海尔OEC管理教材(免费)
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海尔OEC管理法学习
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OEC基本思想 基本思想
Change life with heart
•
OEC管理法基本思想 OEC管理法基本思想
一、海尔管理的五个发展阶段 海尔发展定律： 二、海尔发展定律：斜坡球体论 OEC管理法的基本思想 三、OEC管理法的基本思想 OEC管理法 1、OEC管理法 OEC管理法的五个结果 2、OEC管理法的五个结果 (1)总帐不漏项 (1)总帐不漏项 (2)事事有人管 (2)事事有人管 (3)人人都管事 (3)人人都管事 (4)管事凭效果 (4)管事凭效果 (5)管人凭考核 (5)管人凭考核 四、OEC管理法的基本原理 管理法的基本原理
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OEC三点深层含义 斜坡球体理论 三点深层含义---斜坡球体理论 三点深层含义
Change life with heart
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球， 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球， 需要有上升力（目标的提升）， ），使其不断向上 需要有上升力（目标的提升），使其不断向上 发展；还需要有止动力（基础管理）， ），防止下 发展；还需要有止动力（基础管理），防止下 滑。 OEC在管理上的深层含义有三点： OEC在管理上的深层含义有三点： 在管理上的深层含义有三点 1、企业管理是企业成功的必要条件 2、抓管理要持之以恒 管理是动态的，永无止境的。 3、管理是动态的，永无止境的。
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OEC发展 个阶段 发展5个阶段 发展
阶段 时间 环境条件 1、行业集中度低2、行业内没有公认的名 行业集中度低2 市场需求的总量不足4 牌3、市场需求的总量不足4、行业没有形 成上下游产业网络5 成上下游产业网络5、企业利润低于行业 行业有国际竞争的优势7 平均利润 6、行业有国际竞争的优势7、 无主导产品、无效益、 无主导产品、无效益、无管理 1、第一阶段良好的基础2、质量管理进入 第一阶段良好的基础2 系统管理3 新产品开发速度加快4 系统管理3、新产品开发速度加快4、名牌 战略初获成功、冰箱成为行业名牌。 战略初获成功、冰箱成为行业名牌。
《学习海尔OEC》PPT课件
OEC 管理：
OEC管理中的OEC是如下字母的缩写 O----Overall 全方位 E----Every (one, day, thing) 每人每天每件事 C----Control 控制和清理
它的内涵简化为:日事日毕,日清日高 可概括为“总账不漏 项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”
创新文化
• 海尔独特创新文化
– 以变制变、变中取胜 – 创新=变化+速度 – 颠覆老观念打破舒服感 – 创新的劳动才能创造更大的价值
• 建立创新文化的要点
– 发现差距和不足是前提 – 危机意识是前提 – 自我否定是前提 – 创新奖励机制是保障 – 创新意识与方法教育训练是辅助
文化再造方向
低 创新精神 高
生产一线人员实行点数工资，从以下十个方面对岗位进行
综合评价
1、定额节拍要求
6、所负质量责任
2、操作难度要求
7、所负设备责任
3、上岗技能要求
8、工作环境
4、上岗体力要求
9、人心流向
5、所负成本责任
10、工作安全程度
绩效考核：日清考核，月度考评。
OEC 管理：
OEC管理的特征：
OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标， 通过“日事日清、日清日高”，发现问题及时纠 偏，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围， 使经济损失降到最低，却保企业向预定的目标前 进。 它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对 结果的控制变为每日的检查和分析、对瞬间状态 的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化， 管理达到了及时、全面、有效的状况，是一种全 方位的、毫不遗漏的管理。
激励的原则：公开、公平、公正。每天公开每个人的收入， 不搞模糊工资，有合理的量化计算依据。使员工在心理上 感到相对公平。
海尔OEC管理法内容
