第2章_管理决策(管理学第三版讲义)
管理决策方法课件
管理决策方法课件一、引言管理决策是管理者在面对各种问题和挑战时所做的决策选择和执行行为。
在管理决策中，管理者需要运用不同的方法和工具来分析和评估情况，从而制定最佳的决策方案。
本课件将介绍管理决策的基本概念、方法和工具，帮助学习者了解管理决策的重要性和实践技巧。
二、管理决策概述管理决策是指管理者在确定组织目标、制定计划和实施行动时所做出的选择。
管理决策的质量直接影响着组织的运作和发展，因此需要科学的方法和工具来辅助管理者进行决策。
在管理决策中，通常会涉及到风险评估、效益分析、资源优化等方面的内容。
三、管理决策的重要性管理决策在组织内部具有关键的作用，它决定了组织的发展方向和目标的实现路径。
良好的管理决策能够帮助组织提高效率、降低成本，增加利润，并且在竞争激烈的市场环境下获得优势。
四、管理决策的方法1.定性分析法：通过讨论和分析问题的性质、特点和影响因素，来确定决策方案的方法。
2.定量分析法：通过数据分析和建模来量化问题，进行决策的定量分析，包括统计分析、决策树分析等方法。
3.决策树分析法：建立决策树模型，对决策方案的不同结果进行评估，帮助决策者选择最佳的方案。
4.成本效益分析法：通过比较不同决策方案的成本和效益，来确定最优的决策方案。
5.风险分析法：对决策方案可能面临的风险和不确定性进行分析，帮助决策者减少风险和提高决策的成功率。
五、管理决策的实践技巧1.分析问题：首先要准确理解问题的本质和背景，对问题进行分析和梳理。
2.收集信息：收集相关的信息和数据，进行客观的分析和评估。
3.制定方案：在多种决策方法中选择合适的方案，并对方案进行细化和完善。
4.实施方案：进行决策方案的实施，并不断监测和调整，以确保实现预期目标。
5.评估结果：对决策的结果进行评估和反思，总结经验教训，为今后的决策提供借鉴。
六、结语管理决策是管理者工作中的重要组成部分，通过科学的方法和实践技巧，可以帮助管理者做出更合理和有效的决策，推动组织的持续发展。
管理学2决策
决策普遍存在，渗透于 所有的管理职能中。
决策就是选择 要还是不要！
案例
美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策 购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买 下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战； 另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门 生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了 办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在 1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可 是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设 备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相 装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可 以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个 市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯 定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成 功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多， 而美国则长期处于劣势。
决策与管理
计划
组织
组织的长期目标？
招聘多少人员？
组织的短期目标是什么？
权力如何分配？
采取什么策略来实现组织目标？ 采用何种组织形式？
领导
控制
如何对待积极性不高的员工？ 如何解决出现的纷争？ 如何贯彻某项新措施
组织中哪些活动需要控制？ 偏差多大时才采取纠偏措施？ 出现重大失误时怎么办？
管理就是决策。
德鲁克论决策
《卓有成效的管理者》 （The Effective Executive)，彼得德鲁克， 1966年著，许是祥译， 机械工业出版社，2005 年6月
有效的决策
卓有成效的管理者，做的是有效的决策。 他们的决策，是一系列系统化的程序，有明确的
(单凤儒：管理学基础第三版)第二章 管理思想
第二章管理思想第一节管理理论的产生与形成一、名词解释1、霍桑试验1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称“霍桑试验”。
试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，更受社会环境、社会心理因素的影响。
二、填空1、19世纪末20世纪初，随着科技和生产力的飞速发展，出现了（科学管理），标志着人类系统的管理理论的诞生2、在管理理论创立与发展的早期，管理理论主要是沿着两个方向发展的：一是将科技成果应用于管理之中，而形成的（组织技术流派）；二是强调人的作用，注重对人的行为与人群关系的研究，而形成的（人际关系流派）。
3、古典管理理论强调组织技术的作用，以提高（生产效率）和（组织的有效性）为目标。
4、古典理论的主要代表人物一是以（泰罗）为代表的科学管理理论，以（现场管理）为重点，以（提高劳动生产率）为中心；二是以（法约尔）为代表的一般管理理论，以企业的（整个活动）为研究重点，以（组织管理）为中心。
5、被西方管理学界称为“科学管理之父”的人是（泰罗）。
6、（梅奥）亲身参与并指导了具有特殊意义的“霍桑实验”，第一次较为系统地提出要重视管理中人的因素，从而创立了（人际关系学说）。
三、简答1、简述古典理论产生的背景随着生产力的发展，自由资本主义过渡到垄断资本主义，企业规模不断扩大，管理日趋复杂；所有者与经营者分离，企业由特殊的雇佣人员——经理、厂长、领班进行管理；职业管理者将过去积累的经验系统化、标准化和科学化。
