海尔OEC管理法内容
海尔OEC管理经验介绍
OEC管理法的三个基本框架
目标体系、 日清控制体系 有效激励体系
OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因； 并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资 本。
OEC管理工作方法模型
Why目标 P 计 划 What标准 Where地点 Who责任人 D实 施 横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理
三E日清工作记录卡
1
考核人： 3 4 5
审核人 ： 6 7 8 …
产 量
实 际 完 成
计酬 废品 质 量 价值
其它
工艺 纪律
OEC管理法的构成——日清控制体系
日清的程”控制，可以
分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两 条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清” 控制网络体系。
When进度
质 量 工 艺 设 备 How方法 Hou much数量 A 螺 旋 上 升 Hou much cost成本 Safety安全 C 检 查 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律
区域日清 七项内容
职能管理 九要素
管理手段——3E卡制
姓名： 型号 计划 岗位： 27 28 29 编号： 30 31 1 2
日清日高管理模式是
做对、做到位的基础和保障
说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了
什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍
地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断 进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良 方。
公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不
OEC管理法
OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。
即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
海尔OEC管理日清管理法
海尔 OEC 管理日清管理法
会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是 因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC 管理需要坚持做，几十次、
全面质量管理当中，最重要的一个原则就是三全的原则，即全面的、全方位 的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程 中，"海尔'采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做"OEC 管理法'，也就是英文"Overalleverycontrolandclear'的缩写，就是全面地 对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，"日事日毕，日清日高'。今天 的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标 必须比今天更高才行。 我们曾经给员工打一个比喻来说明这个日清日高的 概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚 利，假如利息率仅仅为 1%，那么 70 天的时间，一块钱就会变成两块钱。这 个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的 提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都 有一张"三 E 卡'，所谓"三 E 卡'，就是每天、每件事、每个人，'每个员工 干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张 卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个 人身上。比方说我们的冰箱共有 156 道工序，545 个责任区，这些都落实到 每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有 1964 块玻璃，每一块玻璃都有一个 责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质， 也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
海尔OEC管理法
Overall Every Control and Clear海尔集团公司是以青岛海尔电冰箱股份有限公司为主体,联合青岛电冰柜总厂、空调器厂等企业组建而成。
95年7月青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔,集团日益壮大。
海尔集团现有员工1.1万人，占地面积1万平方公里，建筑面积46万平方米, 属国家大型一级企业，也是国内家电行业出口产品种类最多的企业。
1995实现销售额43.4亿元,利润2.4亿元。
海尔的发展中重要的一条是确定了坚持走质量效益型发展道路,创立中国家电的国际名牌的发展战略,坚持正确的经营理念,持续不懈地推进管理方法——OEC管理法, 形成企业内部的良性运转机制。
一、OEC管理法OEC管理法也称日清日高管理法OEC是“Overall Every Control and Clear ”的英文缩写,其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,做到“日清日毕、日清日高”。
即总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管理凭效果, 管人凭考核。
OEC管理法包括目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
1.目标系统我们刚生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标,1992年海尔电冰箱股份有限公司通过ISO9001国际质量体系认证，1994年海尔冷柜总公司，海尔空调器总公司又相继通过了ISO9001认证。
从出口策略上坚持先难后易,产品先后取得了美国的UL、加拿大的CSA、EEV、德国的VDE、GS、TUV、中东的SSA、日本的S —mark,澳大利亚的SAA等认证。
产品进入发达国家,形成高层建瓴之势,再进入发展中国家。
目前产品已了出口三十多个国家和地区。
目标的实施,首先是将总目标运用方针目标管理的方法,分解为各部门的子目标, 再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
2.日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
(小 帅)海尔OEC管理法
海尔的OEC管理法刚接触到海尔的OEC管理法，所谓OEC管理（英文OverallEvery Control and Clear的缩写）也称为日事日毕、日清日高管理法，也就是说今天的事必须今天做完，今天做的事情应该比昨天有所提高。
“OEC”管理法由三个系统构成：①目标系统；②日清系统；③激励机制。
这三个系统是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
海尔OEC主要的管理思想:海尔OEC思想OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。
提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。
结合本书的内容，海尔OEC管理思想中体现了泰勒的“科学管理理论”思想，体现了法约尔的组织管理理论的部分重要思想，以及X-Y理论和Z理论等。
从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。
具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。
这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。
目前中国企业主要存在以下管理问题：其一，企业高速成长掩盖了管理上的缺陷。
其二，企业发展思路缺位。
其三，认为制度不重要。
其四，缺乏企业文化建设，企业精神匮乏。
从目前中国企业的管理状况，海尔OEC管理法应该从以下几方面着手：海尔不仅要着眼于在快速发展上，而且要更加注意自身所存在的问题，加强自己的管理水平和建设的自己的企业文化，加强企业发展的规划设计，致力于管理和技术改革创新。
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔OEC管理模式
海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。
三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。
对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。
（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。
“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
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海尔OEC治理法OEC治理法"OEC"治理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 操纵Clear 清理"OEC"治理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"治理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础治理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表阻碍企业进展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔的治理模式--OEC（日事日毕，日清日高），确实是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔从1989年开始搞日清日高治理，要紧针对当时企业治理上普遍存在的一个问题，即治理对过程操纵不细。