海尔OEC管理法内容OEC治理法"OEC"治理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 操纵Clear 清理"OEC"治理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"治理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→鼓舞机制第一确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负鼓舞挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻〔市场〕上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉假设神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一样规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础治理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表阻碍企业进展的阻力之和〔F阻1＋F阻2〕--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。
海尔的治理模式--OEC〔日事日毕，日清日高〕，确实是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔的OECE管理-PPT精品文档
17
OEC管理中点和面的关系
1) OEC管理是抓点的问题。
2) OEC管理是抓规律性的问题。 3) OEC管理是由点到面再到点。
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OEC管理的效果分析
1 、提升企业的管理水平 2 、铸造企业的超级执行力 3 、激发员工的积极性 4 、打造高素质团队 Overall Every Control and Clear的缩写，意思是质量 管理 5、OEC是一种管理模式 "OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩 写。 "OEC"内容-- O--Overall 全方位 E--Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C--Control 控制 Clear(清理)。 6、OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也 就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都 有所提高。
10
OEC管理的六个管理方法
岗位管理工作法----根据市场的需要设立
岗位，人员竞争上岗 班组管理工作法----将班组分成不同等级 ，按等级转换，待遇不同 分厂管理工作法----将分厂作为生产实体 ，内部职能部门细化 职能部门工作法----职能部门以服务为主 经营决策工作法 全员激励工作法
15
表”的关系。
OEC管理是“里” 日常管理是“表” 问题管理和管理问题的关系。 OEC管理是问题管理，侧重于防范 日常管理是管理问题，是事后补救
16
OEC管理和制度管理的关系
1) “满不满意”和“达不达标”的关系。 2) “我要干”和“要我干”的关系。
5
OEC管理的思想基础----斜坡球体论
“斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M 在表现企业发展方面 市场竞争和员工惰性形成压力 基础管理是使企业不下滑的止动力； 质和量的提高形成上升力 企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发 展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 在表现个人成才方面 个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成 才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。 斜坡球体论对企业有三点重要的启示： 第一，基础管理是企业成功的必要条件。 第二，抓管理要持之以恒。 第三，管理是动态的，永无止境的。
海尔企业的OEC管理概述课件
高效协同
OEC管理强调各部门的协同工作，通过 统一的目标和流程，实现高效协作，提
高整体运营效率。
员工激励
通过OEC管理，员工的工作职责更加 明确，绩效评价更加客观，有利于激
发员工的工作积极性。
精细化管理
OEC管理模式注重细节和过程管理， 能够及时发现和解决运营中的问题， 提高管理精度。
持续改进
OEC管理强调对运营过程的持续优化 和改进，有利于企业不断提升自身的 竞争力。
OEC管理的挑战
01
实施难Байду номын сангаас大
OEC管理涉及到企业的各个方面 ，实施过程中需要各部门的密切
配合，实施难度较大。
03
管理成本高
OEC管理需要投入大量的人力、 物力和财力，管理成本相对较高
。
02
员工抵触
由于OEC管理强调对员工的精细 化管理，可能会引起部分员工的
反感或抵触。
04
信息沟通要求高
OEC管理需要各部门之间的信息 传递及时、准确，对企业的信息 沟通能力提出了更高的要求。
人才培养
海尔将注重人才培养和引 进，提高管理团队的专业 素质和创新能力。
激励机制
海尔将建立完善的激励机 制，激发员工的积极性和 创造力，推动OEC管理的 持续优化。
1993年，海尔集团在青 岛正式挂牌上市。
至今，海尔已在全球拥有 20个工业园、50个贸易 公司，员工总数超过5万 多人。
2005年，海尔宣布进入 第四个战略阶段——全球 化品牌战略阶段。
公司主要业务
家电产品
海尔是全球领先的家电制造商 ，产品线覆盖冰箱、洗衣机、 空调、热水器、厨电等全系列
家电产品。
02
1991年，海尔全面推行 OEC管理模式，将其融 入企业日常运营中。