2、简述韦伯行政组织理论的管理思想提出理想的行政组织体系指出理想的行政组织体系的特点韦伯对权力进行了分类，分为法定的权力、传统的权力和超凡的权力3、简述梅奥的人际关系理论的主要观点梅奥认为企业中的人首先是“社会人”生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系重视“非正式组织”的存在和作用四、论述1、试述泰罗的科学管理理论的主要思想与贡献管理的中心问题是提高劳动生产率工时研究与劳动方法的标准化科学挑选与培训工人实行差别计件工资制管理职能与作业职能分离实行“例外原则”强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”2、试述法约尔一般管理理论的主要管理思想与贡献对企业经营活动的概括，将其归纳为六大经营职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动及管理活动。
控制管理学第三版讲义
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
第7 页
管理学第三版
第１节 控制的含义与作用 三 控制在管理工作循环中的地位
2007年8月
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控制是通过监视或监测组织各方面的活动和组织环境的变化; 保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项 管理职能
控制与计划是既互相区别;又紧密相连的 计划为控制工作提供标准;没有计 划;控制也就没有依据 但如果只编制计划;不对其情况进行控制;计划目标就很难 得到圆满实现
因此;有人把计划工作与控制工作看成是一把剪刀的两刃;没有任何一刃;剪 刀都无法发挥作用
2007年8月
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王凤彬、李东 编著
第2 页
管理学第三版
引例：这工资还少吗
讨论题：
1. 这家商店付给员工的工资太少了吗 2. 比尔接任后对员工说的三件事;起到了什么样的效果 3. 激励工作与控制工作有什么关联和区别
2007年8月
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2007年8月
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管理学第三版
第２节 管理控制的过程与要素
二 控制系统的构成要素
2 具有及时 可靠 适用的信息 信息是控制的基础 只有掌握 了有关偏差或环境变化的足够信息;管理者才有可能作出有针对 性的决策来
3 具有行之有效的行动措施 管理者应能够通过落实所拟定 的措施方案;使中的偏差得到尽快矫正;或者形成新的控制标准和 目标
管理学2讲决策PPT课件
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
管理学周三多第三版第二篇决策与计划
•
高 市 场 增 长 率
瘦狗 幼童
明星
金牛
低
相对市场份额
高
生 产 能 力 、 产 品 研 究 和 开 发 等 因 素
相 对 竞 争 能 力 取 决 于 经 营 单 位 在 市 场 上 的 地 位 、 市场 力 弱 中 强
3 为其他单位提 供资金支持
6
9
确保它们获得足够的资源， 确保它们获得足够的资源，以维持自身 的有利市场地位
决策问题的性质
问题的紧迫性： 问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非 常紧迫，则称为时间敏感型决策； 常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识 敏感型决策。时间敏感型决策中， 敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如 何行动更重要， 何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为 知识敏感型决策。 知识敏感型决策。 问题的重要性：越是重要的问题：（1）高层重视； 问题的重要性：越是重要的问题：（ ）高层重视； ：（ ；（3） （2）群体决策；（ ）需要决策者慎重决策 ）群体决策；（
决策的理论---古典决策理论 决策的理论 古典决策理论
古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的， 古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的，假设作 为决策者的管理者是完全理性的 古典决策理论的主要内容： 古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构， 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效 执行； 执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经 济利益。 济利益。
第五章
决策与决策方法
2 管理学第二章_(周三多_第三版) 2013春 2014春
特尔菲法
特尔菲法简介
特尔菲法的基本原理 特尔菲法的特点
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关于兰德公司
兰德公司(Research and Development ，简称RAND）是美国 非盈利性的研究和咨询服务机构,主要对国家安全和公共福利方 面的各种问题进行系统的跨学科分析研究。 1948年由福特基 金会提供资金正式成立。总部设在加利福尼亚州。 兰德公司是美国的一所智库。在成立之初主要为美国军方提 供调研和情报分析服务。其后，这个组织逐步扩展，并为其它政 府以及盈利性团体提供服务。兰德拥有1600名左右的员工。
4项原则： a.对别人的建议不作任何评价
b.建议越多越好
c.鼓励独立思考 d.可以补充和完善已有的建议 （2）名义小组技术 （3）德尔菲技术
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怎样让核桃自动裂开？
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应用案例——让核桃自动裂开
某蛋糕厂为了提高核桃裂开的完整率，对“如何使核 桃裂开而不破碎”进行了一次小型的头脑风暴会议，会上 大家提出了近100个奇思妙想，但似乎都没有实用价值。 其中有一个人提出：“培育一个新品种，这种新品种 在成熟时，自动裂开”。 当时认为这是天方夜谭，但有人利用这个设想的思路 继续思考，想出了一个核桃被完好无损取出而简单有效的 好方法：在外壳上钻一个小孔，灌入压缩空气，靠核桃内 部压力使核桃裂开。
