第6章：连锁门店管理
红旗连锁门店管理制度
红旗连锁门店管理制度第一章总则第一条为提高门店运营效率，提供优质的购物体验，促进公司整体发展，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于红旗连锁门店的经营管理，包括但不限于员工管理、资金管理、进货销售管理、安全管理等方面。
第三条本管理制度依据国家相关法律法规，结合公司实际情况，综合各项管理经验制定。
第二章门店经营管理第四条门店应根据市场需求，合理规划货架陈列，根据季节和节日变化进行调整，保证店内商品陈列新鲜、吸引消费者。
第五条门店应保持环境整洁、明亮，定期清洁门店设施，保证员工和顾客的健康。
第六条门店应合理安排员工工作时间，确保员工能够有足够的休息时间，避免疲劳导致的工作失误。
第七条门店应定期进行库存盘点，确保库存量符合市场需求，同时避免商品过期浪费。
第八条门店应建立健全的巡店制度，进行门店日常巡查，及时发现问题并加以处理。
第三章员工管理第九条门店应遵守相关劳动法规，保障员工合法权益，包括但不限于工资支付、社会保险、劳动安全等方面。
第十条门店应定期进行员工培训，提高员工专业水平和服务意识，提升门店整体运营水平。
第十一条门店应建立健全的考核制度，对员工的绩效进行评定，根据绩效给予相应的奖惩。
第十二条门店应保持良好的员工关系，建立有效的沟通渠道，及时解决员工问题，提升员工满意度。
第四章资金管理第十三条门店应合理安排资金使用，确保资金的安全和高效运转。
第十四条门店应建立完善的收银管理制度，保证收银的准确性和安全性。
第十五条门店应建立健全的财务制度，及时进行会计核算和报表归档，确保账目清晰真实。
第十六条门店应严格遵守公司财务制度，不得以任何形式私自挪用公司资金。
第五章进货销售管理第十七条门店应根据市场需求和顾客反馈，合理制定采购计划，并定期进行调整。
第十八条门店应与供应商建立良好的合作关系，保证货物质量和供货周期。
第十九条门店应建立完善的商品管理制度，进行分类储存和防损防盗措施。
第二十条门店应对商品进行定期检查和更新，确保商品品种新鲜齐全，满足顾客需求。
加盟商门店规范管理制度
一、接车工作程序 1 、接车员接待前来公司送修的客户。
2、受理业务：问询客户来意与要求；技术诊断；报价，决定是否进厂，或者预约维修或者诊断 报价；检查车辆外观技术状况及有关随车物品。
检查内容包括车身整体状况，有无刮痕等， 车辆的行驶里程，油箱的油量，后备箱有无贵重物品，随车工具等。
3 、将接修车送入车间，办理交车手续。
4 、维修期间，维修增项意见征询与处理：征询客户意见、与车间交换工作意见。
5 、将竣工车从车间接出。
6 、对客户跟踪服务。
二、接车工作内容规定1、见到客户驾车驶进维修站大门，即将起身，带上工作用具(笔与接车单)走到客户车辆 驾驶室边门一侧向客户致意(微笑点头)：当客户走出车门或者放下车窗后，应先主动向客户 问好。
2 、如客户车辆未停在本公司规定的接待车位，应礼貌引导客户把车停放到位。
3、做好“三件套”工作，然后礼貌的问询客户的需求，是保养还是车辆有故障，并做好相 应的记录， 之后将工单打印好， 请客户到歇息室歇息。
并由车间调度将车开入车间进行维修 或者保养。
4、车辆开入车间后，由维修人员进行一系列的检查，并开出报料单，交由接车人员向客户 征询意见，是换或者不换。
如果是换，告知维修人员，便于拿取配件，如是不换，则由维修 人员将诊断出的故障和潜在的危（wei ）险写在工单上，便于提醒客户。
5 、车辆完工后，由前台接待人员通知客户取车。
三、注意事项1、在客户提出维修养护方面诉求时，接车人员细心专注聆听，然后以专业人员的态度通俗 的语言回答客户的问题。
2、在客户车辆需作技术诊断才干作维修决定时，应先征得客人允许，然后我方人员开始技 术诊断。
3、接待人员对技术问题有疑难时，应即将通知技术主管迅速到接待车位予以协助，以尽快 完成技术诊断。
