案例_宝洁
宝洁公司案例分析
66、宝洁中国 、宝洁中国现任主席兼总裁
从2010年5月1日起，施文圣(Shannan Stevenson) 先生担任宝洁公司大中华区总裁职务。施文圣先生出生 于英国，于1987年加入宝洁公司，在公司的多个业务部 门工作过，包括织物护理、健康及美容、婴儿护理及妇 女护理等，工作地点包括英国、土尔其、俄罗斯和埃及 等。
进入中国20多年来，我们在这承诺做模范企业公民方面作出了积 极的努力。截止目前，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过二 亿元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。 在这些公益项目中，我们把主要精力用于帮助0-13岁的中国儿童的 生活、学习和成长。在过去的16年中，我们同中国青少年发展基金会合 作，向“希望工程”项目累计捐款7000万元人民币，在全国28个省、 市、自治区援建了200所宝洁希望小学，帮助超过15万名需要帮助的儿 童拥有更好的学习环境。另外，宝洁同中国教育发展基金会持续合作15 年，支持全国最大的学校健康教育项目，累计超过2亿人次受益。宝洁 旗下的品牌舒肤佳、佳洁士、帮宝适、护舒宝等也结合品牌自身专业优 势开展公益活动，帮助需要帮助的孩子健康成长。与此同时，宝洁员工 秉承“我奉献，我快乐”的志愿精神，积极参与了大量的扶贫助学、抗 震救灾、节能环保等公益活动。 宝洁公司在公益事业上的成绩得到了社会各界的广泛承认。公司荣 获了包括“中华慈善奖”、“中国民生行动先锋”、“光明慈善奖”等 在内的众多的荣誉。
2、价值观
宝洁公司，就是宝洁人以 及他们遵从的价值观。 他们吸引和招聘世界上最 优秀的人才。实行从内部 发展的组织制度, 选拔、提升 和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表 现无关的因素影响。他们坚信，宝洁的所有 员工始终是公司最为宝贵的财富。
领导才能
我们都是各自职责范围内的领导者，兢 兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。 我们对我们的工作前景有清楚的认识。 我们集中各种资源去实施领导策略，实现领 导目标。 我们不断发展自身的工作能力，克服组 织上的障碍, 实现公司的战略。
案例1---宝洁公司的产品组合
案例1 宝洁公司的产品组合表中表明宝洁公司产品组合的宽度是五条产品线（实际上，该公司还有许多另外的产品线，如护发产品、保健产品、饮料、食品，等等）。
在表中，产品项目总数是26个。
我们再来看一看该公司产品线的平均长度。
该公司产品组合的平均长度就是总长度（26）除以产品线数（5），结果为5.2。
宝洁公司的产品项目如“佳洁士”牌牙膏有三种规格和两种配方（普通味和薄荷味）。
“佳洁士”牌牙膏的深度就是6。
通过计算宝洁公司每一品牌的产品品种数目，然后加总除以宽度，我们就可以计算出公司的产品组合的平均深度。
由于宝洁公司的产品都通过同样的分销渠道出售，因此可以说，该公司的产品线具有较强的关联性；就这些产品对消费者的用途不同而言，该公司的产品线缺乏关联性。
宝洁公司的产品组合┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄案例2 双向延伸的成功案例1.得克萨斯仪器公司的延伸策略。
在得克萨斯仪器公司的便携式计算机进入市场前，该市场主要由玻玛公司低价、低质的计算机和惠普公司高质高价的计算机所控制。
得克萨斯仪器公司以中等价格和中等质量向市场推出了第一批计算机。
然后，它又逐步向市场的高低两端增加计算机品种。
该公司推出了质量优于玻玛公司但价格与之持平，甚至更低的计算机品种，击败了玻玛公司；该公司还设计了高质量的但售价低于惠普公司的计算机，夺走了惠普公司高端产品的大部分市场，控制了高档市场。
双向延伸策略使得克萨斯仪器公司占据了便携式计算机市场的领导地位。
2.丰田公司的产品延伸。
丰田公司对其产品线也采取了双向延伸的策略。
在其中档产品卡罗纳牌的基础上，为高档市场增加了佳美牌，为低档市场增加了小明星牌。
该公司还为豪华汽车市场推出了凌志牌。
这样凌志的目标是吸引高层管理者；佳美的目标是吸引中层经理；卡罗纳的目标是吸引基层经理；而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。
此种策略的主要风险是有些买主认为在两种型号之间（如佳美和凌志之间）差别不大，因而会选择较低档的品种。