OEC管理强调各部门的协同工作，通过 统一的目标和流程，实现高效协作，提
高整体运营效率。
员工激励
通过OEC管理，员工的工作职责更加 明确，绩效评价更加客观，有利于激
发员工的工作积极性。
精细化管理
OEC管理模式注重细节和过程管理， 能够及时发现和解决运营中的问题， 提高管理精度。
持续改进
OEC管理强调对运营过程的持续优化 和改进，有利于企业不断提升自身的 竞争力。
OEC管理的挑战
01
实施难Байду номын сангаас大
OEC管理涉及到企业的各个方面 ，实施过程中需要各部门的密切
配合，实施难度较大。
03
管理成本高
OEC管理需要投入大量的人力、 物力和财力，管理成本相对较高
。
02
员工抵触
由于OEC管理强调对员工的精细 化管理，可能会引起部分员工的
反感或抵触。
04
信息沟通要求高
OEC管理需要各部门之间的信息 传递及时、准确，对企业的信息 沟通能力提出了更高的要求。
人才培养
海尔将注重人才培养和引 进，提高管理团队的专业 素质和创新能力。
激励机制
海尔将建立完善的激励机 制，激发员工的积极性和 创造力，推动OEC管理的 持续优化。
1993年，海尔集团在青 岛正式挂牌上市。
至今，海尔已在全球拥有 20个工业园、50个贸易 公司，员工总数超过5万 多人。
2005年，海尔宣布进入 第四个战略阶段——全球 化品牌战略阶段。
公司主要业务
家电产品
海尔是全球领先的家电制造商 ，产品线覆盖冰箱、洗衣机、 空调、热水器、厨电等全系列
家电产品。
02
1991年，海尔全面推行 OEC管理模式，将其融 入企业日常运营中。
《海尔的OEC管理》课件
OEC管理的成功步骤
1
实施
2
推动变革、培训员工和执行计划。
3
改进
4
ห้องสมุดไป่ตู้
根据数据和反馈持续优化流程和管理。
准备
明确目标、制定计划和获取资源。
监测
收集数据、跟踪绩效和评估改进。
OEC管理的最佳实践
全员参与
让每个人都参与到OEC管理中。
持续改进
建立持续改进的机制和文化。
持续学习
培养学习型组织文化和个人能力。
3
目标设定
明确组织战略目标和关键结果。
战略规划
制定实现目标的策略和行动计划。
在组织中实施OEC管理
领导支持
领导层的积极参与和推动是实施OEC管理的关键。
员工培训
提供OEC管理培训，确保员工理解和支持管理体系。
沟通和参与
建立有效的沟通渠道，鼓励员工参与和提供反馈。
绩效评估与改进
定期评估绩效，制定改进计划并跟踪实施情况。
阐述如何通过OEC管理持续改进组织的表现和能力。
OEC管理中的科技应用
探讨如何利用科技来支持和加强OEC管理，如数据分析工具、自动化系统等。
应用于OEC管理的工具和技术
1 质量管理工具
2 流程优化技术
如PDCA循环、六西格玛、质量功能展开等。
如价值流映射、精益生产等工具和方法。
3 数据分析和决策支持
如统计分析、数据可视化和业务智能工具。
4 创新管理方法
如设计思维、创新实验室等。
制定OEC管理战略
1
SWOT分析
2
评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
OEC管理标准的比较
比较不同的OEC管理标准（如EFQM、MBNQA、日本科学技术管理协会管理办法）。
生产经理海尔OEC管理借鉴课件
改进方法学习ห้องสมุดไป่ตู้学习和应用先进的生 产管理方法和工具，如精益生产、六 西格玛等，不断提高生产效率和产品 质量。
通过以上OEC管理核心要素的借鉴和 应用，生产经理可以更好地推动企业 生产管理的提升和进步，实现高效、 高质量的生产目标。
03
CATALOGUE
生产经理如何借鉴海尔OEC管理
学习目标设定与分解，明确生产目标
通过实时的数据监控和分 析，及时发现问题并进行 调整，确保生产过程的顺 利进行。
沟通与协作
加强部门之间、岗位之间 的沟通与协作，形成高效 的工作流程和团队氛围。
持续改进（Continuous）
创新意识培养：鼓励员工提出改进意 见和建议，培养创新意识，以促进持 续改进。
持续改进机制：建立持续改进的机制 ，包括定期评估、反馈、调整等环节 ，确保改进工作持续进行。
创造全球影响力
OEC管理的成功实施，使海尔在全球范围内赢得了广泛的 声誉和影响力，为海尔的全球化战略打下了坚实基础。
02
CATALOGUE
OEC管理核心要素
目标明确（Objective）
01
02
03
明确目标设定
首先，要明确企业和团队 的目标，确保所有成员对 目标有共同的理解和认知 。
目标分解与细化
目标设定
生产经理应当明确借鉴海尔OEC 管理的目标，包括提升生产效率 、降低浪费、提高产品质量等方 面的具体指标。
目标分解
将总体目标分解为可操作的小目 标，例如优化生产流程、改善设 备维护管理等，以便更好地跟踪 和实现。
引入日常管理机制，提高生产效率
制定生产计划
借鉴海尔OEC管理中的计划管理，制定合理的生产计划，确保生产资源充分利用 ，避免浪费。
中国海尔OEC管理法
中国海尔OEC管理法中国海尔OEC管理法(已点击2384次)OEC管理法一．海尔发展定律——斜坡球体论曾子曰：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传不习乎。
”中国传统自律方法中所悟。
