-JT
脱岗培训，离开工作场所的集 合式教育；
三大 训练体系
SD
自我发展，部属对自己进行的培 育活动
所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的 老员工对普通员工和新员工）透过工作或
这样的问题有效吗？
多问过去，少问将来
Step4. 结束面试
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
管理者育才的思想障碍
与其流失 不如罢手？
教会徒弟 饿死师傅
……
真的没 时间嘛？
自己做 比较快？
死活都 教不会？
那都是 HR的事儿？
案例分析（四）
高速发展下的难题
发现 差距
向公司提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
薪酬管理
实施岗位价值评估，确定岗位相对 价值大小
开展薪酬调查，了解市场同行业薪 酬水平，制定激励性薪酬体系
业务部门与人力部门的分工
绩效管理
负责绩效指标及评价标准的确定 负责绩效目标制定、绩效实施、绩
15
出。
15
图1 基层员工胜任素质模型
图2 管理者胜任素质模型
选人有术—人才选拔
选人有术—人才选拔
安鲜达未来需要的人才特质是什么？
案例分析（三）
谁才是我要的那个人？
提出 需求
参与 面试
简历 审核
决定 录用
职位名称
所在部门
任职资格
职责要求
关键绩效指标
职位价值
……
职位说明书
Step1. 面试准备
授权的原则和意义
保证职责和权力相符 授权要完整、彻底 授权要有层次及程序 给予适当协助和培训 让员工充分参与授权 避免逆授权或权力回流 授权要有控制和监管
提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
情境模拟（九）
一份迟迟未收到的报告
绩效管理循环图
岗位设计
绩效目标
行动发展
管理绩效
绩效评估
情境模拟（一）
请做一次绩效面谈
绩效面谈的两个技巧
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
员工离职的原因
公司距离 太远
身体 原因
个人 原因
家里给安 排了好工
作
家里老 人生病
家里 有事
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就 会逃避工作
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制 措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
--- Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进 行自我指导和自我控制，以完成任务
5 留人有策
规划
战略
培训
开发
招聘 配置
薪酬 福利
绩效 管理
员工 关系
业务部门与人力部门的分工
人力资源规划 根据公司战略计划提出本
部门用人需求计划
人力资源规划
汇总并协调各部门人员需 求计划
制定企业整体人力资源规 划
业务部门与人力部门的分工
招聘 给出具体的岗位任职条件 参与面试做最终录用决定 面试时专业问题的测评
管理激励机理之三：双因素理论
激励因素（内在因素）
保健因素（外在因素）
有：员工满意 无：没有满意
有：无不满意 无：员工不满意
管理激励机理之四：期望理论
美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出： 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这
种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对 行为者的吸引力。
主讲人：
案例分析（一）
拉面馆老板的烦恼！
业务&人资？
都是人力资源部的事儿？
……
招聘?
……
……
薪资?
绩效?
培训?
学习人力资源管理的好处
招聘到非常好的员工 创造很好的工作氛围 打造高绩效团队 出色完成团队目标 快速获得提升
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
管理激励机理之五：公平理论
美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：
报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分 配是否公平、合理有更大作用。
就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数， 而且还关心与他人比较的相对数。
掌声
愿景 信任
表扬
隆重仪式
鲜花
关怀
……
成本最低且最有效的 激励方式
案例分析（二）
谁来顶替小王的位置？
选人有术—人才选拔
摒弃 偏见
上级 推荐
选拔 机制
考评 排序
观察 发现
如何发现人才？
选人有术—人才选拔
90
优异标准
胜任力模型
胜任力分析
90
75
75
60
基本标准
任职资格
工作分析
60
45
45
30
研究表明：在一个岗位上选拔一个胜任的员工比挑
30
选一个一般性的员工会多创造20%-120%的绩效产
压力大
薪资太 低
加班多
孩子 太小
工作 环境
差
没有 晋升 通道
没有 沟通 通道
小问题
你认为员工出现哪些 行为是有离职意向？
待遇留人
留人 铁三角
事业留人
感情留人
情境模拟（二）
请做一次离职面谈
如何做好一次劝退面谈？
总结
Q&A
A
B
课后行动学习计划
C
E
D
总结自身一个HR方面的短板 制定并实施改善计划 时限：1个月
工作授权
只做自己该做的事， 不做下属该做的事。
——松下幸之助
案例分析（八）
小王的职业发展瓶颈
A
B
员工激励
F
动机
C
E
D
A 管理人性假设 B 强化理论 C 双因素理论 D 期望理论
E 公平理论
管理激励机理之一：人性基础 Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论
--- X理论以下面四种假设为基础:
03 你做我看
由学习者操作，观 察其动作是否规范 ，发现偏差及时纠 正，避免养成不良 习惯
04 边说边做
由学习者一边操 作一边说明要点， 确保思想和行为 的统一
05 定期检查
定期检查，正确 者鼓励，错误加 以纠正
OJT训练流程
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