-宝洁失败的产品案例
宝洁的“纸巾尿裤”产品品牌定位失误，它曾经生产一种小孩用的“纸巾尿裤”，方便解决孩子母亲“换尿裤”之苦，它的品牌诉求是“方便、干净”，于是，花了一亿多美金进行市场推广，但打不动目标消费者，为什么呢？他们通过深入的调研，发现品牌的诉求不对，因为在生活习俗中“换尿裤”是母爱的一种体现，母亲不应该为了方便，而被人指责为不负责任的行为，因而她们想买也不敢去买这种产品了！尽管产品不错，有很大的需求市场，忽视了消费者的生活习惯，宝洁公司付出了沉重的代价！它发现了问题后，赶紧把产品定位为“健康”概念、打造成“有利于孩子健康”的产品，终于打开了市场局面，宝洁公司也获得了可观的利润。
可见，品牌化战略与品牌化决策是何等的重要。
宝洁法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）是全球最大的日用消费品公司之一，总部位于美国辛辛那提。
宝洁公司成立于1837年，主要生产和销售个人护理、家庭护理和美容护理产品。
在我国，宝洁公司拥有多个知名品牌，如海飞丝、潘婷、飘柔、舒肤佳、玉兰油等。
近年来，宝洁公司在我国市场取得了巨大的成功，但也面临着诸多法律风险。
本文将针对宝洁公司在我国市场的一起法律案例进行分析，以期为我国企业在市场运营中规避法律风险提供借鉴。
二、案例简介2019年，我国消费者李某在购买宝洁公司生产的某品牌洗发水时，发现洗发水外包装上标注的保质期为三年，但实际生产日期为2018年。
李某认为宝洁公司存在虚假宣传行为，遂将宝洁公司诉至法院，要求宝洁公司退还购买费用并赔偿损失。
三、案例分析1. 案件焦点本案的焦点在于宝洁公司是否存在虚假宣传行为。
根据《中华人民共和国广告法》第二条规定，广告是指商品经营者或者服务提供者通过一定媒介和形式直接或者间接地介绍自己所推销的商品或者服务的商业广告。
本案中，宝洁公司在洗发水外包装上标注的保质期与实际生产日期不符，是否构成虚假宣传？2. 法院判决法院经审理认为，宝洁公司在洗发水外包装上标注的保质期与实际生产日期不符，存在误导消费者的行为，构成虚假宣传。
据此，法院判决宝洁公司退还李某购买费用并赔偿损失。
3. 案例启示（1）企业应严格遵守法律法规，规范广告宣传行为。
本案中，宝洁公司因虚假宣传行为被诉至法院，给企业带来了经济损失和信誉风险。
因此，企业在广告宣传过程中，应严格遵守相关法律法规，确保宣传内容的真实性和合法性。
（2）企业应加强内部管理，提高产品质量。
本案中，宝洁公司因洗发水外包装上的保质期与实际生产日期不符，导致消费者权益受损。
这提示企业要加强对生产、销售等环节的管理，确保产品质量，避免因产品质量问题引发的法律纠纷。
（3）企业应重视消费者权益保护。
本案中，消费者李某因宝洁公司的虚假宣传行为遭受损失，通过法律途径维护了自己的权益。
一。宝洁(中国)的本土化案例
宝洁中国的本土化营销案例
一．美国市场的营销：
1837年宝洁公司在美国俄亥俄州辛辛那提市成立，生产肥皂和蜡烛。
“象牙”Ivory 香皂起家，1946年推出汰渍，佳洁士；1961年推出帮宝适，收购Folger's咖啡；80年代后推出护舒宝、潘婷、碧浪、吉列和玉兰油。
开发研究实验室：日用化工消费品的优质产品；物美价廉的产品；品牌经理制下的渠道管理； 1933年由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全美大受欢迎，“肥皂剧”因此得名；小包装试用品投放家庭信箱。
二．在中国的本土化营销
1988年成立广州宝洁，目前是中国最大的日用消费品公司，年销额超过二十亿美元。
第一．产品本土化
飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣，舒肤佳、玉兰油、激爽，护舒宝，帮宝适，佳洁士，碧浪、汰渍，品客薯片，得宝纸巾。
本土：
结合中医药文化，开发的佳洁士系列“中药草本牙膏”、“汉草翠牙膏”、“盐白牙膏”、“珍珠白牙膏”，以草本为号召的“伊卡璐”。
高端的SK-II满足高端收入群需求。
OLAY从高到中。
“润妍”倍黑中草药润发露的失败。
追风？
第二．定价本土化
高档；
扩大份额：中高收入的家庭。
随着其市场地位的变化，推出平民产品：不到10元的飘柔，59元的OLAY，汰渍。
第三．渠道本土化
从驯化到互动。
第四．促销本土化
代言明星强大：潘婷：章自怡和萧亚轩，海飞丝：王菲、周迅。
和联合利华明星代言的差异；
向丝宝学习终端促销。
营销人力资源本土化：
招聘；中国员工占总数98%以上。
营销组织的本土化
