海尔管理OEC细节
海尔OEC管理经验介绍
OEC管理法的三个基本框架
目标体系、 日清控制体系 有效激励体系
OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因； 并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资 本。
OEC管理工作方法模型
Why目标 P 计 划 What标准 Where地点 Who责任人 D实 施 横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理
三E日清工作记录卡
1
考核人： 3 4 5
审核人 ： 6 7 8 …
产 量
实 际 完 成
计酬 废品 质 量 价值
其它
工艺 纪律
OEC管理法的构成——日清控制体系
日清的程”控制，可以
分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两 条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清” 控制网络体系。
When进度
质 量 工 艺 设 备 How方法 Hou much数量 A 螺 旋 上 升 Hou much cost成本 Safety安全 C 检 查 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律
区域日清 七项内容
职能管理 九要素
管理手段——3E卡制
姓名： 型号 计划 岗位： 27 28 29 编号： 30 31 1 2
日清日高管理模式是
做对、做到位的基础和保障
说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了
什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍
地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断 进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良 方。
公开、公平、公正：通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不
中国海尔OEC管理法
中国海尔OEC管理法中国海尔OEC管理法(已点击2384次)OEC管理法一．海尔发展定律——斜坡球体论曾子曰：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传不习乎。
”中国传统自律方法中所悟。
斜坡球体定律：A=（F动—F阻）/MA：代表企业发展的加速度F动：代表企业发展动力之和（F动1+F动2+F动3）F1：止退力——基础管理F2：提升力——优质产品、优质服务、科技发展F3：推动力——品牌市场占有率F阻：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）F阻1：下滑力——企业自身惰性F阻2：压力——同行业竞争M：代表企业的质量，即规模二．现代管理思想与管理思维以变制变，长久之道——有计划的变渐变——①“和平演变”——冷战（例）②“蛙变”（例）变则通，通则活企业兼并的三个过程：1．大鱼吃小鱼。
弱肉强食2．快鱼吃慢鱼。
技术优势3．鲨鱼吃鲨鱼。
强强联合人才是立业之本——企业经营的观念企业活力：问渠哪得清如许，为有源头活水来活力源头：员工的积极性、主动性、责任心源头基础：公平、公正、公开原则用人机制：人人是人才，赛马不相马A．人才关键是能不能将每一个人把所具备的最优秀的品质和潜能充分挖掘出来例：“三工动态转换”优秀——固定工合格——合同工试用——临时工“三个并存，三工动态转换”依据：1．具有个体差异2．生理与情趣3．需要即时激励4．追求个人价值的实现企业文化决定企业形式B．市场经济中人的本质关系——利益驱动关系信不信任一个干部的依据：个人感情还是对干部能力的考察，直接关系到企业的成则用人制度：在位要受控，升迁先靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
好外——打破平衡1．在目标上：不断提出更新的追求2．在观念上：始终坚持有新的突破3．在组织建设上：吐故纳新岗位轮换——保持活力——拓展能力“只要埋头苦干，不必苦心经营关系”——海尔针对社会盛行——社会关系是第一生产力发展的三个条件：压力适中：主观上有新目标，但要能达到利弊参半：客观环境对你有表扬有批评面对现实：逐个解决所遇到的问题管理思维：X+Y（理论）——自我控制，自我管理柔性管理：依据组织的共同价值观和文化，员工参与进行的人格化管理（启发、引导、支持）刚性管理是柔性管理的平台和基础；柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的升华。
[经管营销]海尔管理的真经-OEC管理
![[经管营销]海尔管理的真经-OEC管理](https://img.taocdn.com/s3/m/23cf06752b160b4e767fcfcc.png)
即工作涉及的资源的准备. 按层级进行目标任务的分解。下级目标要
能够支撑上级. 目标按时间段进行分解，分解到每季度、
每月、每周、每日、每两小时。
2019/5/13
28
目标的执行与控制
在执行过程中，进行目标分解的调整 与协调。
三工并存，动态转换。
2019/5/13
40
在“OEC”管理平台台上形成每一个 人都有自己的顾客，每一个人都与市场 零距离，每一个人的收入都由“市场” 来支付。
2019/5/13
41
OEC的运行程序
“OEC”的运行分三段九步
第一段包含三个步骤：
召开班前会，明确当天的目标及要求。
按目标和标准工作。
2019/5/13
12
OEC管理内涵——“1339”
（1）一个核心 （2）三个基本原则 （3）三个体系 （4）九个要素
2019/5/13
13
（1）一个核心
市场不变的法则是永远在变，根据变化的 市场不断提高目标。
2019/5/13
14
（2）三个基本原则
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循
2019/5/13
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OEC管理激励原则
公开、公平、公正
2019/5/13
38
三公 三心
三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系
公平
在机制下人人平等，按制度严格实施
公正
搭建一个机制平台，按制度严格实施
公开
将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下
2019/5/13
三心换一心 热心、诚心、知心 换员工的铁心
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
海尔企业的OEC管理概述课件
OEC管理强调各部门的协同工作，通过 统一的目标和流程，实现高效协作，提
高整体运营效率。
员工激励
通过OEC管理，员工的工作职责更加 明确，绩效评价更加客观，有利于激
发员工的工作积极性。
精细化管理
OEC管理模式注重细节和过程管理， 能够及时发现和解决运营中的问题， 提高管理精度。
持续改进
OEC管理强调对运营过程的持续优化 和改进，有利于企业不断提升自身的 竞争力。
OEC管理的挑战
01
实施难Байду номын сангаас大
OEC管理涉及到企业的各个方面 ，实施过程中需要各部门的密切
配合，实施难度较大。
03
管理成本高