4、与客人商定或者提出维修项目，确定维修内容，收费定价、交车时间，确定客户有无其它 要求，将以上内容一一填入"维修单"、请客户过目并决定是否进厂。
连锁门店营运管理
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2．商品配置的面积分配
商品配置是连锁企业门店经营成败的关键环节，如果商品配置不 当，则不仅不能很好满足顾客的需求，而且不需要的商品挤占 陈列货架空间，也积压了资金，会导致经营失利。面积分配方 法有以下三种：
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2.3卖场布局设计
连锁企业门店的卖场是企业与顾客以商品和 货币进行交换的场所，一般指门店内陈列 商品供顾客选择的营业场所。卖场布局最 终应达到两个效果：第一，顾客与店员行 动路线的有机结合。对顾客来说，应使其 感到商品非常齐全并容易选择。对店员来 说，应充分考虑到工作效率的提高。第二 ，创造舒适的购物环境。
1 根据各大类商品销售目标确定其商品面积的配置 2 根据居民消费支出率，参照现有超市平均比率确定商品面积
的配置
3 参考竞争对手的配置，结合自己经营特色，确定商品面积的配置
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3．商品位置的配置 商品位置的配置应该按照消费者购买每日所
需商品的顺序做出动线的规划，即按照消 费者的购买习惯和人流走向来分配各种连 锁企业门店卖场中的位置。
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1.2门店主要管理岗位的管理内容与素质要求
1. 店长的角色定位
1. 店长的角色认知
2. 店长的角色定位 (1)门店的代表者 (2)经营目标的执行者 (3)员工的培训者
(4) 各种问题的协调者
(5)营运与管理业务的控制者 (6)工作成果的分析者
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1.2.2店长的素质与能力要求 店长必须具备以下素质或能力：
连锁企业门店营运管理--习题
第一章门店店长的作业化管理一、判断题1、门店营运与管理的目标就是实现销售的最大化。
2、门店营运与管理的目标就是保证损耗的最小化。
3、连锁企业总部时决策中心，而门店则是作业现场。
4、昨夜管理等同于岗位管理5、作业标准的制定具有两层含义先进性和实际性。
6、如果商场内发生缺货应及时用其他商品补充。
7、缺货率一般控制在0.5%就可以了。
8、盘点会影响门店的正常工作，甚至会影响销售额，所以门店不需要经常盘点。
9、每次盘点工作只需要盘点一次就好了。
10、店长主要指连锁企业下属直营门店的最高负责人。
11、店长是门店的管理者，也是门店的所有者。
12、副店长即店长的助理，代理店长也是实习店长。
13、店长必须是大学本科毕业。
14、店长的作业重点是人、财、物和现代商业企业所需要的信息。
二、简答题1、门店运营与管理的具体目标是什么？2、制定门店营运与管理标准的步骤？3、商品布局与陈列的控制应注意的问题是什么？4、单介绍门店店长的资质要求。
5、店长是如何定义的？6、论述店长作业化管理的重点。
三、应用题检验收银员工作准确性的具体步骤。
四、案例分析案例一：培训与沟通所有员工下班时必须打开包接受防损的检查，这在超市员工手册上有明确的规定，而且大部分员工都也照做，并没有异议。
2005年2月由于春节销售高峰期超市引进了很多厂方促销员，由于销售高峰人力资源部门也特别忙就没有对这批促销进行全面的培训，在有一天一位促销员下班的时候，员工通道处的防损员请她打开包接受检查，但她就是不愿打开包，并和防损发生冲突，防损员态度比较强硬，和员工发生争吵。
这位促销员在员工通道处大哭，说防损人员骂她，侵犯她人身权利等等。