：
天津。
宝洁企业文化案例
宝洁企业文化案例一、宝洁公司背景宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约53.5%的股权。
宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。
在日用化学品市场上知名度相当高，宝洁公司经营的产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
二、企业文化对企业的重要性1．企业文化有利于企业形象提升企业文化是企业形象的核心和灵魂。
企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介上的映射。
企业文化是一种企业长期培植，员工共同创造形成的企业独有的特质和风格。
企业形象的塑造就是企业文化的建设过程。
企业文化影响企业发展方向，影响企业形象。
企业形象是人们对企业的整体印象和评价。
这其中也包含了对企业文化的认同和反应。
可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映。
优秀的企业文化，可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为企业树立信誉，扩大影响，从而提升企业整体形象。
企业文化的形成也标志着组织形象的整体确立。
而良好的组织形象是企业的无形财富，是增强企业竞争力的法宝。
2．企业文化提升企业核心竞争力企业的竞争力表现在产品层，制度层以及核心层。
核心层包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。
企业文化正处于核心层，对企业增强竞争力发挥着重要的作用。
宝洁危机公关案例
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SK-Ⅱ危机全景（续前）
SK-II
SK-Ⅱ危机全景 2006年9月14日，国家质检总局发布，来自宝洁公司旗下 SK-Ⅱ9种化妆品含禁用重金属铬和钕 9月15日，宝洁公司与中国相关政府部门就SK-Ⅱ下架一事进 行沟通 ，但宝洁设置了很高的退货门槛 9月16-18日，各地SK-Ⅱ问题产品纷纷下架，并出现退货潮， 消费者与SK-Ⅱ工作人员发生冲突。宝洁再次重申产品是安 全的。
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退货门槛
SK-II
1.消费者需持有由卫生部指定医院出具的过敏凭证 2.消费者必须有销售凭据 3.产品所剩含量必须在1/3以上，如果少于1/3，则无法办理退货 手续。 4.在工作人员的指导下填写名为《非健康相关非产品质量问题 投诉快速退货处理简易协议书》，协议书中赫然写着：“尽管 产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责 的态度，我们决定为您做退货处理，经双方协议同意退款×× 元。此处理方案为本案例一次性终结处理。”
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SK-Ⅱ危机全景（续前）
SK-II
9月20日，日本驻华大使馆称：SK-Ⅱ产品出口前未经过检验 宝洁反应：声明称每一批产品都经过检验 9月22日上海质检局宣布再次查出3种SK-Ⅱ产品含违禁物 宝洁反应：宣布暂时退出中国市场，并停止专柜退货，改为电 话退货 9月23日韩国、新加坡等国纷纷查出SK-Ⅱ问题化妆品 宝洁反应：暂未撤出国外市场，国内电话退货方案仍未实施 刘嘉玲等名人代言的广告也随之退出了公众的视线。
华为总会有冬天所以准备好棉衣比不准备好skiiherecomesyourfootersk危机全景2006年9月14日国家质检总局发布来自宝洁公司旗下sk9种化妆品含禁用重金属铬和钕9月15日宝洁公司与中国相关政府部门就sk下架一事进行沟通但宝洁设置了很高的退货门槛9月1618日各地sk问题产品纷纷下架并出现退货潮消费者与sk工作人员发生冲突
案例 宝洁公司和一次性尿布
案例宝洁公司和一次性尿布1956年,宝洁公司开发部主任维克・米尔斯在照看其出生不久的孙子时,深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼.洗尿布的责任给了他灵感.于是,米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布.