斜坡球体定律：A=（F动—F阻）/MA：代表企业发展的加速度F动：代表企业发展动力之和（F动1+F动2+F动3）F1：止退力——基础管理F2：提升力——优质产品、优质服务、科技发展F3：推动力——品牌市场占有率F阻：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）F阻1：下滑力——企业自身惰性F阻2：压力——同行业竞争M：代表企业的质量，即规模二．现代管理思想与管理思维以变制变，长久之道——有计划的变渐变——①“和平演变”——冷战（例）②“蛙变”（例）变则通，通则活企业兼并的三个过程：1．大鱼吃小鱼。
弱肉强食2．快鱼吃慢鱼。
技术优势3．鲨鱼吃鲨鱼。
强强联合人才是立业之本——企业经营的观念企业活力：问渠哪得清如许，为有源头活水来活力源头：员工的积极性、主动性、责任心源头基础：公平、公正、公开原则用人机制：人人是人才，赛马不相马A．人才关键是能不能将每一个人把所具备的最优秀的品质和潜能充分挖掘出来例：“三工动态转换”优秀——固定工合格——合同工试用——临时工“三个并存，三工动态转换”依据：1．具有个体差异2．生理与情趣3．需要即时激励4．追求个人价值的实现企业文化决定企业形式B．市场经济中人的本质关系——利益驱动关系信不信任一个干部的依据：个人感情还是对干部能力的考察，直接关系到企业的成则用人制度：在位要受控，升迁先靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
好外——打破平衡1．在目标上：不断提出更新的追求2．在观念上：始终坚持有新的突破3．在组织建设上：吐故纳新岗位轮换——保持活力——拓展能力“只要埋头苦干，不必苦心经营关系”——海尔针对社会盛行——社会关系是第一生产力发展的三个条件：压力适中：主观上有新目标，但要能达到利弊参半：客观环境对你有表扬有批评面对现实：逐个解决所遇到的问题管理思维：X+Y（理论）——自我控制，自我管理柔性管理：依据组织的共同价值观和文化，员工参与进行的人格化管理（启发、引导、支持）刚性管理是柔性管理的平台和基础；柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的升华。
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•不断优化的原则
•木桶理论
2021/4/14
13
时代新材料科技股份有限公司培训资料
OEC的三个构成体系
•目标体系
•指标具体，可以量化 •责任到人 •管理不漏项
•日清体系
•关键是复审
•激励机制
•三公 •即时
2021/4/14
14
时代新材料科技股份有限公司培训资料
OEC的六个管理方法
•岗位管理工作法
•即“事事都创新、人人都盈利”。
2021/4/14
23
时代新材料科技股份有限公司培训资料
SBU经营模型图
增值的 资源
资源
通过竞标 找出主体
每个员工都 是经营自我 的创新主体
创新
目标
激励
资源要增值
同比要增长
与国际先进 水平相比要 缩小差距
SST
与增值部分挂钩
对外一站到位的服务
对内一票到底的流程
2021/4/14
要求 1.定出目标值
先进目标值 计划目标值 现状 2.找出差距 3.分解到年月日
措施
1.有推进计划 进度 2.解决主要问 题的措施 3.责任到人 4.协作的问题
实施
1.工作记录 2.统计报表 3.专业职能监 控分析报告会 议
日清体系
职能日清 工作日清
一线员工 3E卡
1.制约系统 2.执行系统
1.自下而上报审 2自上而下复审 3.有落脚点 4.有见证性材料
2021/4/14
4
时代新材料科技股份有限公司培训资料
也叫“日日清”管理法
• 即全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理,
做到“日事日毕、日清日高”。
冰•箱 今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所 31提.2%高，明天的目标要比今天的目标高。
2021/4/14
5
时代新材料科技股份有限公司培训资料
止动力是基础管理
Ａ：Ａ个人＝成才的加速∑度Ｆ动Ｍ－ ∑Ｆ阻
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
日清日高解决加速发展问题
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球
2021/4/14
11
时代新材料科技股份有限公司培训资料
OEC的一个核心
根据永远在变的市场，不断提高工作目标。
OEC的两个基本工作方法
•日清工作法 •区域管理法（定置管理法）
2021/4/14
12
时代新材料科技股份有限公司培训资料
OEC的三个基本原则
•闭环的原则
•戴明循环
•比较分析的原则
•横向、纵向
2021/4/14
3
时代新材料科技股份有限公司培训资料
OEC的定义
OEC 为如下英文的缩写
• O — Overall
全方位
• E — Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事
• C — Control & Clear
控制和清理
可以概括为五句话：总帐不漏项、事事有人管、人人 都管事、管事凭效果、管人凭考核。
2021/4/14
19
时代新材料科技股份有限公司培训资料
S
索酬
2.市场链的机制 S.S.T
S
T
具体执行方式
以SST为执行标准（即：索酬、索 赔、跳闸）
索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬；
索赔
跳闸
索赔：达不到市场的要求则要被 索赔；
跳闸：如果既不索酬又不索赔， 第三方就会跳闸，闸出问题来。
二பைடு நூலகம் OEC的思想基础
2021/4/14
