人力资源模型
人力资源三支柱模型(一)2024
人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP(二)2024
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP（二）引言概述：人力资源三支柱模型（SSC、COE、BP）是指由共享服务中心（Shared Service Center，SSC）、卓越中心（Center of Excellence，COE）和业务合作伙伴（Business Partner，BP）组成的一种组织架构模型。
在这个模型中，每个支柱都有独特的职责和功能，共同为组织提供全面的人力资源支持和解决方案。
正文：1. 共享服务中心（SSC）1.1 提供人力资源日常运营服务，如薪资发放、员工信息管理等。
1.2 中心化管理人力资源流程和系统，提高效率。
1.3 提供员工自助服务平台，方便员工自助查询和办理相关事务。
1.4 通过大数据分析，为组织提供人力资源决策支持。
1.5 提供标准化的人力资源政策和流程，确保公司的运营一致性。
2. 卓越中心（COE）2.1 将人力资源专业知识和技术集中在一个中心，为整个组织提供专业支持。
2.2 负责组织的人才发展和绩效管理，确保组织具备竞争力的人力资源。
2.3 进行市场研究和趋势分析，及时调整人力资源策略和实践。
2.4 提供培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
2.5 与业务合作伙伴合作，提供定制化的人力资源解决方案。
3. 业务合作伙伴（BP）3.1 与业务领导层密切合作，理解业务需求，并提供相关人力资源支持。
3.2 参与业务决策的制定，为业务目标的实现提供人力资源战略。
3.3 负责招聘和人才管理，确保组织有合适的人才来支持业务发展。
3.4 提供员工关系管理和员工满意度调查，增进员工与组织的互动和合作。
3.5 推动变革和创新，通过人力资源策略提高业务绩效。
4. 具体案例和实践4.1 XX公司通过建立SSC，统一管理全国范围的人力资源流程和系统，在效率和成本控制方面取得显著的成效。
4.2 XX公司的COE与业务部门合作，制定了全新的绩效管理体系，提升了员工的绩效和满意度。
4.3 XX公司的BP与业务领导层紧密合作，制定了适应业务发展需求的招聘和培训计划，成功储备了一批关键岗位的人才。
人力资源四支柱模型
人力资源四支柱模型摘要：一、人力资源四支柱模型简介1.概念的提出2.模型的四个支柱二、人力资源四支柱模型详解1.支柱一：战略合作伙伴2.支柱二：变革推动者3.支柱三：员工关系管理者4.支柱四：职能专家三、人力资源四支柱模型在企业中的应用1.提高企业竞争力2.促进组织变革3.优化员工关系管理4.提升企业整体运营效率四、结论正文：人力资源四支柱模型是近年来在人力资源管理领域提出的一个新的理论模型，旨在帮助企业更好地管理和开发人力资源。
这个模型包括了四个支柱：战略合作伙伴、变革推动者、员工关系管理者和职能专家。
首先，战略合作伙伴是指人力资源部门要在企业战略制定和实施过程中发挥重要作用，将人力资源管理与企业战略紧密结合，确保人力资源能够支持并推动企业战略目标的实现。
其次，变革推动者要求人力资源部门要具备强烈的变革意识，积极推动组织变革，帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争优势。
再次，员工关系管理者强调人力资源部门要关注员工需求，优化员工关系管理，提升员工满意度，从而提高员工的工作效率和工作质量。
最后，职能专家意味着人力资源部门要具备专业的知识和技能，为企业提供高质量的人力资源服务和支持。
在企业中，人力资源四支柱模型可以发挥重要作用。
通过这个模型，企业可以提高竞争力，因为人力资源部门能够从战略层面、变革层面、员工关系层面以及职能层面全面支持企业的发展。
同时，这个模型也有助于促进组织变革，使企业在面对市场环境变化时能够迅速做出反应。
此外，通过优化员工关系管理，企业可以提高员工的工作效率和工作质量，从而提升整体运营效率。
总之，人力资源四支柱模型是一个全面、系统的人力资源管理理论，能够帮助企业更好地管理和开发人力资源，提高企业的竞争力。
人力资源四支柱模型
人力资源四支柱模型
人力资源四支柱模型指的是人力资源管理的四个主要方面，包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发以及绩效管理。
这一模型旨在帮助组织有效地管理和发展其人力资源，以实现组织整体目标。
1. 人力资源规划：人力资源规划是指根据组织的战略目标和需求，规划和预测未来的人力资源需求和供应。
