人力资源知识：战略绩效体系设计八步法
绩效管理体系的设计步骤
绩效管理体系的设计步骤绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效进行评估和管理，可以提高企业的生产效率和经济效益。
为了有效地实施绩效管理，需要建立一个完整的绩效管理体系。
下面将介绍绩效管理体系的设计步骤。
一、确定目标确定目标是建立一个完整的绩效管理体系的第一步。
在这个阶段，需要明确企业所要达到的目标和愿景，并将其转化为可量化的指标。
这些指标应该与企业战略和经营计划相匹配，并与员工岗位职责相关联。
二、制定指标在确定了目标后，需要制定相应的指标来衡量员工在实现这些目标方面的表现。
这些指标应该具有可衡量性、可比性和可操作性，并且能够反映出员工对企业发展所做出的贡献。
三、设定评估周期评估周期是指对员工进行评估和考核的时间间隔。
根据不同岗位和职责，可以设定不同的评估周期。
通常情况下，评估周期应该在半年或一年左右。
四、建立考核流程建立考核流程是确保绩效管理体系有效实施的关键。
考核流程应该包括目标设定、指标制定、评估周期、评估方法和结果反馈等环节。
同时，还需要建立相应的考核记录和档案，以便于员工和管理者对绩效进行跟踪和分析。
五、确定评估方法评估方法是对员工绩效进行评估和考核的具体方式。
常见的评估方法包括360度反馈、自我评估、上级评估和同事互评等。
不同的岗位和职责可以采用不同的评估方法，以确保绩效管理的公正性和有效性。
六、制定奖惩措施制定奖惩措施是激励员工积极参与绩效管理的重要手段。
奖励可以采用物质奖励或非物质奖励，如薪酬调整、晋升机会或表彰等；惩罚可以采用警告或处罚等方式，以确保员工按照规定完成任务并达成目标。
七、持续改进持续改进是建立一个完善的绩效管理体系必不可少的一步。
通过对绩效管理体系进行监督和分析，可以发现其中存在的问题并及时进行改进。
同时，还需要不断地更新和完善绩效管理体系，以适应企业发展和员工需求的变化。
综上所述，建立一个完整的绩效管理体系需要经过目标确定、指标制定、评估周期设定、考核流程建立、评估方法确定、奖惩措施制定和持续改进等多个步骤。
绩效考核指标体系设计的步骤
绩效考核指标体系设计的步骤：
绩效考核指标体系设计的步骤主要包括以下几个步骤：
1.明确目标：首先需要明确绩效考核的目标，是为了提高员工的工作效率、提升员工
的工作能力、还是为了激励员工等。
2.制定考核标准：根据目标制定具体的考核标准，包括考核指标、考核周期、考核方
法等。
3.确定考核内容：根据岗位和工作性质的不同，确定不同的考核内容，包括工作业绩、
工作能力、工作态度等方面。
4.设计考核量表：根据考核内容，设计相应的考核量表，对各项指标进行量化评估。
5.确定权重：根据各项指标的重要程度，确定相应的权重，以便在综合评价时进行权
重调整。
6.实施考核：按照制定的标准和方法进行考核，并及时记录和反馈考核结果。
7.调整指标：根据实际情况和反馈结果，对考核指标进行调整和优化，不断完善指标
体系。
人力资源绩效考核流程
人力资源绩效考核流程一、概述人力资源绩效考核是企业管理的重要环节之一，能够评估员工的工作表现、发现问题并提升团队整体绩效。
本文将详细介绍人力资源绩效考核的流程和步骤。
二、制定绩效目标在开始考核之前，必须先制定明确的绩效目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，既能反映员工的具体职责，又能量化衡量工作成效。
三、设定绩效指标根据具体职位的要求和绩效目标，制定相应的绩效指标。
绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和时效性，能够客观评估员工的工作表现。