6
时代新材料科技股份有限公司培训资料
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
斜坡球体理论
来自个人自身 的主观阻力：
Ｆ阻１
来自个人自身 努力的自动力：
Ｆ动 1
来自企业竞争环境 争做先进的激励 和机遇的促动力： 力：Ｆ动３
Ｆ动２
上升力是创新
∑F提升
∑F止动
∑F阻
斜坡球体论
•经营决策工作法
经营决策位于市场链同步流程模型图中的创新订单流程中，创造技术需求、 创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。
•全员激励工作法
三工转换、升迁、发明奖励等
2021/4/14
15
时代新材料科技股份有限公司培训资料
OEC管理的九个要素 （5W3H1S）
•What： 何项工作发生了何问题 •Where：问题发生的地点 •When： 问题发生的时间 •Who： 问题的责任人 •Why： 发生问题的原因 •How： 如何解决 •How much：同类问题发生有多少 •How much cost：造成多大损失 •Safety：有无安全保障及可靠性保障
岗位职责书、岗位作业指导书、管理岗位“三应”
•班组管理工作法
合格班组、信得过免检班组、创新班组、自主管理班组
•分厂管理工作法
以分厂为实体，负责不同产品的生产制造，下设各部门，各司其责又相互 配合，共同为执行订单的推进加速。
•职能部门工作法
职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务， 为执行订单的加速推动。
2021/4/14
16
时代新材料科技股份有限公司培训资料
五、OEC的工作思路
2021/4/14
17
时代新材料科技股份有限公司培训资料
OEC管理法的工作思路
日清工作思路
岗位 工作
基层
中层
高层
例行工作
70%遵守规定
20%对例行工作 10%检查终端的
的验收
符合性
问题工作
20%发现,并报 告
60%分析,查找根 源,提出解决方案
时代新材料科技股份有限公司培训资料
海尔的OEC管理
2021/4/14
1
时代新材料科技股份有限公司培训资料
目录
➢ OEC的定义 ➢ OEC的思想基础 ➢OEC的构成体系 ➢OEC的具体含义 ➢ OEC的工作思路 ➢ OEC管理法的延伸
2021/4/14
2
时代新材料科技股份有限公司培训资料
一、OEC的定义
SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是 实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务， 从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索 赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。
2021/4/14
22
时代新材料科技股份有限公司培训资料
3.SBU经营
及需要的资源
20%批准方案,提 供资源
创新工作
10%在新的例行 工作中创新方法
20%不走样的复 制创新工作,并转 化为可操作的程
序
70%新的思路、 方向、路线，否 定自己过去，并
试验。
2021/4/14
18
时代新材料科技股份有限公司培训资料
互动讨论
试分析你所在岗位的例行工作、问题工作、创新工作 是哪些，比重多大？
24
时代新材料科技股份有限公司培训资料
结 语：
✓ 什么叫不简单？能够把简单的事情天天做好 就是不简单；
✓什么叫不容易？大家公认的非常容易的 事 情，非常认真的做好它，就是不容易。
2021/4/14
25
谢谢！
2021/4/14
26
1.精兵减员， 提高劳动生产 率 2.高效 3.高涨
9
时代新材料科技股份有限公司培训资料
四、 OEC的具体含义
2021/4/14
10
时代新材料科技股份有限公司培训资料
OEC的具体含义
可以概括为“一二三、三六九”： •一个核心 •两个基本工作方法 •三个基本原则 •三个体系 •六个典型管理法 •九个要素
1.现场日清、 职能日清
2.不断纠偏
3.发现问题三 不放过
保
依
证
据
激励机制
用人 用工 分配
1.轮岗
2.竞聘
3.三工并存、动 态转换
1.优胜劣汰，岗 位竞争
2. 明码实价 3.技能上岗 4.效果评价
2021/4/14
1.分配 2.及时奖励 3.意见栏
检查考核 1.差距纠偏 2.修订措施 3.更高目标
1.效果复审 2.现场显示 3.日清报审 4.与分配挂钩 5.系统纠偏
就是Strategical Business Unit的缩写
•Strategical－－战略的 •Business－－－事业的 •Unit－－－－－单位（单元）
SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个 人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一 个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略 的实现。
有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，
也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。
2021/4/14
7
时代新材料科技股份有限公司培训资料
三、OEC的构成体系
2021/4/14