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高 转变 业 务 增 长 率 明星 幼童 放弃
金牛
瘦狗
清算
低 高
相对竞争地位
低
巨人与史玉柱
波 士 顿 矩 阵 组 合 图
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2.4 决策的方法
二、定量决策方法
2. 价值分析法 确定投入的多少以及 投入的方式，以求最 小的成本获得最大的 回报 1. 线性规划法 在一组线性约束条 件下，求解线性目 标函数的最优解
管理决策分析(第三版)
《管理决策分析（第三版）》是一个全面深
入的经典著作，它以运用管理科学方法进行
决策分析为核心，对各种不同类型的决策问
题进行了详尽的讲解和分析。
本书的内容分
为两个主要部分：决策科学和分析工具。
其中，决策科学部分主要考察决策的基本概念、决策环境、决策制定程序，以及决策的伦理、沟通和利益相关方等方面。
分析工具部分则
全面介绍了决策科学所采用的各种数据分析
和建模工具，如线性规划、动态规划、决策树、模拟、蒙特卡罗模拟等。
通过这些工具，读者可以更加深刻地理解企业决策的本质，
把握决策机会，提高决策的质量。
对于企业管理者和学生而言，《管理决策分
析（第三版）》都是一本必备之书。
对于初
学者来说，本书可以帮助他们认识到决策科
学在现代企业管理中的重要性，学习其基本
理论和方法，掌握基础技能，培养分析思维
和决策能力。
对于高级管理者和专家而言，
本书则更为注重实践性，提供了大量真实的
案例和应用模型，帮助他们深入了解复杂决
策环境，处理多元化的信息和利益冲突，制
定出更为科学和有效的策略和决策，并实现
良好的效果。
需要强调的是，《管理决策分析（第三版）》并非一本简单的学术教材，它涵盖了决策科
学领域的重要知识，但同时也延伸至诸多相
关领域，如经济学、统计学、行为科学、信
息学等。
因此，读者在学习本书时需要具备一定的数学和统计基础，逐步掌握作者所讲解的信息思维和分析工具，并积极应用于实际决策中。
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王凤彬、李东 编著
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管理学（第三版） 管理学（第三版）
决策过程示例：怎么对待酗酒的迪福？
• 发现并界定问题。 星期一上午，XX公司技术最纯熟 的切割工之一乔·迪福又没来上班。这已经是迪福连续 六次在星期一旷工了。公司政策禁止无故旷工，迪福 因为最近三次的严重旷工行为，已经受到了警告。解 雇的最后通牒也准备好了，但如果他保证改正的话， 可能暂不给他这个通牒。 • 确定决策目标。 迪福应该按规定上班，并达到他有 能力达到的产量和质量水平。解决这一问题的时限是 两周。
引例： 引例：烟草制造商进入新市场领域
讨论题： 讨论题： 1．你如何看待菲利普·莫里斯公司收购米勒啤酒公司 ．你如何看待菲利普 莫里斯公司收购米勒啤酒公司 的决定？ 的决定？它是明智的还是鲁莽的 ？ 2．你对它收购七喜公司的决策又如何评价？ ．你对它收购七喜公司的决策又如何评价？
2007年8月
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管理学（第 三版）
第３节 个体决策的基本方法
三、非确定型决策方法
对于非确定型决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行 后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先设定某种适用 的决策准则，依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。 不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策 准则不可能一样。 1. 乐观准则 3. 折中准则
管理学（第三版）
第2章 管理决策 章
第1节 决策的含义与过程 节 第2节 决策的要素与类型 节 第3节 个体决策的基本方法 节 第4节 群体决策的基本方法 节
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管理学（第三版） 管理学（第三版）
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管理学（第三版） 管理学（第三版）
第3节 个体决策的基本方法 节
一、确定型决策方法
确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定 确定型决策 型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现 既定的决策目标。
◆典型的确定型决策方法：线性规划法、盈亏平衡分析等。
盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销量、 成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。 因为，利润 = 产销量×单价－产销量×单位变动成本－固定成本 所以，
风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最大 或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。
◆ 决策树和决策表是风险型决策的主要方法。
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管理学（第三版） 管理学（第三版）
盈亏平衡点 固定成本 ＝ 产销量 单价－单位变动成本
2007年8月
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管理学（第三版） 管理学（第三版）
第３节 个体决策的基本方法
二、风险型决策方法
风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概 风险型决策 率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。 在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每 种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一 种情况（自然状态）。 所谓期望值 期望值，就是方案各不可控状态的概率与其 期望值 出现时所带来的损益的乘积的总和。