一次性尿布的想法并不新鲜.事实上,当时美国市场上已经有好几种牌子了.但市场调研显示:多年来这种尿布只占美国市场的1%.原因首先是价格太高;其次是父母们认为这种尿布不好用,只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用.调研结果:一次性尿布的市场潜力巨大.美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期.将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数,可以得出一个大得惊人的潜在销量.
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间,最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子.但在1958年夏天现场试验结果,除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外,一无所获.
1959年3月,宝洁公司重新设计了它的一次性尿布,并在实验室生产了37000个样子,拿到纽约州去做现场试验.这一次,有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布.降低成本和提高新产品质量,比产品本身的开发难度更大.到1961年12月,这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段.
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为"娇娃"(Pampers)的产品.发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用"娇娃",但不喜欢10美分一片尿布的价格.在6个地方进行的试销进一步表明,
定价为6美分一片,就能使这类新产品畅销.宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平.
娇娃尿布终于成功推出,直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一.。
宝洁企业文化案例
宝洁企业文化案例宝洁公司是一家全球知名的消费品制造商，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
该公司成立于1837年，至今已有近200年的历史。
宝洁公司以其卓越的产品质量和创新的企业文化而闻名于世。
本文将从宝洁公司的使命和价值观、员工培训和发展以及企业社会责任等方面，详细介绍宝洁企业文化的案例。
一、使命和价值观宝洁公司的使命是通过提供高品质、创新的产品和服务，帮助人们改善生活质量。
在实现这一使命的过程中，宝洁公司秉持以下价值观：1. 品质至上：宝洁公司致力于提供卓越的产品和服务，不断追求品质的卓越和持续改进。
2. 创新驱动：宝洁公司鼓励员工勇于创新，不断寻求新的解决方案和产品创意，以满足消费者的不断变化的需求。
3. 诚信正直：宝洁公司注重诚信和道德，坚守承诺，以诚实和透明的方式开展业务。
4. 多元包容：宝洁公司鼓励多样性和包容性，认为不同的观点和背景可以促进创新和发展。
5. 可持续发展：宝洁公司致力于在经济、社会和环境方面实现可持续发展，通过减少资源消耗和环境影响，为未来创造更美好的世界。
二、员工培训和发展宝洁公司非常重视员工的培训和发展，为员工提供广泛的学习机会和职业发展路径。
以下是宝洁公司在员工培训和发展方面的一些案例：1. 宝洁大学：宝洁公司设立了宝洁大学，为员工提供各种培训和学习资源。
宝洁大学提供在线课程、培训班和研讨会等多种学习方式，帮助员工提升专业知识和技能。
2. 跨部门交流：宝洁公司鼓励员工在不同部门之间进行交流和合作。
员工可以申请参加其他部门的项目或团队，以扩展自己的工作经验和技能。
3. 导师计划：宝洁公司实施导师计划，为新员工指派有经验的导师，帮助他们适应工作环境并提供职业指导。
导师会与新员工定期交流，分享经验和建议。
4. 职业发展计划：宝洁公司为员工制定个性化的职业发展计划。
员工可以与上级领导讨论自己的职业目标和发展需求，制定相应的培训和发展计划。
三、企业社会责任宝洁公司积极履行企业社会责任，致力于改善社区和环境。
宝洁品牌多元化战略(案例)
宝洁品牌多元化战略（案例）宝洁（Procter & Gamble）作为全球领先的消费品公司，一直以来都致力于为消费者提供高质量的产品和服务。
为了满足不同市场和消费者的需求，宝洁采取了多元化战略，不断拓展产品线，提供更多样化的选择。
本文将以宝洁为案例，介绍其多元化战略的具体实施和取得的成就。
一、多品牌战略宝洁通过构建多个品牌来满足不同消费者的需求。
例如，宝洁旗下的潘婷品牌专注于护发产品，吸引那些关注头发美容的消费者；而奥妙品牌则专注于洗衣剂，迎合那些注重家居清洁的消费者。
通过对不同品牌进行定位和市场划分，宝洁能够准确把握消费者的需求，并提供具有竞争力的产品。
二、产品多样化除了多品牌战略外，宝洁还通过产品多样化来满足不同消费者的需求。
宝洁公司拥有众多产品线，涵盖日常生活的方方面面，包括个人护理、家居清洁、婴儿护理等。
例如，宝洁旗下的洁柔牌提供了多种不同规格和款式的卫生纸，以满足不同家庭的需求；而象印牌则专注于婴儿护理产品，为父母提供安全可靠的选择。
通过产品多样化，宝洁能够覆盖更广泛的消费群体，并增加市场竞争力。
三、市场细分和定位宝洁通过市场细分和定位策略，将产品和服务针对性地推向目标消费者。
宝洁公司根据市场需求和消费者特点，将其产品分为不同的系列，并在不同的市场中进行定位。
比如，在发达国家，宝洁把重点放在高端市场，通过优质的产品和服务争取高收入消费者的青睐；而在发展中国家，宝洁则注重中低端市场，通过价格优势和便捷的渠道拓展消费者群体。
四、品牌合作与收购宝洁通过品牌合作和收购的方式扩大品牌影响力和市场份额。
宝洁与其他知名品牌展开合作，共同推出联名产品，在产品上注入双方的优势，实现优势互补。
同时，宝洁还通过收购其他公司来快速扩大自身在市场上的影响力。
例如，宝洁在2014年收购了杰威尔（Duracell），进一步强化了其在电池市场的地位。
多元化战略使宝洁公司在全球范围内取得了巨大的成功。
通过多品牌战略，宝洁在不同产品领域建立了强大的市场地位，并获得了广泛的认可和信任。
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联合利华产品
宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首
宝洁目前在中国的产品涵盖范围很广，产品 系列完善，而且有很强的销售系统。其广告 战略非常有效。 联合利华的产品系列没有宝洁的多，而且产 品比较单一，联合利华只在长三角一带做的 不错，在中国其他大部分地方不如宝洁。 不过联合利华也不会善罢甘休，宝将会与洁 打持久战
2006-2008中国日化行业销售额情况
洗发水市场份额
洗衣粉市场份额
牙膏市场份额
护肤品市场份额
宝洁五力竞争模型分析
潜在进入者
新进入者
供应商讨价
供应商
还价能力
行业竞争 者与目前 对手的竞 争
购买者讨价
购买者
还价能力
替代产品或 服务的威胁
替代品
潜在进入者分析
供应商分析
3 1
供方主要通过提高 价格和降低产品或 服务的质量来影响 下游企业。其影响 力的大小主要体现 在下游企业转换供 应商的成本高低， 供应商的分散程度 大小。
2
1宝洁所购进原材 料使用率很高 2宝洁在追求环保 的同时，也大大节 省了原材料与运营 成本 3 联发模式让宝洁 的供应商参与到公 司的研发中受益
8 9
企业简介
世界最大的日用消费品公司之一 在全球80多个国家设有工厂及分公司， 所经营的300多个品牌的产品畅销160多个 国家和地区 包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、 婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食 品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用 品。
企业文化
企业精神： 创新，团队
企业文化 企业愿景： 亲近和美化 人们生活 企业使命： 提供名优产品,真正改 变客户的日常生活。
企业产品
洗发护发品
护肤美容品
妇婴保健品
个人清洁品
7/21/2013
口腔保健品
宝洁中国二十年
PEST分析
• 政治法律环境分析 • 技术环境分析 • 社会文化环境分析 • 经济环境分析
潜在进入者分析
4、获得分销渠道 对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠 道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家 的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水 平。 目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大 中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力 或特殊的产品功效，则很难立足. 5、转换成本 所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产 品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以 及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换 成本较低，有利于潜在进入者进入。 6、有关法律和政策的限制 以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制 较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台 将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。 7、障碍的其它来源 专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
0.6 0.2 0.9 0.3 0.9 2.9
2 3 3 3 2
0.4 0.3 0.9 0.3 0.6 2.5
（确认企业相对于竞争者的竞争地位，数字反映公司相对优势， 其中1－弱，2－次弱，3－较强，4－强）
SWOT分析
优势-S 品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高 产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产 品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异 技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥 有核心技术 广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视 广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著 生产能力。产能较大，成本控制较成功 市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广， 能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变 威胁-T 本土日化企业的崛起 主要竞争者的扩张 宝洁SK-II事件的重创
3
购买者砍价能力提 升
替代品分析
产品种类 美容美发 宝洁品牌 海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊 卡璐 SK-II、封面女郎、玉兰油、伊奈 美 替代品品牌 舒蕾、夏士莲、风影、飘 影、好迪、拉芳、雅倩、 丹芭碧 安利、雅芳、玫林凯，小 护士、美宝莲、彩诗、美 加净 索芙特、强生、纳爱斯、 六神、姿采 舒婷、七度空间 高露洁、中华、田七 立白、奇强、雕牌、奥妙 乐事薯片 雷速、南孚电池
宝洁SWOT战略匹配
SO战略： 1.市场渗透战略：运用品牌影 响力优势和广告宣传力度，集中扩展中 低档产品消费市场，加大对中、低端市 场的渗透，把战线延伸至中、低端市场 加大对二三类消费市场的渗透，应用资 金的大量进入提供了更多融资渠道和市 场阵线转向农村和二三线市场的机会 2.横向一体化战略：通过兼并资生堂， 欧莱雅等，扩展高端化妆品市场。 3.产品开发战略：运用技术研发能力和 市场分析应变能力，开发高端化妆品， 适应消费者对于高端化妆品市场急速增 长的需求 ST战略： 产品开发战略:通过推出新配方、开发新 用途、以及增加新特性，使产品进入衰 退期时，其品牌寿命得以及时延长。,应 对行业竞争激烈和宝洁SK-II事件的重创 的外部威胁。 WO战略： 1.合资战略：和拥有强大营销 网络的公司合资，改善自身营销渠道。 2.联盟战略：与服务公司建立战略联盟， 改善售后服务 3.引进先进管理技术，提高人力资源管 理能力，创新能力，改善企业文化