防损员也很无奈，他只是按公司的规定在执行。
而且这位促销员回去以后将这件事情投诉到了报社，报纸报道出该超市侵犯人身权利，搜身等新闻。
讨论：遇到这种情况店长该如何处理？第二章一、单选题1、不属于异形柜台是A、三角形B、矩形C、梯形D、多边形2、一般顾客选取商品频率最高的范围为地面以上（）厘米A、90-150B、60-160C、20-230D、160-2003、要求动线长且宽敞的是A、顾客动线B、销售人员动线C、管理动线D、上货动线4、位于卖场中主通道的两侧，是顾客必经之地，是A、第一磁石点B、第二磁石点C、第三磁石点D、第四磁石点5、穿插在第一磁石点中间，一段一段的引导顾客向前走的是A、第一磁石点B、第二磁石点C、第三磁石点D、第四磁石点6、超市中央陈列货架两头的端架位置是A、第一磁石点B、第二磁石点C、第三磁石点D、第四磁石点7、卖场中副通道的两侧，是充实卖场各个有效空间的摆设，这是A、第一磁石点B、第二磁石点C、第三磁石点D、第四磁石点8、位于收银台前的中间卖场是A、第五磁石点B、第二磁石点C、第三磁石点D、第四磁石点二、多选题1、零售店卖场布局的作用A、指导零售店管理B、活用卖场空间C、塑造整体魅力D、满足顾客需求E、创造直接价值2、隔绝式销售方式下的货架布局形式主要有A、附墙式B、岛屿式C、斜角式D、柱面式E、台式3、敞开式主要的货架布局形式有A、网状式B、线条式C、散点式D、柱面式E、单元式4、连锁超级市场卖场通道设计的基本原则A、足够的宽B、笔直、少拐角C、平坦D、通道上的照明度要比卖场明亮E、没有障碍物三、填空题1、柜台可分为（）和（）2、连锁商店卖场通道安排主要包括（）（）3、隔绝式销售方式下的货架布局形式（）（）（）4、敞开式销售方式下的货架布局形式（）（）（）（）5、商品陈列维护通常要从以下几个方面来进行（）（）（）（）（）6、在超市中所谓好的陈列位置是指（）7、在黄金陈列线上最忌讳陈列（）或（）的商品。
链家门店管理规章制度
链家门店管理规章制度第一章总则第一条为了规范链家门店的管理制度，保障门店的运行秩序，提高服务质量，提升员工素质，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于链家旗下所有门店，所有员工必须严格遵守。
第三条链家门店的管理原则是以客户为中心，以团队协作为基础，以效率为导向，以诚信为准则。
第四条链家门店的管理目标是打造卓越的服务团队，建立良好的品牌形象，提供优质的房地产服务。
第五条链家门店的管理理念是以创新求发展，以服务求满意，以合作求共赢，以诚信求信任。
第六条链家门店的管理机构包括总经理办公会、部门经理团队、销售团队和客服团队。
第七条链家门店的管理框架包括目标设定、计划制定、执行落实、反馈调整和总结提升。
第八条链家门店的管理制度包括工作制度、服务规程、奖惩机制、信息安全和内部监督。
第二章工作制度第九条链家门店的工作时间为每周工作6天，每天工作8小时，按照排班表规定上下班时间。
第十条链家门店的员工需按时上下班，不得迟到早退，如有特殊情况需提前请假，由部门经理批准。
第十一条链家门店的员工需遵守工作纪律，服从管理，认真履行工作职责，确保工作质量和效率。
第十二条链家门店的员工需接受业务培训，提高专业知识和技能，不断提升自身素质和能力。
第十三条链家门店的员工需遵守保密规定，不得泄露客户信息和公司机密，严禁私自传播虚假信息。
第十四条链家门店的员工需保持良好的形象，穿着整洁、仪表端庄，言行得体，礼貌待人。
第十五条链家门店的员工需认真执行上级安排的工作任务，不得擅自处理客户事务，严禁私自接单。
第十六条链家门店的员工需遵守团队合作原则，互相支持、协助、共同完成任务，共同担当责任。
第三章服务规程第十七条链家门店的服务宗旨是以客户需求为导向，以客户满意为目标，打造一流的房地产服务。
第十八条链家门店的服务范围包括二手房买卖、租赁、新房销售、房产评估等多项服务内容。
