海尔的管理经验
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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市场链的形成及特征
➢以SST为手段 ➢以“订单”为驱动力 ➢以OEC管理为平台 ➢以追求客户满意度最大化为目标 ➢价值分配市场化 ➢实行市场链的三个转化
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市场链理论依据和 创新观念的确立
➢海尔企业源头论和SST观念的确立 ➢负债经营理论和负债经营观念的确立
▪ 由无序到有序(1984年12月到1988年12
月)
▪ 由有序到形成体系(1988年12月至1990
年12月)
▪ 由体系到高度(1990年12月至1992年4 ▪ 由高度到延伸(1992年4月至今)
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•OEC日清控制 •支撑力
•职工惰性等 •制约力
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OEC管理法的构成
➢日清控制体系 ▪ 日清的意义
• 所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主
管理
• 工作效率高，强调当天的事情必须当天完成 • 每天都有进步，确保企业的成长
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OEC管理法的构成
➢日清控制体系 ▪ 日清的原则
• 比较分析的原则 • 闭环的原则 • 不断优化的原则
程序是自下而上的报审
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OEC管理法
➢实施OEC管理的效果 ▪ 实现了基础管理的精细化和规范化 ▪ 实现了基础管理的科学化和标准化 ▪ 实现了基础管理的目标化和效率化 ▪ 实现了基础管理的效益化和经济化
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OEC管理法
➢OEC管理法的特点 ▪ 经营以市场为中心，管理以人为中心
•价值观、文化、 目标牵引等 •拉动力
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海尔的管理经验:从OEC到市场链
➢ 海尔的管理模式：从OEC到市场链 ➢ “日事日毕”、“日清日高”管理思想的产生 ➢ OEC管理法的含义 ➢ OEC管理法的构成 ➢ OEC管理法的效果 ➢ OEC管理法的特点 ➢ 海尔管理模式的新发展--------市场链管理
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OEC管理法的构成
➢日清控制体系 ▪ 总结：日清的要点
• 日清项目紧紧围绕既定目标展开 • 通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典
型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发 生的普遍性意义
• “发现不了问题是最大的问题” • 发现问题后，要坚持“三不放过”的原则日清的
享信息、利用信息并使信息增值
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市场链流程再造
➢SBU(Strategical Business Unite) ➢Strategical------战略的 ➢Business------业务的 ➢Unite------单位(单元)
SBU即策略事业单位，如果不仅每个事业部而 且每个人都是一个SBU，那么集团的战略就会 落实到每个员工。而每一个员工的策略创新又 会保证集团战略的实现。
海尔的管理经验
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2020年4月15日星期三
海尔的管理经验：从OEC到市场链
➢海尔管理发展的四个阶段 ➢斜坡球体理论------海尔的管理理念 ➢从OEC到市场链 ➢海尔管理对我国企业的启示
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海尔的管理经验：从OEC到市场链
➢海尔管理发展的四个阶段
•(3R)
•保证已有定单实施的 基础支持流程
•(3T)
•R&D
•TCM
•HR
•TPM
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•CR
•TQM
•物流本部 •定单加速流
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•创造定单 •产品本部 •产品事业部 •执行定单
•OEC •海尔文化
•获取定单 •全球商流 •商流海外推
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海尔的管理模式：从OEC到市场链
➢OEC管理法的含义
Overall Every Control and Clear
▪ 总帐不漏项 ▪ 事事有人管 ▪ 人人都管事 ▪ 管事凭效果 ▪ 管人凭考核
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OEC管理法的构成
➢目标体系(互认性、科学性、动态性)
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市场链流程再造
➢以流程再造、机构重组、资源整合为主
的市场链流程再造第一阶段工作
➢开展全员参与市场链并成为创新的SBU
为主的市场链流程再造第二阶段工作
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市场链流程再造
➢ 三化原则 ▪ 扁平化
• 可一步到位的操作平台 • 必须具有“SST”和即时激励功能，以保证正确方向 ▪ 网络化 • 形成工作BOM的网络 • 形成能实现同步流程的管理BOM网络 ▪ 信息化 • 即时性：能在计算机系统上即时的显示OEC日清数据 • 共享性：所有信息都进入数据平台，每个终端可以共
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•市场链负债经营
•市场链负债经营
•资源
•通过竞
标找出主
体 •每个员工是经
营 创新的主
•增值的
体
资源
•工资
•兑 流
•工
现•订
资•满
单 •订单流 足
•SST
•激励 •负债经营市场是上级•
•目标 •增值挂钩
•流程图
•创新定单实施的开发 支持流程
▪ 目标的执行与控制
▪ 目标的动态管理
▪ 目标的协调一致
▪ 目标效果的评价--------闸口论
▪ 日清控制体系
▪ 日清的含义
▪ 日清的原则
▪ 日清的执行
▪ 有效激励机制
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OEC管理法的构成
➢目标体系
▪ 目标的分解 • 指标具体，可以度量 • 目标分解时坚持责任到人的原则 • 做到管理不漏项