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对决策基本过程的一个总结
2007年8月
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要素与类型 第2节 决策的要素与类型 节 决策的要素
1. 决策者：负责作出决策的主体 个体决策与群体决策 2. 决策目标：决定要采取的行动所期望取得的理想结果 理性决策与非理性决策，单目标决策与多目标决策 3. 决策准则：决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针 最优化决策与满意化决策 4. 决策的常规性：该项决策问题是否重复发生，有无先例可循 程序性决策与非程序性决策 5. 决策的备选方案、自然状态及后果： 11 确定型决策、风险型决策和非确定型决策
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管理学（第三版） 管理学（第三版）
第３节 个体决策的基本方法
决策树法举例
64 ①
销路好 P1＝0.7 销路差 P2＝0.3 销路好 P1＝0.7 销路差 P2＝0.3
100（万元）
-30
管理学（第三版） 管理学（第三版） 决策过程示例：
• 选择方案。 培训一名接替者的成本在每个方案中都是相同的。 方案(1)忽略了对成本费用和其他绩效标准的考虑。方案(2)和 方案(3)不符合公司的政策，该项政策规定应当适时地对员工提 出劝告。方案(4)A考虑了迪福和公司双方的利益。如果迪福愿 意寻求帮助，公司将获得一名优秀的员工。方案(4)B主要是考 虑了公司方的利益。最后通牒在某种程度上可促使迪福承认自 己的酗酒问题。如果他承认并改正了，就可免于被解雇，但旷 工将不再得到容忍。 实际情况是：迪福不承认自己有酗酒问题，所以，选择方案 (4)B 。 • 执行方案。 把情况记录下来，并发出最后通牒。 • 检查评价和反馈处理。 评价所采取措施是否达到了预期目标。
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管理学（第三版） 管理学（第三版）
第３节 个体决策的基本方法 ２. 决策表法
决策表法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。 单位：万元 仍以上例来说明，其决策表为： 方案的自然状态 损益值 概率 期望收益 投资额 净收益 方案一 方案二 销路好 销路差 销路好 销路差 100 －20 40 30 0.7 0.3 0.7 0.3 64 37 30 20 34 17
-20（万元） 40（万元）
-20
37 ②
30（万元）
计算得：第一方案的期望收益 = 100×0.7 + (－ 20 )×0.3 = 64（万元） 第二方案的期望收益 = 40×0.7 + 30×0.3 = 37（万元） 第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34（万元） 第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17（万元） 比较两者，可推出：应选择第一方案。
第３节
个体决策的基本方法
１. 决策树法
决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较 的决策方法。决策树的基本形状如下图：
状态点 方案枝 状态枝 损益值
决策点
上图中，方框□表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项 决策中可供选择的几种备选方案，各圆点代表状态点，由各圆形结点进一步向右边引出的枝 条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状 态下方案执行所带来的损益值。
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决策过程示例：
• 提出备选方案。 经过与迪福同事的慎重讨论，并从迪福本人 那里收集的信息来看，他存在酗酒问题。显然，他是利用星期 一从周末的狂饮中缓过劲来。与公司其他知情人的交谈证实了 这一点，迪福是一个积重难返的酒徒。 基于对该问题的诊断，提出了如下方案： （1）解雇迪福； （2）发出解雇的最后通牒，不加任何说明； （3）发出最后通牒，并谴责迪福过度饮酒，让他意识到你完全 知道他的酗酒问题； （4）与迪福交谈，看他是否愿意提及自己的酗酒问题。 A.要是他承认自己有酗酒问题，就推迟发出最后通牒，并建 议他参加公司新近推出的员工援助活动，这项活动旨在帮助员 工克服个人问题，包括酗酒； B.要是他不承认自己有酗酒问题，告诉他下一次再旷工，将 使他失去这份工作。
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第1节 决策的含义与过程 节 三、决策的基本步骤
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发现并界定问题 确定目标 拟定备择方案 选择方案 计算得： 第一方案的期望收益 = 100×0.7 + (－ 20 )×0.3 = 64（万元） 第二方案的期望收益 = 40×0.7 + 30×0.3 = 37（万元） 第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34（万元） 第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17（万元） 比较两者，可推出：应选择第一方案。
四种典型的方 案选择准则
2. 悲观准则 4. 最大后悔值 最小化准则
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2007年8月
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第３节 决策的基本方法 下面以A、B两企业间的竞争为例，介绍非确定型决策四种 典型的方案选择准则的应用。
“小灵通”方案
假设A企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是 A1、A2、A3、A4。在该产品目标市场上，有一个主要竞争 对手——B企业，它可能采取的竞争性行动有B1、B2、B3三 种。