第十九条链家门店的服务流程包括接待客户、了解需求、查找房源、带看房源、签订合同和售后服务。
第六章(连锁企业商品管理)
第六章 连锁企业商品管理
第二节 商品结构的确定与优化
一、商品结构的定位
（一）连锁企业商品结构的政策
商品结构的中心内容是确定经营商品的种类以及各类商品的花色、 规格、式样、质量、等级、价格等。
组合方式 宽而深
表6-1 商品结构政策
优点
市场大、商品丰富、顾客流量大、能一 次购足
缺点
资金占用多、形象一般化、很多 商品的周转率低、商品易过时
第六章 连锁企业商品管理
（4）营销部门是商品销售的“发动机”，营销如果没有创新，就不可能有良 好的经营业绩。
（5）门店运营系统是商品管理的直接责任者，必须把指标落到每一位店长。 （6）要利用电脑系统的数据资料，进行商品分析，及时调整商品结构。 （7）商品管理必须掌握商品知识。 （8）引进新品、淘汰滞销品是采购系统的关键。
窄而深 宽而浅 窄而浅
市场大、顾客流量大、投资宽而少、能 一次购足、方便顾客
形象专门化、特定商品种类齐全、投 资少、满足顾客购物需要的能力强、 人员专业化 方便顾客、投资少
花色品种有限、满足顾客购物需 要的能力差、形象较弱、顾客易 失望 种类有限、市场有限、顾客流量 有限
种类有限、顾客少、形象弱、顾 客容易失望
“355毫升听装可口可乐”、“1.25 升瓶装可口可乐”、“2升瓶装可口可 乐”、“2升瓶装雪碧”，就属于四个不同单品。
连锁经营原理与实务
第六章 连锁企业商品管理
（二）商品编码
商品编码是指用一组阿拉伯数字标识商品的过程，这组数字称为代码。 1．商品编码原则 （1）唯一性
唯一性是指商品项目与其标识代码一一对应，即一个商品项目只有一个 代码，一个代码只标识同一商品项目。商品项目代码一旦确定，永不改变， 即使该商品停止生产、停止供应了，在一段时间内（有些国家规定为3年） 也不得将该代码分配给其他商品项目。 （2）无含义
连锁门店如何运营管理
连锁门店如何运营管理连锁门店如何运营管理?运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。
连锁门店如何运营管理一. 目标努力实现：公司的销售目标一定是运营部来实现的，运营部接受公司下达的销售目标，首先要合理地分配到下属门店。
合理进行目标分配可是要费脑筋的事，不能有的门店不费劲就超额，有的门店下的目标却脱离实际无法企及，否则公司整体的计划就会落空。
其次，目标的完成需要运营部带领团队实现，运营部最重要的是过程管理和标准化的落实、库存的合理调配、缺断货的解决等等。
第三，门店的功能是拾遗补缺，提供突发性应急需求，所以门店的经营者必须了解实际环境的变化和各门店的具体情况，比如，关注天气预报，雨季就要提前安排各门店备足雨具。
我们的研究数据显示，不下雨的时候雨伞一天销售最多不超过五把，而下雨天雨伞的销售都在一二百把(所有门店)，在获得经济利益的同时，也体现了我们的特点——便利性。
二. 规章制度健全：古人云没有规矩不成方圆，如何能够让员工各司其职，明确自己的职责。
更好的有效的提高工作效率。
而且，现在市场竞争压力大，房屋人力成本高，盈利能力有限，不可能各岗位设立齐全，别指望员工自觉“革命”，故而我们必须制定较完善的规章制度。
三. 流程清晰简单：超市、便利店是劳动密集性行业，所以员工薪资不会很高，相对来说从业人员的素质也不太高，而超市、便利店这行业赃、累和时间较长导致人员流动性大，所以，必须将工作流程以简单清晰的流程图形式制定出来，让员工接受短时间的培训就能上手，或者说有问题拿着操作手册就能解决问题。
四. 检查认真仔细：零售管理有句名言，员工只关心你检查的事，不关心你要求的事，超市、便利店更是如此，人都有惰性，如果只布置工作而不认真仔细地检查落实情况，一定达不到公司要求的标准。
我们经常给营运人员说一句话就是：重复重复再重复，检查检查再检查。
连锁店管理制度(优秀7篇)