OEC管理需要投入大量的人力、 物力和财力，管理成本相对较高
。
02
员工抵触
由于OEC管理强调对员工的精细 化管理，可能会引起部分员工的
反感或抵触。
04
信息沟通要求高
OEC管理需要各部门之间的信息 传递及时、准确，对企业的信息 沟通能力提出了更高的要求。
人才培养
海尔将注重人才培养和引 进，提高管理团队的专业 素质和创新能力。
激励机制
海尔将建立完善的激励机 制，激发员工的积极性和 创造力，推动OEC管理的 持续优化。
1993年，海尔集团在青 岛正式挂牌上市。
至今，海尔已在全球拥有 20个工业园、50个贸易 公司，员工总数超过5万 多人。
2005年，海尔宣布进入 第四个战略阶段——全球 化品牌战略阶段。
公司主要业务
家电产品
海尔是全球领先的家电制造商 ，产品线覆盖冰箱、洗衣机、 空调、热水器、厨电等全系列
家电产品。
02
1991年，海尔全面推行 OEC管理模式，将其融 入企业日常运营中。
海尔集团的OEC企业管理模式
海尔集团的OEC企业物流管理模式1、OEC管理实质O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone 的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。
概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。
然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。
OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。
OEC管理也就是数字化管理。
通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。
做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。
每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。
OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。
并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。
2、推行OEC管理的方法与步骤（1）确定客观的目标体系通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。
（2）建立目标责任制按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。
（3）建立考核机制体系制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。
OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。
（4）建立激励机制体系推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。
海尔的管理理念1--OEC管理法
海尔的管理理念1－－OEC管理法！"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法"OEC"内容--O--Overall全方位E Every每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。
“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。
海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。
国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。
1、实现了基础管理的精细化。
将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。
2、实现基础管理的规范化和标准化。
3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。
4、提高流程的自我控制能力。
5、培育了高素质的员工队伍。
接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。
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依 据
保 证
日清控制 物耗,文明,安全
劳动纪律
不断完善
用人
公开招聘,竞争上岗
--- 优 胜 劣 汰 --- 岗 位 竞 争 --- 责 任 价 值
---各级分配会,调 整政策 分配栏,公开奖励 ---意见栏 ,及时处 理 ---以分配为杠杆, 确保重 点工作完 成
-- 精 兵 , 减 员,提高劳 动生产率 --高速 --高效 --高酬
21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学
全 球 正 在 研 学 的
中 国 第 一 成 功 管 理 模 式
18 小时·企 业 内 训 版
道可道 顾问
解 决 中 国 企 业 执 行 力 的 系 统 方 案
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
道可道 顾问
OEC的形式与内容：
职能日清含两部分：
●职能日清要解决 •找出问题的原因及改进措施；
•分析责任； •变例外因素为例行因素； •测算职能人员的工资类别。
一是：生产作业现场，按 “5W1H1S”九个因素进行控制 性清理，对发现的问题及时填 入相应区域的“日清栏”。 二是：各职能部门的工作人员，按 自己分工区域、分管职能的受 控情况、问题原因的查找及整 改措施的制定情况进行分类清 理，填入个人的“日清工作记 录表”
做对、做到位的基础和保障
说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地 做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情， 非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进 步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。
道可道 顾问
斜坡球体论（二） OEC是拉动力——日日高
对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。 因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断 否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、 班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。——木 桶理论 海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中， 与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地 自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。——张瑞敏 这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的 真正奥秘!