生产制造过程中到处是"金"，生产的投入产出比不合理，造成严峻的白费。
为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出缘故和落实责任，做不到日清，不准下班回家。
这确实是日清日高治理法的雏形。
张瑞敏发觉这是一种特不有用而有效的方法，因此加以推广，并在其他工作中应用。
通过ISO9001认证后，这一治理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC治理法。
用斜坡球体论来比噙，OEC在治理上的深层含义有三：（1）治理是企业成功的必要条件。
没有治理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。
（2）抓治理要持之以恒。
治理工作是一项特不困难而又细致的工作。
治理水平易反复，也确实是讲止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。
治理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的方法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
（3）治理是动态的，永无止境的。
企业向前进展，治理思想也要跟着提高。
治理无定式，需要依照企业目标的调整，依照内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。
海尔的口号是"练为战，不为看"，一切服从于效果。
OEC治理的差不多框架OEC治理法由三个差不多框架:目标系统、日清操纵系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一治理的差不多模式，也是海尔走向世界的最好进展资本。
目标系统目标体现了企业进展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入进展中国家。
目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标治理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个职员的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高治理法中，目标的建立有如此几个重要特征。
（1）指标具体，能够度量。
如在质量治理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不行都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到治理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人治理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
如此一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件情况、任何一样物品，都处于有序的治理操纵状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到一般工作人员，都十分清晰自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了白费与损失。
日清操纵系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的"日日清"操纵系统。
它包括两个方面：一是"日事日毕"。
即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清缘故，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积存，保证目标得以实现。
如工人使用的"3E"卡，确实是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。
二是"日清日高"。
即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。
要求职工"坚持每天提高1%"，70天工作水平就能够提高一倍。
"日清"操纵在具体操作上有两种方式：一是全体职员的自我日清；二是职能治理部门（人员）按规定的治理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的治理职能和治理对象进行现场巡回检查，也是对职员自我日清的现场复审。
组织体系的"日清"操纵，能够分为生产作业现场（车间）和职能治理部门的"日清"两条主线。
两者结合就形成了一纵、一横交错的"日日清"操纵网络体系。
不管是组织日清依旧个人自我日清，都必须按日清治理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清治理台帐。
日清体系的最关键环节是复审。
没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。
因此在日清中重点抓治理层的一级级复审。
复审中发觉问题，随时纠偏。
在现场设立"日清栏"，要求治理人员每两小时巡检一次，将发觉的问题及处理措施填在"日清栏"上。
假如连续发觉不了问题，就必须提高目标值。
有效激励机制激励机制是日清操纵系统正常运转的保证条件。
海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。
通过"3E"卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使职员心理上感到相对公平。
二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，同时依照工艺等条件的变化不断调整。
所谓"计点工资"，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与酬劳直接挂钩，酬劳与质量直接挂钩，多劳多得。
在激励的方法上，海尔更多地采纳及时激励的方式。
如在质量治理上利用质量责任价值券，职员们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钞票，质检员检查发觉缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发觉的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。
质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
三本账三个表"三本账"是指公司治理工作总账、分厂、职能处室的治理工作分类账和职员个人的治理工作明细账。
治理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、行进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核方法一格式，将公司的产量、质量、经济效益、生产率治理、市场产品和进展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
治理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。
它休用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的要紧责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。
对职能部门，按其职能适宜于重点工作并分解到人。
如质量部门，按质量体系，质量治理、现场治理、新产品和内部日清等方面进行分解和操纵。
对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场治理、安全和治理等七个方面进行分解和操纵。
治理工作明细账，即工作操纵日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结蛤、实得总额和考核人。
此账按天进行动态操纵，每天将操纵的情况填入，以达到有效操纵和纠偏的目的。
"三个表"指日清栏、3E卡和现场治理日清表。
日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产打算、文明生产和劳动连续剧律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。
另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
3E卡，指"3E日清工作记录卡"。
"3E"为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。
3E卡将每个职员每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由职员自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能治理员抽查，月底汇总兑现计件工资。
其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。
这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据讲话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。
治理员日清表，由各级治理人员在班后进行清理时填写，要紧对例行治理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的缘故、整改措施和责任人，不断提高受控率。
"日日清"的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。