连锁店管理制度(优秀7篇)连锁店管理制度篇一第一章：考勤管理制度为了使门店的各项工作有序地进行，规范员工的各项工作标准，促进各门店的整体形象，打造一个适合的门店管理制度，特制定此规章制度。
一、考勤管理制度：1、工作时间1）直营店开业时间为早上6：00（7：00）至晚上23：00（24：00），营业时间不得无故擅自更改，如需调整，需报总部批准执行。
2）直营店员工实行轮班工作制，早班：6：00（7：00）—18：00晚班：12：00—23：00（24：00）。
所有直营店由店长编排每月《门店排班表》，各员工需按表上班，不得擅自更改。
3）直营店人员不得在节假日和周六、日换班休息。
员工每月换班不能超过3次，店长不得与店员换班。
4）员工申请换班需填写《换班单》，经店长同意并签字，否则视旷工处理。
2、打卡1）店员应于营业时间前10分钟到达门店打卡。
准时于上班时间穿着整齐工作服，全情投入工作。
2）店员上下班务必打卡，不得弄虚作假，不得替他人或让他人代打卡。
3、迟到、早退迟到、早退1分—15分钟为三级过失，16分—1小时为二级过失，1小时以上为一级过失。
4、旷工1）未按规定程序办理请假手续和无故不上班者，按旷工处理。
2）迟到超过1小时作旷工半天论处。
3）每月累计迟到(早退）3次或3次以上作旷工半天处理。
4）当月累计旷工3天者，作自动离职处理，不于计发当月工资和提成等。
5）因旷工或自动离职为公司带来损失者，公司将追究其法律职责。
5、过失处罚三级过失处罚10元，二级过失处罚20元，一级过失处罚100；旷工半天扣罚当天工资，旷工一天扣罚三天工资；旷工三天按自动离职处理。
6、假期及请假制度1）假期诠释及管理细则①事假：员工因私而不能上班的。
请事假一般不得连续超过3天，月累计事假不得超过3天，事假期间不计发工资。
②病假：员工因病而不能上班的，包括自然假和工伤。
病假须出示区级公立医院或以上“医院证明”。
③吊唁假：员工为三代以内的直属亲戚奔丧可享有3天吊唁假。
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（3）价格调整
连锁企业在维持价格水平的同时，应考虑到地区和消费者的 差异性，对价格进行一些调整，或授予门店一定的价格调 整权力。价格调整可分为短期调整和长期性调整两种。
短期调价： 特价促销；流行季节来临或过去；商品有效期将至或新鲜度
变差；商品或包装破损；应对竞争者
宽而深 宽而浅
窄而深 窄而浅
（3）商品管理
单品管理是以每一个商品品项为单位进行的管理，强调每一 个单品的成本管理、销售业绩管理，是现代商品管理的核 心内容之一。
商品群管理是一群、一类商品的称呼。它是卖场用一定的方 法集结商品，将商品组合成一个经营单位来促进销售的分 类方法。如，按商品的销售贡献组合，按商品属性组合， 按消费特性组合，按商品价格组合，按供应商商品组合等。
连锁药店的品类评估
有一个连锁药店在一次与保健品厂商合作的过程中发现， 其保健品商品的销售占比为15.4%，比头一年的15.8% 下降了0.4个百分点。经过下降原因分析发现，该类别商 品的销售量并没有下降，只是由于大量引进了自己的代理 保健品品种，经过价格调整和促销支持，品单价下降了 12.4%，从而导致销售额小幅下降，不过毛利率和毛利 额都有了大幅上升。此外通过各种渠道得到的数据显示， 当年保健品的整体市场销售额和去年基本持平或微增，这 说明公司的销售调整是正确的。如果当年保健品市场有大 幅的上升，说明他们的调整还不够，需要关注新的市场机 会。
第6章：连锁门店运作管理
一、卖场环境管理 二、门店商品管理 三、 促销活动管理 四、顾客服务管理
连锁门店运作管理的重点
门店 管理
服务 管理
一、 卖场环境管理
1、连锁店铺设计与布局 2、卖场环境管理的要点 3、卖场生动化的衡量指标
1、连锁店铺设计与布局