通过分析当前和预测的人力资源需求与现有人力资源的匹配程度，组织可以制定合理的招聘、培训和绩效管理策略，以确保组织有足够的适当的员工来实现目标。
2. 招聘与选拔：招聘与选拔是指吸引并选择合适的员工加入组织。
这包括制定招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等步骤。
通过招聘与选拔，组织可以确保自己拥有高素质、具有相关技能和经验的员工，以适应组织内外环境的变化。
3. 培训与开发：培训与开发是指为员工提供适当的培训和发展机会，以提高其个人能力和组织适应能力。
培训可以包括新员工入职培训、岗位培训、技能培训等等。
通过培训与开发，组织可以提高员工的工作表现和满意度，增强其个人职业发展前景。
4. 绩效管理：绩效管理是指通过设定绩效目标、进行绩效评估和提供反馈，对员工的工作表现进行管理和激励。
这包括制定明确的绩效指标、进行定期的绩效评估和绩效谈话等。
通过绩
效管理，组织可以激励员工发挥最佳水平，识别和奖励高绩效员工，帮助低绩效员工改进工作表现。
人力资源通用素质模型(完整版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神.就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力,以达到1+1＞2的效果。
2。
成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我,从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标.3。
客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户;能够创造客户需求,提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求,才能改善服务品质,创造高绩效。
4.专业精神一、定义:具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越,就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果.8.创新性一、定义:能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9。
适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化;能够改变原先的工作方式或态度,而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
人力资源三力模型
人力资源三力模型：构建高效团队的关键一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于人力资源的需求和管理也越来越重视。
如何吸引、培养和留住人才，已成为企业成功的关键因素之一。
人力资源三力模型，即能力、动力和合力，为企业提供了一个全面而深入的框架，以更好地管理和发展人力资源。
本文将详细探讨人力资源三力模型的各个方面及其在构建高效团队中的重要作用。
二、人力资源三力模型概述人力资源三力模型包括三个核心要素：能力、动力和合力。
这三个要素相互关联、相互影响，共同构成了企业人力资源管理的基础。
1. 能力：指员工在完成工作任务时所具备的知识和技能。
能力是企业选拔人才的基本标准，也是员工在企业中发挥价值的基础。
2. 动力：指员工对工作的积极性和投入程度。
动力来自于员工的内在需求和外部激励，是企业激发员工潜能的关键。
3. 合力：指团队成员之间的协作和配合程度。
合力是构建高效团队的核心，也是企业实现共同目标的重要保障。
三、能力：选拔与培养在人力资源三力模型中，能力是首要要素。
企业在选拔人才时，应注重考察候选人的专业知识和技能水平，确保其具备完成工作任务的基本能力。
同时，企业还应关注候选人的学习能力和成长潜力，以便在未来的工作中持续提升。
在人才培养方面，企业应建立完善的培训体系，帮助员工提升技能和知识水平。
培训内容应结合企业的实际需求和员工的职业发展路径，以确保培训成果能够转化为实际工作中的生产力。
此外，企业还可以通过内部导师制度、项目实践等方式，为员工提供多元化的学习和发展机会。
四、动力：激励与认可激发员工的动力，关键在于建立有效的激励机制。
企业应根据员工的个人需求和期望，制定具有吸引力的薪酬福利政策，以满足员工的基本生活需求和对未来的期望。