管理上坚持高质量、高效率、高标准 管理精细化，系统化
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市场链管理
➢市场链管理提出的背景 ➢市场链的含义 ➢理论依据和创新观念的确立 ➢市场链的实施及效果 ➢市场链流程再造
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市场链的含义
➢“市场链”主要是指把市场经济中的利益调
节机制引入企业内部，围绕集团的战略目 标，把企业内部上下流程、上下工序和岗 位之间的业务关系由原来的单纯行政机制 转变成平等的买卖关系、服务关系和契约 关系，通过这些关系把外部市场订单转变 成一系列内部市场订单，形成 以“订单” 为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合 、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
海尔OEC管理经验介绍
OEC管理法的三个基本框架
目标体系、 日清控制体系 有效激励体系
OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因； 并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资 本。
OEC管理工作方法模型
Why目标 P 计 划 What标准 Where地点 Who责任人 D实 施 横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理
三E日清工作记录卡
1
考核人： 3 4 5
审核人 ： 6 7 8 …
产 量
实 际 完 成
计酬 废品 质 量 价值
其它
工艺 纪律
OEC管理法的构成——日清控制体系
日清的程”控制，可以
分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两 条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清” 控制网络体系。
When进度
质 量 工 艺 设 备 How方法 Hou much数量 A 螺 旋 上 升 Hou much cost成本 Safety安全 C 检 查 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律
区域日清 七项内容
职能管理 九要素
管理手段——3E卡制
姓名： 型号 计划 岗位： 27 28 29 编号： 30 31 1 2
日清日高管理模式是
做对、做到位的基础和保障
说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了
什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍
地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断 进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良 方。
公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
海尔的现代生产运作管理方式
海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔的产品线特别长，每种产品的规格又很多，牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种，而且海尔倡导满足用户个性化需求，推行柔性制造，承接大量B2C订单，强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式，并取得了显着成效。
一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家，利用外脑，对人员进行系统培训，在硬件上、生产设备上同样舍得投入，但海尔成功推行精益生产并有所发展，更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的，海尔文化的核心是创新，创新是海尔的灵魂。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障。
海尔实施精益生产不是生搬硬套，而是结合自身实际，将应用与创新有机融合，在应用中创新，在创新中应用。
在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新，其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用，包括：（1）OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础（2）SBU（Strategical Business Unit）是海尔推行精益生产的人力资源基础（3）市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果（一）海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT（1）JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变，总结出准时化采购体系，实现把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。
海尔管理方法
海尔管理方法海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、E veryday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
浅谈海尔的企业管理
合肥学院Hefei University现代企业管理题目: 浅谈海尔的企业管理系别:专业:_学号:姓名:指导教师:浅谈海尔的企业管理摘要海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”【关键词】海尔；企业管理；三部曲；营销；观看海尔的企业管理经验之后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而又忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU自我经营成果展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，甚至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”，所以探询海尔成功的真正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。
总体感受：海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
下面用海尔本身的案例说明：一海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。
拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
海尔经验
1、赛马机制：
2、解决职工茫然、不知道该干啥
3、在考核或汇报工作时，模糊概念不能有，所有工作全部量化且
量化到位，对职工平时就管理的严、考核的严。
落实到位，分工明确，出现问题及时查找、及时解决。
4、管理者与被管理者：被管理者最渴望管理者给予他们什么
呢？：我的成绩，你不要给我抹杀，我干的好的地方能够给我承认，工人热情和创造力得到激发。
海尔人对企业的忠诚，这种忠诚源于他的价值在这里得到体现。
5、企业的小技改、小发明、小创造，这是提高效益，甩掉陋习的
措施。
6、海尔制定的兼并扩张策略又叫“吃休克鱼”，是讲兼并的对象
是一些因管理不善而处于“休克”状态的企业，通过移植海尔的OEC管理模式和注入海尔的企业文化，海尔人能够很快的激活这些“休克鱼”。
7、日清日结，加之内部管理制度。
对各级管理者对于各个部门的
工作工种有一个及时的掌握，这样的话，出现问题及时调整，及时解决问题，提高工作效率。
8、环境变了，人也变了（心理上），主要还是落实制度，打铁还
得自身硬。
张瑞敏：
1、任何理论的中心：调动人的积极性。
2、把企业的大目标划分成细小的事情做起，
3、一个企业的思路是关键的，没有思路就没有出路。
4、在市场的竞争中与其让其他别人的产品打到你的产品，不如让
你的自己的产品打到自己的产品，只有这样你才能永远立于不败之地。
海尔集团管理模式分析
海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。
本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。
1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。
在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。
然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。
为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。
2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。
这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。
组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。
3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。
在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。
同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。
此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。
人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。
4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。
企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。
同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。
此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。
海尔集团营运资金管理
海尔集团营运资金管理海尔集团营运资金管理随着全球市场的不断变化和竞争的加剧，企业的资金管理变得越来越重要。
海尔集团作为一家全球知名的家电制造企业，其营运资金管理对于保持竞争优势和稳定发展至关重要。
本文将探讨海尔集团在资金管理方面的一些实践经验和策略。
一、海尔集团资金管理的重要性资金是企业生存和发展的血液。
良好的资金管理可以帮助企业保持稳定的经营状况，提高市场竞争力。
对于海尔集团这样的跨国企业而言，资金管理的重要性更是不可忽视。
海尔集团拥有全球广泛的供应链和销售网络，营运资金的管理涉及到海外采购、货币兑换、物流、订单管理等多个环节，需要精细、高效的资金策划和管理。
二、海尔集团资金管理的特点1. 多元化的资金来源海尔集团通过多种渠道获取资金，包括自有资金、银行贷款、股权融资等。
这种多元化的资金来源可以有效分散风险，提高资金运作的灵活性。
2. 长短期资金平衡海尔集团通过合理安排短期债务和长期债务的比例，以及资金的流动性管理，实现了长短期资金的平衡。
这可以帮助企业更好地应对市场变化和业务需求。
3. 精细化的资金计划海尔集团通过制定精细化的资金计划，根据业务需求和市场情况，合理调配和使用资金。
同时，在资金计划中也要考虑到货币兑换和利率的波动等风险因素，有效降低财务风险。
三、海尔集团资金管理的策略1. 资金流动的优化海尔集团通过优化供应链和销售流程，加强内部协作和信息共享，实现资金流动的高效和快速。
同时，通过与供应商和客户的沟通，缩短回款周期，减少资金占用。
2. 风险管理海尔集团注重风险管理，积极应对货币兑换、利率波动等风险因素。
通过对外汇市场的观察和预测，制定相应的风险对冲策略，保护企业免受外部金融风险的影响。
3. 灵活的资金运作海尔集团通过与银行和金融机构的紧密合作，保持资金渠道的畅通和多样性。
在资金运作方面，采用灵活的融资和融券工具，及时调整资金结构，确保企业资金的稳定和灵活运转。
四、海尔集团资金管理的效果海尔集团的资金管理策略和实践带来了显著的效果。
海尔的管理
海尔的管理1、“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
学习海尔管理经验课件
水平 厂家
200 2002 1
增幅
2003计 增幅 划
效 销售额 率 利润
目生 标产
率
劳动生产率 人均利润 人均收入
管 质量 理 制度水平
基础管理
市 新品开发 场 目标市场
市场占有率
发 科技 展 新项目
•学习海尔管理经验
•13
Haier 对比项目
现状对比分析表
编号： 生效期：
直方图 存在差距 主要原因 创新
分析
措施
量 劳动生 化 产率 对 销售收 比入
人员数 量
其 生产设 他备 对 其他 比
•学习海尔管理经验
•14
Haier
论证时 间
序 评价项 号目
方针目标论证评价表 编号： 生效期：
论证地点
被论证单位
评价人
同比提 高速度 是否符 合集团 规划发 展速度
与竞争对 手的缩距 是否大于 集团规划 发展速度
完成情况制定。
2、结合市场变化，对 现状进行分析，找出差 距及原因。
3、依据现状，市场调 研、生产设备、人力资 源状况进行目标论证。
根据原则、可行性、建立•学方习海尔法管理案经验例分析
•12
公司年度方针目标一览表
年月 日
方 2001年： 针
2002年：
2003年：
对比项目
关键竞争对手水平
公司情况
能 产量 力 品种
体
责任价值量化
系
岗位三应
签订SST市场链合同
员工
制定部门管理责任价值手册
建立个人目标体系•学习海尔管理经验
•11
制定公司目标
目标确定的原则
目标的可行性