SWOT分析
劣势-W 企业文化。公司的文化对新思想非常抵触 人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔 员工 分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配 货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”， 轻“分销” 售后服务。售后服务不够完善，影响销售 机会-O 资金和技术的大量进入 中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三 线市场 良好的社会公众形象 政府税收优惠
1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保 节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新 既能提高利润，也能增加销售收入。 2 据了解，宝洁公司计划未来五年内(20082012)最少生产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还 加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制 定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示 将及时公布阶段性减碳的结果。
竞争态势矩阵CPM
行业关键战 略环境要素 权重 宝洁 联合利华 隆力奇
评价值
加权评
价值
评价值
加权评
价值
评价值
加权评
价值
市场分额 价格竞争 财务地位 产品质量 用户信誉 综合加权 平均值
0.2 0.1 0.3 0.1 0.3 1
4 2 4 3 3
0.8 0.2 1.2 0.3 0.9 3.4
3 2 3 3 3
（一）可能进入者和进入方式 1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日 化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开 发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。 2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。 3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。 4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的 企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱 的企业或个人定牌生产（OEM）。 （二）进入障碍 1、规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的 出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。 2、差异化 对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显 的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌 意识则成为新进入者的一大障碍。 3、资金需求 日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现 导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
舒肤佳、激爽 家庭健康用品 居家商用品 食品 吉列系列 帮宝适、护舒宝、 佳洁士 碧浪、汰渍 品客薯片 吉列（剃须产品）、金霸王（电 池产品）、博朗、锋速3
产业内部竞争分析
国内国外竞争者
宝洁
联合利华
强生
日化消费品市场
隆力奇
上海家化
经营理念
宝洁 生产和提供世 界一流产品， 美化消费者的 生活 联合利华 让生活更具 活 力 ，享 受更完美的生 活 隆力奇 做中国的宝洁 ，做全世界的 隆力奇
PEST分析
1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机 2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工 （一） 业 政治法律环境分析 3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消 费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至 30% 4 国家不断出台规范日化行业相关法律 5 其他产业政策
PEST分析
（二） 技术环境分析
联合利华
联合利华集团是由荷兰Margarine Unite人 造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司 于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹 和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业 的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络， 拥有500家子公司，员工总数近30万人，是 全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过 美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一
宝洁公司 (Procter & Gamble)
清洁剂和化妆品之王
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1 2 宝洁公司简介 PEST分析