同时，企业还应关注员工的精神需求，通过提供晋升机会、工作环境改善、员工关怀等措施，增强员工的归属感和认同感。
认可员工的贡献和努力也是激发动力的重要手段。
企业应及时给予员工工作成果的反馈和认可，让员工感受到自己的价值所在。
人力资源三支柱模型
人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型，又称为“人资三元素模型”或“People - Process - Technology模型”，是指在人力资源管理中，将人员、流程和技术视为三个不可分割的要素。
这个模型意味着，任何一个组织的人力资源管理行为，都离不开这三个要素的有机结合与互动。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的含义、意义以及如何运用。
人力资源是企业最重要的资本之一，是实现企业目标的关键驱动力。
在现代企业管理中，人力资源的开发和管理是一项至关重要的任务。
而人力资源三支柱模型则是一种将这个任务寻找到了最优解的方法。
首先，人力资源三支柱模型中的第一个支柱是人员。
人员是企业最重要的资源之一，他们构成了企业的核心竞争力。
在人力资源管理中，人员的吸引、招聘、培训、激励和留住是至关重要的。
企业需要通过制定合适的策略来找到适合岗位的人才，并为他们提供良好的工作环境和发展机会，激励他们发挥个人潜力，从而提高整体绩效。
第二个支柱是流程。
企业的核心业务依赖于各种各样的流程。
良好的流程可以提高工作效率，降低成本。
在人力资源管理中，流程包括员工招聘、培训、绩效评估、人才发展等方面。
企业需要评估并优化这些流程，以确保每个员工都能够在正确的时间、正确的岗位上，按照正确的方法工作。
最后一个支柱是技术。
随着科技的进步，技术在人力资源管理中的作用越来越重要。
技术可以帮助企业提高工作效率、降低成本，并提供更好的用户体验。
在人力资源管理中，技术可以帮助企业实现招聘、培训、绩效评估、员工关系管理等方面的自动化和标准化。
例如，HR信息系统可以提高数据管理的准确性和效率，人工智能可以用于简化招聘流程和提高预测能力。
人力资源三支柱模型的意义在于将人力资源管理的方方面面都纳入到整体框架之中，强调各个要素的互动与协调。
此外，这个模型还提醒着我们，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是所有员工共同关注和参与的事情。
每个岗位、每个部门都应该在自己的工作中体现人力资源管理的意识，通过合理分工和协同合作，共同推动企业的发展和成功。
人力资源四支柱模型
人力资源四支柱模型摘要：1.人力资源四支柱模型简介2.四支柱模型的具体内容3.支柱间的关系与作用4.模型在企业人力资源管理中的应用5.模型在我国企业中的实际运用案例6.模型在实际运用中的优势与挑战正文：人力资源四支柱模型是一种为企业管理人力资源的方法，它将人力资源管理分为四个部分，即战略、服务、业务伙伴和运营。
这四个部分相互关联，共同为企业的发展提供支持。
1.战略支柱：这一支柱主要关注企业战略目标和人力资源规划。
企业需要根据自身发展需求，制定合适的人力资源战略，确保人力资源能够满足企业发展的需要。
2.服务支柱：这一支柱主要关注员工的需求，提供满足员工需求的服务。
包括招聘、培训、薪酬福利、员工关系等方面，旨在吸引、激励和留住人才。
3.业务伙伴支柱：这一支柱将人力资源管理与企业业务紧密结合，协助业务部门实现目标。
人力资源部门需要深入了解业务需求，提供专业的人力资源解决方案，帮助业务部门提高绩效。
4.运营支柱：这一支柱关注人力资源管理的日常运作，包括人事管理、信息管理、合规等方面。
通过优化运营流程，提高人力资源管理的效率和质量。
四支柱模型强调了人力资源管理的全面性和系统性，要求各个支柱之间保持紧密的联系和协作。
在实际运用中，企业可以根据自身情况对模型进行调整和优化，以更好地满足企业发展需求。
在我国，许多企业已经开始尝试运用人力资源四支柱模型进行人力资源管理。
例如，阿里巴巴集团通过对人力资源四支柱模型的运用，成功实现了人力资源管理的转型升级，为企业的快速发展提供了有力支持。
然而，四支柱模型在实际运用中也会面临一些挑战，如如何平衡四个支柱之间的关系，确保各个支柱都能发挥出最大的价值。
此外，企业在运用模型时，还需要根据自身发展阶段和行业特点进行调整，不能盲目照搬。
总之，人力资源四支柱模型为企业提供了全面、系统的人力资源管理方法。
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Ulrich’s Challenge to the HR Profession
Should we do away with HR ?