四、制定考核标准为了保证公平公正，需要制定明确的考核标准。
考核标准应该详细说明各个级别的绩效表现，包括评估标准、评分规则等。
五、收集绩效数据根据设定的绩效指标和考核标准，收集员工的绩效数据。
这可以通过日常工作记录、项目评估、360度评价等方式进行。
六、评估员工表现评估员工表现是考核流程中的核心环节。
根据收集到的绩效数据，进行综合评估，并给予相应的评分。
七、反馈和沟通将评估结果反馈给被考核员工，并进行必要的沟通。
反馈应该及时、准确，并公正解释评估结果。
八、制定激励措施根据评估结果，制定相应的激励措施，奖励优秀员工，鼓励其继续保持良好表现。
九、发展计划针对表现不佳的员工，制定个人发展计划，提供必要的培训和指导，帮助他们改进并提升工作绩效。
十、复评和总结在一定时期后，对员工的绩效进行复评，评估改进情况，并进行总结。
总结经验教训，为下一轮绩效考核做准备。
十一、绩效考核结果的运用绩效考核结果不仅仅是为了评估员工，更是为了整体管理决策提供依据。
根据评估结果，可以制定培训计划、调整岗位设置、激励政策等。
总结：人力资源绩效考核流程是企业管理中至关重要的一环。
通过明确绩效目标、设定绩效指标，评估员工表现，制定激励措施和发展计划，能够提高员工的工作绩效和团队的整体表现。
同时，充分利用考核结果，能够为企业的管理决策提供有力支持。
在实施过程中，需确保公平公正，并及时进行反馈和总结，以不断改进和提升考核流程的效果。
人力资源的绩效管理流程
人力资源的绩效管理流程人力资源的绩效管理是指通过设定明确的绩效目标，对员工的工作表现进行评估和反馈，以及提供必要的培训和发展机会，从而实现组织和员工共同成长的过程。
下面是人力资源绩效管理流程的详细步骤。
1. 绩效目标设定在绩效管理开始前，人力资源部门与领导层一起制定明确的绩效目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并具体明确。
例如，可以包括销售额增长、客户满意度提升等。
2. 工作计划制定将绩效目标转化为具体的工作计划和任务，与员工进行沟通和协商。
确保员工清楚了解自己的工作职责和绩效期望，以便能够有针对性地进行工作。
3. 绩效评估员工在工作过程中的表现将通过不同的评估方法进行评估，常见的包括定期考核、360度评估、项目评估等。
通过这些评估手段，可以客观地了解员工的工作情况和绩效水平。
4. 绩效反馈对员工的绩效评估结果进行反馈。
要求评估结果具体、客观，并给出改进建议。
同时，为员工提供积极正面的反馈，鼓励员工在工作中取得更好的表现。
5. 绩效奖励和激励根据员工的绩效评估结果，给予适当的奖励和激励措施，以激励员工在工作中持续提升绩效。
奖励可以包括薪资调整、晋升机会、培训和发展机会等。
6. 绩效改进根据评估结果和反馈意见，帮助员工制定个人发展计划，并提供必要的培训和辅导。
通过持续的改进和发展，帮助员工提高自身的绩效水平。
7. 绩效跟踪与总结定期跟踪和总结绩效管理的效果，分析绩效管理过程中的不足和问题，并进行相应的调整和改进。
绩效管理过程需要全员参与，包括员工、直属领导和人力资源部门，形成一种相互合作的氛围。
通过合理的绩效管理流程，可以促进员工的工作积极性，提高工作效率，使组织和员工能够实现共同的成长和发展。
总结：人力资源的绩效管理流程包括绩效目标设定、工作计划制定、绩效评估、绩效反馈、绩效奖励和激励、绩效改进以及绩效跟踪与总结等步骤。
这一流程通过明确目标、评估表现、反馈改进和激励奖励等方式，帮助员工提高绩效，并促进组织和个人的共同成长。
高效薪酬绩效八步法...