8
1 目标体系
保
依
证
据
时代新材料科技股份有限公司培训资料
OEC构成体系分析图
项目 生产 设备 成本 安全 新产品 现场管理
•木桶理论
2021/4/14
13
时代新材料科技股份有限公司培训资料
OEC的三个构成体系
•目标体系
•指标具体，可以量化 •责任到人 •管理不漏项
•日清体系
•关键是复审
•激励机制
•三公 •即时
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OEC的六个管理方法
•岗位管理工作法
•即“事事都创新、人人都盈利”。
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SBU经营模型图
增值的 资源
资源
通过竞标 找出主体
每个员工都 是经营自我 的创新主体
创新
目标
激励
资源要增值
同比要增长
与国际先进 水平相比要 缩小差距
SST
与增值部分挂钩
对外一站到位的服务
对内一票到底的流程
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要求 1.定出目标值
先进目标值 计划目标值 现状 2.找出差距 3.分解到年月日
措施
1.有推进计划 进度 2.解决主要问 题的措施 3.责任到人 4.协作的问题
实施
1.工作记录 2.统计报表 3.专业职能监 控分析报告会 议
日清体系
职能日清 工作日清
一线员工 3E卡
1.制约系统 2.执行系统
1.自下而上报审 2自上而下复审 3.有落脚点 4.有见证性材料
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也叫“日日清”管理法
• 即全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理,
做到“日事日毕、日清日高”。
冰•箱 今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所 31提.2%高，明天的目标要比今天的目标高。
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止动力是基础管理
Ａ：Ａ个人＝成才的加速∑度Ｆ动Ｍ－ ∑Ｆ阻
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
日清日高解决加速发展问题
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球
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OEC的一个核心
根据永远在变的市场，不断提高工作目标。
OEC的两个基本工作方法
•日清工作法 •区域管理法（定置管理法）
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OEC的三个基本原则
•闭环的原则
•戴明循环
•比较分析的原则
•横向、纵向
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OEC的定义
OEC 为如下英文的缩写
• O — Overall
全方位
• E — Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事
• C — Control & Clear
控制和清理
可以概括为五句话：总帐不漏项、事事有人管、人人 都管事、管事凭效果、管人凭考核。
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S
索酬
2.市场链的机制 S.S.T
S
T
具体执行方式
以SST为执行标准（即：索酬、索 赔、跳闸）
索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬；
索赔
跳闸
索赔：达不到市场的要求则要被 索赔；
跳闸：如果既不索酬又不索赔， 第三方就会跳闸，闸出问题来。
二பைடு நூலகம் OEC的思想基础
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来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
斜坡球体理论
来自个人自身 的主观阻力：
Ｆ阻１
来自个人自身 努力的自动力：
Ｆ动 1
来自企业竞争环境 争做先进的激励 和机遇的促动力： 力：Ｆ动３
Ｆ动２
上升力是创新
∑F提升
∑F止动
∑F阻
斜坡球体论
•经营决策工作法
经营决策位于市场链同步流程模型图中的创新订单流程中，创造技术需求、 创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。
•全员激励工作法
三工转换、升迁、发明奖励等
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OEC管理的九个要素 （5W3H1S）
•What： 何项工作发生了何问题 •Where：问题发生的地点 •When： 问题发生的时间 •Who： 问题的责任人 •Why： 发生问题的原因 •How： 如何解决 •How much：同类问题发生有多少 •How much cost：造成多大损失 •Safety：有无安全保障及可靠性保障
岗位职责书、岗位作业指导书、管理岗位“三应”
•班组管理工作法