Dave Ulrick, Human Resource Champion, 1997
4
The Answer ….. It Depends
That depends on whether HR creates value of deliver results…
管理专家
改造组织流程 “共享的服务” 共享的服务”
对员工贡献的管理
提高员工的 使命感和能力
员工的代言人
倾听和回应员 工“为员工提供资源” 为员工提供资源”
对变化的管理
对组织的创新
变化的推动者
管理变化“确 管理变化“ 保变化的能力” 保变化的能力” 7
在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色 在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色 HR
sounding board!” “To be the architecture of the change” “Highly effective in energizing and mobilizing 23 the organisation!”
21
总结 - 更高层次的问题 提问高水平问题的宗旨 • 开拓新的思维方式 • 扮演战略合作伙伴的角色， 扮演战略合作伙伴的角色， 转变接受指令的角色 • 获取必要的信息以确保人力资源战略 与商业战略协调一致
22
HR Business Partner - Business Leader’s View:
• “A partner, a mate, an intellectual friend, a
emotional friend…” “Emotional support, help me to avoid making mistakes..”
• “Holding a mirror in front of me - my
技能
• 从全面管理转化为深层次的技能的发展 包括在组织发展和变化，人才的 包括在组织发展和变化， 以及战略和商业管理，咨询和教导技能， 绩效的管理) 管理 (以及战略和商业管理，咨询和教导技能， 绩效的管理) • 出众才能：对发展的热情，变化的催化剂或掌握未来，发展自我和他人， 出众才能：对发展的热情， 变化的催化剂或掌握未来，发展自我和他人， 战略性的影响
How can HR create value and deliver results?
5
在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色 在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色 HR
“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开始 要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开始 ”
19
招聘/ 招聘/选拔
• 技能的组合发生了怎样的变化？ 技能的组合发生了怎样的变化？ • 我们应该取得怎样的结果？ 我们应该取得怎样的结果？ • 我们如何合理地调配人才？ 我们如何合理地调配人才？ • 我们能否/应该怎样换种方法去做？ 我们能否/应该怎样换种方法去做？
20
沟通 • 我们是如何让员工参与到战略制定过程中的？ 我们是如何让员工参与到战略制定过程中的？ • 我们打算如何向员工提供有关战略的培训？ 我们打算如何向员工提供有关战略的培训？ • 我们如何强调员工的问题？ 我们如何强调员工的问题？
HR服务 服务 支持 日常操作 技术
• 信息的提供者 • 操作的执行者(工资福利和日常管理) 操作的执行者(工资福利和日常管理) • 支持人事的操作(人事方面的技术) 支持人事的操作(人事方面的技术) • 保持服务的水平 14
HR 结构框架的责任
HR业务伙伴的‘轮廓’ HR业务伙伴的‘轮廓’ 业务伙伴的
HR专家 HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案 提供现成的解决方案， ，并协调计划的执行 • 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息) HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息) 解决方案的管理者 • 获取、建立和分享内部和外部的知识 获取、 • 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁 与世界级外部专家/供应商/ • 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理) (HR解决方案的推行，常规和例外管理) 解决方案的推行
提出解决方案并推行 HR专家 HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识
政策的• 个人为其个人的发展负责
我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展 HR业务伙伴 HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力 文化
