《管理学》第九章人力资源管理

《管理学》第九章人力资源管理第九章人力资源管理1．不同层次的管理人员应具有哪些基本素质?答：管理人员应具有以下基本素质：(1)管理的愿望强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。

对某些管理人员来说，担任管理工作意味着在组织中取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用。

对大多数员工来说，管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将带来心理上的极大满足感。

(2)良好的品德良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。

对于管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉性和自律性。

因此，管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。

对于一般员工来说，良好的品德意味着敢于坚持真理，修正错误等。

良好的品德应该成为员工的基本要求，特别是在一个学习型的团队组织中，只有正直的品质而无工作能力之人也不能成为一名合格的技术或管理人才，组织必须进行充分的考察，慎重取舍。

(3)勇于创新的精神对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。

只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。

创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循。

因此，创新需要冒险，而且往往是希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。

要使组织更具创新活力，组织就必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好围。

(4)较高的决策能力随着组织权力的日趋下移，对组织中员工的决策能力的要求有不断提高的趋势。

对管理人员来说，为了更好地完成组织的任务，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策组织和协调好下属的工作。

对一般人员来说，要通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。

2．试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。

答：内部晋升的优点和局限性：(1)内部提升制度的优点①有利于调动员工的工作积极性。

内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应。

如果每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习，努力提高业务能力，就有可能被分配担任更重要的工作，这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。

因此，内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作，以促进组织的发展，同时也为自己创造更多的职务提升机会。

②有利于吸引外部人才。

真正有能力和发展潜力的人知道，加入到这种组织中，尽管担任管理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务，从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。

由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。

③有利于保证选聘工作的正确性。

已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。

候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘工作的正确性。

④有利于被聘者迅速展开工作。

被聘者能力的有效发挥取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及其运行特点的了解。

由内部成长提升上来的被聘者，由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点．所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。

(2)内部提升制度的弊端①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。

从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。

这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。

②可能会引起同事之间的矛盾。

在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。

这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平的感觉”，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。

外部招聘的优点和局限性：(1)外部招聘的优势①具备难得的“外部竞争优势”。

所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。

组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是对职业生涯中的负面信息知之甚少。

因此，如果他确有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。

相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。

②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。

组织中某些管理职位的空缺可能会引发内部若干竞争者的较量。

如果员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。

而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。

③能够为组织输送新鲜血液。

来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。

他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。

此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属过去的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。

(2)外部招聘也有许多局限性①外聘者对组织缺乏深入了解。

外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。

因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，也才能真正有效地开展工作。

②组织对外聘者缺乏深入解。

在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。

被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。

这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。

③外聘行为对内部员工打击。

大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。

如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。

同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，虽然在组织中已有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭小。

3．员工培训的目的是什么?答：培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。

培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标：(1)补充知识为了防止组织中各层级人员工作技能的衰退，组织必须对员工进行不断地培训，使他们掌握与工作有关的最新知识和技能。

这些知识和技能，虽然可以在工作前的学校教育中获取，但更应该在工作中根据实际情况不断地加以补充和更新，使它们在实践中不断地得到锤炼和提升。

(2)发展能力员工培训的一个主要目的使是根据工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等各方面的综合能力。

特别是随着工作的日益复杂化和非个人行为化，改进组织内部人际关系的能力要求不断提高，这使得组织内对合作的培训变得愈发重要，这也是衡量组织竞争力的重要体现。

(3)转变观念每个组织都有自己的文化价值观念和基本行为准则。

员工培训的重要目标就是要通过对组织中各个成员特别是对新聘管理人员的培训，使他们能够根据环境和组织的要求转变观念，逐步了解并融于组织文化之中，形成统一的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组织目标同步。

(4)交流信息组织培训员工的基本要求是要通过培训加强员工之间的信息交流，特别是使新员工能够及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、经营环境、绩效水平、市场状况等方面的情况，熟悉未来的合作伙伴，准确而及时地定位。

4．员工培训的方法有哪些?答：员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训 (导人培训 )、在职培训和离职培训三种形式。

(1)导人培训应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，即职前引导。

职前引导的目的在于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能够尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等。

这样做一方面在可以消除新员工那些不切实际的期望，使其充分预计到今后工作中可能遇到的各种困难和问题，了解克服和解决这些困难和问题的渠道，另一方面可以引导新员工了解工作单位的远景目标、工作中的同事以及如何进行合作等。

组织有义务把新员工的不适应感降至最低。

并应使其尽快地调整自我，尽早地适应工作环境。

(2)在职培训对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。

工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。

工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野。

实习是让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己的知识与技能的一种培训方式。

在生产和技术领域，这种培训方式通常称为学徒制度；在商务领域，则称为实习制度。

实习生的工作必须在优秀的老员工带领和监督之下进行，老员工有责任和义务帮助实习生克服困难，顺利成长进步。

(3)离职培训离职培训是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。

最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。

教室教学比较适合于给员工们集中灌输一些特殊的信息、知识，可以有效地增进员工在管理和技术方面的认知。

影片教学的优点在于它的直观示范性，可以弥补其他教学方式在示范效果方面的不足。

而如何在实践中处理好人际关系问题，如何提高解决具体问题的技能，则最适于通过模拟演练学习。

这包括案例分析、经验交流、角色模拟以及召开小群体行动会议等。

有效利用现代高科技及电脑的模拟也属于模拟演练的一种，如航空公司用此方法来培训驾驶员等。

辅导培训也是模拟演练的一种有效方式。

员工在实际上岗前先在同样的设施内模仿他们日后的工作，为日后开展的实际工作打下了基础。

5．人员配备的任务是什么?答： (1)从组织需要的角度去考察①要通过人员配备使组织系统开动运转。

设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人占据，使实现组织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成。

这是人员配备的基本任务。

②为组织发展准备干部力量。