（1）店铺外观布局设计 ①店面设计与布局： 店名、标识、招牌、橱窗、店门、出入口等 ②店铺周围环境设计： 停车场、道路、绿化、相邻建筑协调等
2、商品价格管理
（1）价格设定
影响连锁总部定价的因素众多，主要取决于消费者需求状况、 竞争的程度以及企业自身的定位等。
定价的基本方法有三类： 成本导向定价法
成本加成、售价加成、分类加成、数量折扣、时效定价
需求导向定价法
认知定价、尾数定价、捆绑定价、差别定价
竞争导向定价法
跟随市场定价、跟随领导者定价
兰州华联红星店的商品管理策略
兰州华联根据商品的功能定位，将超市经营的商品分为 形象商品、销售商品和效益商品三大类。这三类商品在提 升业绩、获取最大化效益目标上发挥的功能是不同的。
如果形象商品是A,销量商品是B，效益商品是C的话，B 就是超市的平均毛利，且B=(A+C)/2，就以销量商品作 为参照物，如果它的毛利是10个点，则形象商品的毛利 加效益商品的毛利除以2，一定是10个点，从而使整个卖 场的利润达到10个点。如果形象商品的毛利是3个点，那 么效益商品的毛利就要是17个点。这就意味着，该降的 价格一定要降。换言之，形象商品的价格一定要比竞争对 手低，销量商品价格略比竞争对手低一些，效益商品价格 则采取竞争对手高华联也高的策略，因为这部分商品是无 法比较价格的，它满足的是一次性购足的需求。
门店利润＝销售额×平均毛利率－经营费用
3、促销活动策划
（1）确定促销目标 （2）制定促销预算 （3）制定促销实施方案
（1）确定促销目标
促销的目的都在于通过各种有效的促销工具通知、劝说、提醒顾 客，从而提高业绩，增加销售。但制定目标必须尽可能准确地描述， 使可量、可测、可评估，才是具有指导意义的。
3、卖场生动化的衡量指标
（1）来客数 （2）提袋率 （3）客单价 （4）坪效 （5）顾客停留时间 （6）卖场覆盖率 （7）商品关注率
TCBY公司的店堂设计
20世纪70年代，美国所有的冻酸奶商店几乎无一例 外地都有着一种“反主流文化”的外表：商店的装备设 施和台凳桌椅都是清一色的二手货，店堂里灯光暗淡， 墙上贴的是不加镜框的招贴，而且大多数设在大学校园 附近或阁楼艺术家的聚居区里，大部分商店还兼售其他 健康食品。TCBY冻酸奶连锁店则注意到了公众日益增长 的健康意识，在商店的装潢、店址选择及食谱等方面都 进行了革新。所有的TCBY分店一律以绿色和灰黄想见的 搭配装饰，因为这两种颜色象征着天然和健康；这样的 寓意，又被天然木头纹理的桌子和鲜花构成的中心装饰 营造出高雅的商店环境。同时，TCBY的店址主要选在近 郊顾客来去方便、两边商店林立的大道上，并把冻酸奶 的品种增至21种，从传统的法国香草、巧克力和草葡风 味，到新奇的猕猴桃、西瓜风味，应有尽有，结果TCBY 连锁店顾客盈门。
目标调整法：
连锁门店首先确定全年每项促销活动目标，再据此确 定每项促销活动需要的成本费用，将所有促销活动的费 用加起来，衡量是否超出全年固定的促销预算。
品类管理是一种全新的商品管理技术，是零售商、供应商共 同把品类作为战略性经营单位进行管理，通过满足消费者 价值实现商业利益。实施品类管理的前提条件是进行品类 界定，然后对已界定的品类实施从货架管理、销售控制， 到供应链管理、信息支持和组织构造的全面优化与配合， 是一项系统化的商品管理技术。
沃尔玛的商品组合
在竞争导向定价法中，家乐福主要运用了随行就市法， 一般以燕莎望京的价格作为基础，只是稍微进行下调，这 样既保证了价格优势，也不致影响营业额。
但随着万客隆开业，家乐福在价格上就无法与其进行全 面竞争了，家乐福就把价格的竞争主要放在食品、饮料、 干果类上，这样一方面保证了价格优势，另一方面也突出 了商场的经营特色，迎合了市场发展趋势。
家乐福的内部装潢设计