• 经理教导其员工 • 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展 • 与HR一起变革组织 HR一起变革组织 • HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 • 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求， 并推行解决方案 • 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系) 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系) • 引导和架构企业的文化
15
提问 更高层次的问题
16
更高层次的问题
• 战略人力资源： 战略人力资源： 在商业战略和人力资源战略之间架设纽带 • 从“执行命令者”转变为“业务合作伙伴” 执行命令者”转变为“业务合作伙伴” 比如：“还有哪些新的产品要推出？”而不是问 比如： 还有哪些新的产品要推出？ “我们还需要招聘多少工人？” 我们还需要招聘多少工人？ • 不要问“我们得让多少员工下岗？” 不要问“我们得让多少员工下岗？ 而是问“我们有那些降低成本的途径？ 而是问“我们有那些降低成本的途径？”
Operational
11
HR: 业务的最佳伙伴
12
HR结构框架的责任 HR结构框架的责任
我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展 个人，团队和组织的 能力 HR业务伙伴 HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力 文化 对员工的支持及操作的需要
绩效 服务的成本/质 量
HR服务 服务 支持 日常操作 技术
“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开始 要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开始 ”
Strategic
Strategic Partner Change Agengt
Process
Adiministr ation Expert Employee Champion
People
4 Roles of HR
1
Dave Ulrich 人力资源模型
2
Ulrich 是谁？为什么我们要关注他？ 是谁？为什么我们要关注他？ • 密歇根大学商学院的教授 • 被商业周刊评为管理方面的十位顶尖级的 教育家之一和人力资源管理方面的顶级教授 • 为财富200强超过一半的企业作过咨询工 为财富200 200强超过一半的企业作过咨询工 作 • 为未来人力资源管理的发展指引方向
17
绩效管理
• 就结果和行为而言成功的标准是什么？ 就结果和行为而言成功的标准是什么？ • 达到目标亦或未达到目标意味着什么？ 达到目标亦或未达到目标意味着什么？ 相应的结果是什么？ 相应的结果是什么？ • 我们在改变哪些规则？ 我们在改变哪些规则？ 或者说我们必须改变哪些规则？ 或者说我们必须改变哪些规则？ • 怎样与我们的远景目标、文化和价值观相协调？ 怎样与我们的远景目标、文化和价值观相协调？
Operational
8
HR的角色： HR的角色：矛盾和平衡 的角色
是求变还是求稳？ 是求变还是求稳？ 注重未来和战略 变化的管理 流程 公司基础设 施的管理 注重日常的操作
9
人员
HR的角色： HR的角色：矛盾和平衡 的角色
支持管理层还是员工？ 支持管理层还是员工？ 注重未来和战略 战略人力资 源管理 流程 对员工贡献 的管理 注重日常的操作
18
激励
• 无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励/ 无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励/ 认可机制能否带来所期待的行为？ 认可机制能否带来所期待的行为？ • 还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？ 还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？ • 在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？ 在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？ • 对职业而言究竟意味着什么？ 对职业而言究竟意味着什么？
注重未来和战略
战略人力资 源管理 变化的管理
流程
公司基础设 施的管理 对员工贡献 的管理
人员
注重日常的操作
6
HR角色的定义 HR角色的定义
角色
战略人力资源管理
结果
执行战略
比喻
战略伙伴
行动
人事和业务策 略保持一致， 略保持一致， “对组织的诊断” 对组织的诊断”
公司基础设施的管理
建立有效的基础 设施
意识
• 创造价值 • 令人信服、诚信和坚韧不拔 令人信服、 • 与部门之间合作 • 与HR专家合作，与HR服务联盟 HR专家合作， HR服务联盟 专家合作 - 依赖人事服务保证政策的合法性和流程的推进 - 利用现有的解决方案或确定由人事专家需完成的工作 - 为地区或全球的政策/解决方案的制定献计献策 为地区或全球的政策/ • 利用人事专家与外部供应商共同合作
10
人员
Shared HR Responsibility
Who comprise the HRM Community?
Strategic
Strategic Partner Change Agengt
Process
Adiministr ation Expert Employee Champion
People