合格班组、信得过免检班组、创新班组、自主管理班组
•分厂管理工作法
以分厂为实体，负责不同产品的生产制造，下设各部门，各司其责又相互 配合，共同为执行订单的推进加速。
•职能部门工作法
职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务， 为执行订单的加速推动。
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五、OEC的工作思路
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OEC管理法的工作思路
日清工作思路
岗位 工作
基层
中层
高层
例行工作
70%遵守规定
20%对例行工作 10%检查终端的
的验收
符合性
问题工作
20%发现,并报 告
60%分析,查找根 源,提出解决方案
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海尔的OEC管理
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目录
➢ OEC的定义 ➢ OEC的思想基础 ➢OEC的构成体系 ➢OEC的具体含义 ➢ OEC的工作思路 ➢ OEC管理法的延伸
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一、OEC的定义
SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是 实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务， 从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索 赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。
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3.SBU经营
及需要的资源
20%批准方案,提 供资源
创新工作
10%在新的例行 工作中创新方法
20%不走样的复 制创新工作,并转 化为可操作的程
序
70%新的思路、 方向、路线，否 定自己过去，并
试验。
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互动讨论
试分析你所在岗位的例行工作、问题工作、创新工作 是哪些，比重多大？
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结 语：
✓ 什么叫不简单？能够把简单的事情天天做好 就是不简单；
✓什么叫不容易？大家公认的非常容易的 事 情，非常认真的做好它，就是不容易。
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谢谢！
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1.精兵减员， 提高劳动生产 率 2.高效 3.高涨
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四、 OEC的具体含义
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OEC的具体含义
可以概括为“一二三、三六九”： •一个核心 •两个基本工作方法 •三个基本原则 •三个体系 •六个典型管理法 •九个要素
1.现场日清、 职能日清
2.不断纠偏
3.发现问题三 不放过
保
依
证
据
激励机制
用人 用工 分配
1.轮岗
2.竞聘
3.三工并存、动 态转换
1.优胜劣汰，岗 位竞争
2. 明码实价 3.技能上岗 4.效果评价
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1.分配 2.及时奖励 3.意见栏
检查考核 1.差距纠偏 2.修订措施 3.更高目标
1.效果复审 2.现场显示 3.日清报审 4.与分配挂钩 5.系统纠偏
就是Strategical Business Unit的缩写
•Strategical－－战略的 •Business－－－事业的 •Unit－－－－－单位（单元）
SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个 人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一 个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略 的实现。
有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，
也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。
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三、OEC的构成体系
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1 目标体系
保
依
证
据
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OEC构成体系分析图
项目 生产 设备 成本 安全 新产品 现场管理