家乐福的内部装潢设计从其一些分店的投入来 看，总体一般不会突破1000万元人民币，包括货 架、扶梯、灯光和收银系统。与传统超市相比， 家乐福卖场地面进行了防滑耐磨处理（涂料）， 墙面除不足1米高的护墙板外，其他的连顶在内 只是涂了白色普通涂料；顶部是成排悬挂在钢架 上的日光灯；天花板纵横的管道和银色的空调排 送气管完全暴露无遗（高空间和半空向下的光源 使其消失在顾客视线外）。仅这8000平方米的吊 顶就节约一大笔装潢费，这也是家乐福成本低的 一个原因所在。
家乐福的价格管理
家乐福的商品根据零售价格控制权限，分为绿 色单品和红色单品。绿色单品的零售价是固定的， 仅总部有权修改；而红色单品在门店系统即有权 修改。比如某饮料，在上市3个月内，被家乐福 总部设定为绿色单品，全国统一零售价为人民币 2.6元，任何门店都无权修改；但是在北京，由 于某仓储超市该商品的零售价为人民币2.1元， 在其对北京各家乐福的销售造成很大影响的情况 下，总部特别设定该单品在北京某门店为红色单 品，即该门店有权对其价格进行调整。
连锁药店的品类策略
分类
重 要 性
市 场 贡 献
角色
核心商品
基本商品 QR商品 补充或区域商品 高毛利商品 广告商品 敏感商品 合作商品
支持角度
所有门店均有，价格有竞争力，缺货最严格控制
绝大部分门店有，周期性促销 快速周转，门店缺货率严格控制 相对较松 店员必须熟记，多出陈列，缺货控制最严 DM单，大量陈列，赠品支持 价格形象做到有竞争力，DM单支持 有效管理，推出亮点
二、 门店商品管理
1、商品分类与组合 2、商品价格管理 3、商品陈列管理
1、商品分类与组合
（1）商品分类
商品分类是商品管理的基础，根据不同的分类 标准可以有不同的商品分类。如按是否有形划分、 按耐用程度划分、按商品功能用途划分、按选购 程度划分、按价格带划分等。
以大型超市为例，由于商品众多，一般采用综 合分类法，将所有商品划分为大分类、中分类、 小分类和单品四个层次。前三个层次下又按不同
具体的促销目的可以是： 使顾客获得最初的消费认知 提高顾客兴趣 提高在顾客心目中的购买地位 赢得顾客关注 消除产品不良印象，或增加现有印象 提高回头购买率 抵消其他竞争对手的影响力
（2）制定促销预算
分解法：
连锁门店先确定一年内所要开展的促销活动次数，再 根据每一次促销活动的重要性、规模等因素，将全年促 销预算分解到每一项具体的促销活动中。
（2）店铺营业现场布局设计 ①卖场环境设计布局： 通道、照明、通风、收银台、电梯、休息处、卫生间等 ②商品布局设计： 区域划分、货架设计、顾客动线设计、磁石点规划、布 局原则设计、商品陈列实施
2、卖场环境管理的要点
（1）卖场布局 （2）商品组合 （3）商品陈列 （4）POP广告 （5）灯光设计 （6）音乐背景 （7）气味提醒 （8）色彩暗示 （9）现场制作
家乐福：竞争导向定价法
家乐福主要采取成本分类加成定价法和竞争导向定价法。 竞争导向定价法在开店前期相对来说用得较多。以北京家 乐福国展店为例，开业初期，它采用低价策略成功打开市 场之后，下一步便是针对主要对手来制定价格。每周家乐 福都要派出大量人员到两个主要竞争对手燕莎望京、普尔 斯马特去采价（尤其是地处同一区域的燕莎望京），然后 迅速汇总，星期四晚上调整价格，迎接双休日的销售高峰。
1、促销的概念
促销是连锁企业为告知、劝说或提醒顾客关注 有关企业任何方面的信息而进行的一切沟通联系 活动。
店内氛围 视觉营销
人员 推销
目标通知 劝说 提醒
广告
公共 关系
销售 促进
2、促销管理控制
控制要点：门店销售额＝ （1）客单价×客单数 （2）坪效×坪数 （3）人效×人数 （4）时效×时数 （5）单品平均销售额×单品数
长期调价： 进价成本调整；进口关税调整；政府开放或管制进口；应对
竞争者；调整价格政策
3、商品陈列管理
（1）陈列的原则 （2）陈列工具 （3）货架位置区分 （4）陈列的方法
三、 促销活动管理
1、促销的概念 2、促销管理控制 3、促销活动策划 4、促销活动实施与评估
沃尔玛的零售业态主要包括四种：山姆会员店 即仓储式商店、折扣商店即廉价商店、购物广场 又称超级购物中心、社区店相当于便利店。