把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。
道可道 顾问
OEC的形式与内容
区域日清内容： 质量日清 工艺日清 设备日清 物耗日清 生产计划日清 文明生产日清 劳动纪律日清
区域日清要解决：
1.各生产作业现场七项内 容受控状况； 2.发生问题的原因及责任 分析； 3.员工当天工资收入测算。
道可道 顾问
疲沓的员工士气
为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？
为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为力？ 为什么员工抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？ 为什么他们在工作中不去付出多的能力？ 为什么他们不去思考如何将工作做的更好？ 既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更 多的员工对自身的提高负起责任来？
1.工作记录 2.统计报表 3. 专 业 职 能 监控 ,分析 报告会议 4. 其 它 见 证 性材料
目标体系
推 动 力
不断提高 保 证 依 据
1.制约系统 1. 自 下 而 下 报审(目标 值及问题) 2. 自 上 而 下 复审(薄弱 项 及 提高 的 目标) 3.有落脚点 -- 有 见 证 性 材料 1. 生 产 现 场 两 小 时日 清 结 果 公布 和 各 级 职能 网 络复审 2. 根 据 结 果 不 断 纠偏 和 各 级 职能 网 络复审 必 须 发现 问 题三不放过
道可道 顾问
身边常见工作伦理与工作性格的问题
人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识
敷衍/搪塞/马虎/得过且过；
散漫/不守纪律； 不善始善终/不了了之； 明日复明日，拖沓；
说话随意/不守信用/说了不算；
情绪用事，感情用事
道可道 顾问
日清日高管理模式是
道可道 顾问
海尔OEC管理法的理论基础
第一：ISO9000族标准 第二：瞬时控制法 第三：PDCA循环法 以海尔文化 第四：动态优化目标管理法 为基础 第五：精益管理思想 第六：以看板的形式管理 第七：以“斜坡球体论”为理念基础 第八：以“五项修炼”为指导的素质管理
OEC
道可道 顾问
绩效管理的困惑
针对中国企业的平均寿命只有3· 7岁这一问题，我们对二百 多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：
5％的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生 非 = 破坏性的干。 10％的人正在等待着什么 = 不想干。 20％的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 40％的人正在按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。
职责关系
1图1帐1单 1 表,责任,目 标,质量,硬
效果复审
1. 效果报表 , 现场显示 2. 层层日清 , 结果报审 3. 与 分 配 挂 钩 4.系统纠偏
促 进 保 证
工作标准 日清体系 列产品
件,成本,文明 职能管理安全
2.执行系统 区域台帐 1 图 2 卡,责任,
生产,质量,硬件,
止 动 力
九个要素：亦即5W3H1S
Why——目的——发生问题的原因 What——标准——何项工作发生了何问题 Where——地点——问题发生在何地 Who——责任人——问题的责任者 When——进度——问题发生在何时 How——方法——如何解决 How much——数量——同类问题有多少 How much cost——成本——造成多大损失 Safety——安全——有无安全注意事项
用工 激励机制 分配
三工并存,动态转换--来自 技 能 上 岗 ---效果评价
向 心 力
计时联系,计点到位
不断改革
道可道 顾问
OEC管理法的构成
目标体系(互认性、科学性、动态性) 目标的执行与控制 目标的动态管理 目标的协调一致 目标效果的评价 日清控制体系 日清的原则 日清的执行 有效激励机制
道可道 顾问
基础管理的危机
这种情况正在大多数企业中恶性循环
严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来 越挑剔。 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织——只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大——老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。
道可道 顾问
OEC的内容
OEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员 工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管 理等多方面的内容 OEC 与6σ管理法 人人都有6σ项目，人人都在追求完美，人人都是SBU OEC与ISO9001 运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具，同时克 服了其缺点，应用于企业管理的各个方面。
高标准。
泰勒思想——科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成
为思考模型、培训模块。
圣吉思想——五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模
式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。
中国古典管理思想 《易经》”易者一也”。就是变易、不易、简易。 道学——“道法自然，无为而治”——自主管理 儒学——“反求诸己，以人为本”——人本管理
道可道 顾问
OEC管理法的三个基本框架
目标体系、 日清控制体系 有效激励体系 OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因； 并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管 理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好 发展资本。
道可道 顾问
日工作控制系统运转良性化程序
绩效管理的困惑 疲沓的员工士气 基础管理的危机 人人都有的惰性 不容易与不简单 OEC神奇的效果 OEC的斜坡求理论 OEC的基本内容 OEC的基本框架 OEC八大理论基础 七大项就要素的整合 OEC与目标管理 目标管理的四大要点 员工的角色定位 oec表式目标的分解 质量方针政策总账 部门及目标管理分类账 部门目标分类账的说明 部门管理方式的变革 快速造就人才的模式 员工行为机制的变迁
22.目标分解与日清分解图 23. OEC的日清控制体系 24.日清的意义与要点 25.日清的七大工作方法 26. 日清的两个必须 27. 日清的三大原则 28. OEC的运作程序 29.日清的系统结构 30.日清的分解形式 31.至上而下的三段九步法 32.职能日清的九项要素 33.现场日清的七项内容 34.OEC的激励体系 35.激励的意义与原则 36.激励措施与管理手段 37.传统激励的误区 38.OEC的控制效果 39.OEC与五项修炼 40.绩效提升与执行力 41.OEC与现场管理 42.案例分析与借鉴要点
目标每天提高1%，每个人天天都在进步， 是SBU的早期实践
OEC让每个员工成为CEO！
道可道 顾问
OEC管理法的含义
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事 日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每 天有所提高。 OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围， 解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市 场竞争中取胜。 “OEC” 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体 地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均 有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的 计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对 事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。 这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我 发展、良性循环轨道的精细化管理方法。