案例分析（五）
THANK YOU
主讲人：
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
新官上任
用人有方
人岗匹配 人员激励
工作授权 绩效管理
岗
职责、资 格
人
能力、素 质
低能高就
低能高就
岗
职责、资格
人
能力、素 质
案例分析（六）
授权？分权？
员工授权管理
委派 任务
监督 指挥
报告 进度
完成 任务
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主 权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。
OJT 与工作有关的事情，有计划地提升员工绩
效的能力（对工作绩效产生作用的知识、 技能与行为）的活动。
OJT是培养员工能力最有效的方法
贴近 实际
面对面
体验 学习
适合对实际工作技能和行为规范的辅导
02 我做你看
01 我说你听
向学习者说明即 将学习的事项、 重要性、操作要 点及步骤
由指导者或示范 人员亲身操作
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而 且会主动寻求承担责任
绝大多数人都具备作出正确决策的能力， 而不仅仅领导者才具备这一能力
管理激励机理之二：强化理论
美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行 为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行 为就减弱或消失。
至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
Step2. 开始面试
面试技巧
行为 面试
情景 面试
投射 面试
Step3. 进行面试
1“您应聘我们公司这个职位的优势是什么” 2 “当个人利益和公司利益发生冲突时，您会 如何处理？” 3“您的榜样是谁？” 4 “您是否有管理经验？有几年？” 5 “为什么您会选择我们公司？” 6 “您有什么缺点？”
效辅导、绩效评价、绩效面谈
绩效管理
制定绩效管理体系 组织绩效管理活动的开展 汇总绩效结果，兑现绩效承诺
业务部门与人力部门的分工
员工关系 员工日常关怀及激励 员工离职面谈
绩效管理
员工入职、转正、离职等人事 手续的办理
员工保险及档案关系的转移 员工离职面谈
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
实施 培训
制定 计划
跟踪 效果
绩优员工 绩低员工
小李
15P 14P
23P
23P
15P
小宋
24P
26P 23P
27P
28P
OFF-JT
脱岗培训，离开工作场所的集 合式教育；
三大 训练体系
SD
自我发展，部属对自己进行的培 育活动
所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的 老员工对普通员工和新员工）透过工作或
这样的问题有效吗？
多问过去，少问将来
Step4. 结束面试
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
管理者育才的思想障碍
与其流失 不如罢手？
教会徒弟 饿死师傅
……
真的没 时间嘛？
自己做 比较快？
死活都 教不会？
那都是 HR的事儿？
案例分析（四）
高速发展下的难题
发现 差距
向公司提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量
薪酬管理
实施岗位价值评估，确定岗位相对 价值大小
开展薪酬调查，了解市场同行业薪 酬水平，制定激励性薪酬体系
业务部门与人力部门的分工
绩效管理
负责绩效指标及评价标准的确定 负责绩效目标制定、绩效实施、绩
15
出。
15
图1 基层员工胜任素质模型
图2 管理者胜任素质模型
选人有术—人才选拔
选人有术—人才选拔
安鲜达未来需要的人才特质是什么？
案例分析（三）
谁才是我要的那个人？
提出 需求
参与 面试
简历 审核
决定 录用
职位名称
所在部门
任职资格
职责要求
关键绩效指标
职位价值
……
职位说明书
Step1. 面试准备
授权的原则和意义
保证职责和权力相符 授权要完整、彻底 授权要有层次及程序 给予适当协助和培训 让员工充分参与授权 避免逆授权或权力回流 授权要有控制和监管
提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
情境模拟（九）
一份迟迟未收到的报告
绩效管理循环图
岗位设计
绩效目标
行动发展
管理绩效
绩效评估
情境模拟（一）
请做一次绩效面谈
绩效面谈的两个技巧
1 业务&人资 2 选人有术 3 育人有道 4 用人有方
5 留人有策
员工离职的原因
公司距离 太远
身体 原因
个人 原因
家里给安 排了好工
作
家里老 人生病
家里 有事
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就 会逃避工作
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制 措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
--- Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进 行自我指导和自我控制，以完成任务
5 留人有策
规划
战略
培训
开发
招聘 配置
薪酬 福利
绩效 管理
员工 关系
业务部门与人力部门的分工
人力资源规划 根据公司战略计划提出本
部门用人需求计划
人力资源规划
汇总并协调各部门人员需 求计划
制定企业整体人力资源规 划
业务部门与人力部门的分工
招聘 给出具体的岗位任职条件 参与面试做最终录用决定 面试时专业问题的测评
管理激励机理之三：双因素理论
激励因素（内在因素）
保健因素（外在因素）
有：员工满意 无：没有满意
有：无不满意 无：员工不满意
管理激励机理之四：期望理论
美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出： 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这
种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对 行为者的吸引力。