高效薪酬绩效八步法...导读1、民营企业经营遇到的困境主要集中在这三点2、企业绩效变革的六大难题3、不做绩效考核对企业效益影响到低有多大4、企业老板在绩效管理中的角色定位是什么5、建立高效的薪酬绩效八步法在从业近20年的人力资源工作中，越来越觉得绩效管理对于企业发展和员工个人提升的重要性和不可替代性，可以说绩效管理就是一面旗帜。
我们都知道，一面旗帜对于一支军队或是一个国家的意义是什么，所以绩效管理在企业运营管理中，是企业发展方向的重点、方向、标志和警示。
绩效管理虽然很重要，但是很多企业想做又不敢做，有的企业做了效果不理想，还有的企业半途而废。
一家企业如果不谈绩效，结果会怎样？一家企业人效率低下，浪费很大，绩效凭什么会好？一家企业没有充分挖掘员工的能量、潜能、又岂能作出高绩效？一家企业如果连分配机制都做不好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，可能带着团队达到更高的目标么？中国的机会时代已经逐步过去，凭借资源、资本、关系、机遇、积累的硬实力带来的创造力正在递减，而整合、团队、机制、文化的软实力日趋显现。
一、当前民营企业遇到的困境主要在哪里？近两三年，民营企业的生存环境受世界经济形势及国内市场变化的影响，正遭受巨大挑战，不少中小民营企业经营困难，主要体现在反规律的三升三降：成本上升、费用上升、员工波动率上升、利润下降、销售下降、品质合格率下降。
很多企业家将问题的根源归结于员工工资上涨、员工对福利需求不断提高，员工的要求越来越难满足，但是我个人认为，造成民营企业组织生态恶化的主要原因如下：（1）企业目前最大的成本是管理成本，管理成本中70%以上是人与人之间的沟通成本。
（2）老板能人文化严重，工作技能不能有效复制，管理粗放，高管职业化程度不高，导致上下级之间的合作成本越来越高。
（3）民营企业利润率下降，本质上是组织生态恶化、而不完全是产品利润率下降。
很多企业也开始关注管理改善，并且提出了一些改革措施，不过，在实际操作过程中，还是会出现一些问题，比如：（1）有战略，但执行力不够，贯彻不彻底。
关键绩效指标体系的设计步骤
关键绩效指标体系的设计步骤关键绩效指标体系是指组织或企业为实现战略目标而设计的一套绩效指标系统，能够帮助企业完成战略规划、业务管理、业绩评估等工作。
第一步，明确战略目标。
任何一个绩效指标体系都是为实现战略目标而设计的，因此在设计指标体系之前，需要首先明确战略目标是什么。
战略目标应该明确、具有可行性和贯彻执行性。
第二步，制定战略地图。
在明确战略目标后，需要制定战略地图。
战略地图是指将战略目标细分为不同的战略主题，重点考虑企业战略的关键驱动力和影响因素，将其分解为具体的战略主题，并制定每个战略主题的目标。
第三步，选择核心绩效指标。
在制定战略地图后，需要在每个战略主题下确定关键的绩效指标。
选择绩效指标时，应从企业的战略目标、外部环境和内部运营等方面考虑，选择能够有效衡量企业运营和战略表现的指标。
第四步，建立绩效指标体系。
这一步是指将选择的各项绩效指标通过逻辑关系进行组合，建立一个系统的绩效指标体系。
绩效指标的组合应遵循目标驱动的原则，保证各项指标之间的相关性和协调性。
第五步，确定数据收集和分析方式。
经过第四步的建立后，需要针对各项指标制定数据收集和分析方式。
在数据收集和分析的过程中，需要注意数据的精确性和可靠性。
第六步，制定绩效评估计划。
在绩效指标体系建立完成后，需要制定相应的绩效评估计划。
绩效评估计划应考虑评估周期、评估方式、评估标准和权重等因素，确保绩效评估的公正和准确。
第七步，实施绩效评估。
完成上述步骤后，需要对绩效指标体系进行实施和监控。
在实施过程中，需要将实际绩效数据与指标进行比较，及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。
战略绩效管理八步法
战略绩效管理八步法第一步：明确企业战略1、企业基本战略陈述;2、发展战略方向诉求主题;3、竞争战略诉求主题;4、职能战略目标诉求主题。
公司战略的制定需要公司主管参加。
企业的战略可三个分为四个层级：四层级战略由四个相互一致的层级构成，每一层战略又构成了一层战略的基础。
第一层级：基本战略，包括企业的使命、愿景、战略总目标。
所谓企业使命，就是企业在社会、经济社会经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的意义，企业使命蕴含相对稳定性。
愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并想达到的图景，它表明组织对未来往后的期望和追求。
战略总目标是化工企业企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
第二层级：发展战略，业务规模主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取拓展、维持还是收缩的健康发展战略，产品、地域和客户的最合适，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是采取无关多元化等问题。
第三层级：竞争战略，描述主要描述各业务单元如何开展竞合，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
第四层级：职能战略，主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、等方面采取何种措施来支持组织的竞争战略。
一个组织的基本战略目标战略方向具有稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展全球战略具有相对稳定性，在中长期之内也不会内所有太大的改变。
而竞争战略是需要随着市场竞争的变化及时调整。
第二步：明确公司研究重点工作并分解1、确定公司重点教育工作2、将重点工作到平衡记分卡的每个构面第三步：分解关键成功因素1、根据研究重点工作党务工作分解成功关键因素2、用平衡记分卡归纳成功关键因素第四步：绘制战略地图1、绘制战略地图第五步：将成功关键因素转化为考评指标1、成功将成功关键因素转换为绩效指标第六步：明确部门负责人使命与职责1、梳理组织架构2、澄清相关部门使命与职责3、梳理公司流程第七步：落实实施公司与部门指标及目标值，制定行动方案1、构建公司目前层面绩效计划，签订公司目标责任书2、构建部门负责人层面绩效计划，签订部门目标责任书3、员工个人层面绩效计划，签订岗位首要目标责任书第八步：战略绩效管理运作系统1、绩效计划2、绩效实施3、绩效考核4、绩效回报。
绩效管理的八大步骤
绩效管理的八大步骤绩效管理的八大步骤科学全面的绩效管理包含以下八大步骤：1、统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
2、统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
3、统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
4、共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
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人力资源知识：战略绩效体系设计八步法我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。
一个企业的绩效管理水平越 高，则企业战略目标实现的可能性就越大； 而当一个企业的绩效管理水平越低， 则企业战略目标实现的可能性就越小。
如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效” 为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力， 是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是： 构建基于企业战略为导向的 绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中， 企业需要投入大量的 资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。
主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职 能战略以及战略内外部环境扫描等内容。
明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战 略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开， 从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。
绩效管理系统主要包括战略 KPI 等绩效考核 内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节， 即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任 人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励 机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要 涉及到组织架构梳理； 横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解， 强调指标的横 向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
五是培育支持绩效管理的企业文化, 不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作， 力。
战略绩效体系设计八步法 1. 绘制战略地图2. 识别战略主题四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标,组织和员工的战略执行能力。
建立任职资格系统与能力素质模型， 提高特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必 做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导3. 明确公司战略4. 明确部门使命5. 建立因果关系分析表6. 落实公司及部门指标7. 用价值树模型寻找因果关系8. 指标要素设计第一步：明确公司战略公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：-企业任务系统陈述任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。
所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。
愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。
核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。
战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
-发展战略诉求主题发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
-竞争战略诉求主题竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
-职能战略诉求主题。
职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。
一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化,展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。
第二步：绘制战略地图明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。
通过因果关系链绘制战略地图。
战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。
战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。
战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。
-财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。
-客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。
-内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。
-学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。
平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。
平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4〜7个指标就可以了，16〜25个指标就基本上能够满足需要了。
四个层面中，财务层面用3〜4个指标就可以了，客户层面用5〜8个指标就可以了，内部运营层面用5〜10个指标就可以了，学习成长层面用3〜6个指标就可以了。
第三步：识别战略主题运用职责分析法（Function Analysis System Technique ，简称FAST法）进行战略主题的识别与分解。
企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。
第四步：明确部门使命明确部门使命时应当注意以下几点:-部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；-部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标；-部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。
明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。
明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。
第五步：用价值树模型寻找因果关系利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。
因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。
价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。
需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。
第六步：建立因果关系分析表通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。
我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。
经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。
第七步：落实公司及各部门指标部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计。
最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。
第八步：指标要素设计无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标 是岗位主体通过努力可以达成和实现的。
一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为 KPI 协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定） 与考核指标的内容设计。
目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标 Performanee Indicator ）、定性指标 GS （工作目标设定， （即能力态度指标， Compete ncy Performa nee In dicator可以根据其需要来设计岗位绩效考核表）。
考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司（或考核评分标准） 指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指 标的计分方法等KPI （关键业绩指标，KeyGoal Setting ）、素质指标 CPI）相结合（当然，每家企业都。