(并购重组)从京东方的合资到并购谈未来合资路
京东方与韩国现代从合资到收购TFT-LCD台前幕后
2002年5月，京东方与现代再次正式进行TFT收购谈判。当时现代集团面临着比较严重的财务危机，亟需尽快找到买主。而随着谈判的进展，2002年冬天TFT-LCD也进入了寒冬，液晶面板价格已经降到很低，收购价格也随之下调。至今，京东方的管理层都庆幸京东方碰上了上佳的收购时机。因为随后的2003年到2004年初，TFT-LCD的价格又攀升上来了一些， 15寸屏由170美元上升到230美元。
2001年6月，京东方与台湾剑度合作，计划共同组建一家合资公司，收购韩国现代集团TFT-LCD业务80.1%的股权，其中，以剑度为主占52.1%，京东方占28%，现代集团仍保留19.9%股权。韩国现代在TFT领域销售规模名列世界第九，整个研发团队拥有较强的技术积累并具备技术延展能力，只是因为现代集团面临财务危机才急于出手。购买价格一度高达7亿美元，而且购买价款中至少有3.5亿美元应以现金方式支付给现代。仅2个月，谈判破裂。据说原因是京东方想换位持52.1%的股份，最终合资收购的计划破产。
此时，所有签字的条件都已经具备——京东方副总裁韩国建牵头的TFT项目组已经把并购的价格压到很低；CFO王彦军也通过努力，说服韩国外换银行、韩国产业银行、Woori银行以及其他一些机构将现代集团大约2亿美元长期贷款转贷给京东方，从国内银行也筹集到了所需的9000万美元现金；同时，另一位副总裁陈炎顺在下游产业链整合方面的努力也有所进展(2003年8月京东方宣布斥资10.5亿港元控股CRT显示器销量世界第二、液晶显示器产销量世界第四的冠捷科技，为自己的产能找到了出口).
而在国内液晶面板市场上京东方最主要的对手——上海广电(集团)有限公司还是选择了合资的方式进入液晶面板领域。2003年2月，上广电正式出资3.15亿美元，占75%的股比，与日本NEC成立了合资公司。2004年9月，上广电NEC的第五代TFT面板生产线试产成功。与京东方相似，自上个世纪80年代以来，上广电先后与日本和欧美多家国际顶级企业成立了合资公司，本着“以市场换技术”的初衷与外商合作。20多年下来，上广电的总裁顾培柱得出了同样朴素的结论：“市场换技术的提法我们已经不能用了，实际上也走不通。我们现在虽然也是合资，但是掌握了大股东的话语权，而且可以主动接受产业的转移和升级。过去始终是被动的。”-
京东方科技集团跨国并购实例浅析
京东方科技集团跨国并购实例浅析中南财经政法大学研2003 四班国际贸易学韦玮【摘要】京东方科技集团有限责任公司通过资本运作成功实现跨国并购一步跨入世界一流制造商行列，本文通过对京东方利用杠杆收购，“大鱼吃小鱼”的方式完成并购过程进行分析，探讨京东方进行跨国并购后将面临的挑战，从中得到启示。
【关键词】并购整合【正文】一、京东方的并购始末2001年，京东方与韩国半导体工程有限公司（SEC）、韩国现代半导体株式会社（HYNIX）在韩国合资设立了现代液晶显示器有限公司（HYLCD），然后，京东方将HYLCD作为收购主体，收购HYNIX全资子公司韩国现代显示技术株式会社（HYDIX）所持的STN-LCD（超扭转向列型液晶显示器，LCD行业中除TFT-LCD之外的第二大产业。
）及OLED（有机电致发光显示器件，新一代的平板显示技术，全球众多厂家争相抢夺的下一代平板显示技术的制高点。
）业务的资产。
京东方支付收购资金2250万美元（折合人民币18675万元，后因项目变更实际资金投入14584万元），资金来源于公司2000年12月公募增发6000万Ａ股的募集资金。
借鉴第一次海外并购的成功经验，京东方在韩国设立子公司BOE-HYDIS作为收购主体。
2002年11月，BOE-HYDIS收购了韩国现代半导体株式会社（HYNIX及其子公司韩国现代显示株式会社（HYDIS）全部与TET-LCD（薄膜晶体管彩色液晶显示器件）业务持续进行有关的资产、房产和权益。
2003年8月6日，京东方与FIELDS PACIFIC LIMITED（简称“FPL”）、潘方仁（FPL 的全资持有人）签署协议，收购FPL持有的占冠捷科技已发行普通股总数26.36%比例的股份，收购总价款为10.5亿港元。
收购资金来源尚未明确披露，只是提到收购价款来源于京东方自有资金和银行借款。
冠捷科技的ＣＲＴ显示器产销量居世界第二位，液晶显示器产销量居世界第四位。
中资企业跨国并购融资实例剖析(一)
中资企业跨国并购融资实例剖析(一)本文通过对京东方科技集团股份有限公司利用杠杆收购、以“小鱼”吃“大鱼”完成并购的案例进行分析，给中国企业参与跨国并购以启示。
跨国并购资本结构杠杆收购2003年2月京东方终于成功地抱得美人归——京东方收购韩国HYNIX 半导体株式会社所属韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD业务，收购价格约为3.8亿美元。
由于中国企业的整体规模较小，可融通资金少，并购的融资就成为中国企业跨国并购的瓶颈，很多企业因无法筹集并购所需资金而只能望“洋”兴叹。
白白失去机会！我们也许会从京东方跨国并购的案例中得到启示。
并购双方背景京东方是主要从事电子产品的制造和销售，并投资于电子产品的生产企业以及发展自有房产的物业管理项目的国有独资上市公司。
早在五年前，定位于显示领域的京东方即开始设立专门的项目小组跟踪和研究TFT-LCD技术，对主流的显示器厂商保持着密切地关注。
在本项收购完成后，TFT-LCD整体业务将成为京东方新的利润增长点，京东方乐观估计其主营业务收入年增长将达50亿元以上，从而迅速提高其在世界显示行业的市场份额。
现代电子产业株式会社（HYNIX的前身）创立于1983年，于1996年上市，主营业务包括半导体、通讯、LCD三大部分。
因债务原因，2000年现代电子产业株式会社更名为韩国HYNIX半导体株式会社（HYNIX），并对业务进行了调整，决定将通讯（已出售给韩国公司）和LCD业务独立出来分别出售，只保留并专注于半导体业务发展。
2001年7月，HYNIX设立全资子公司韩国现代显示技术株式会社（HYDIS），并将与LCD和STN相关的业务全部转至HYDIS（其中STN-LCD和OLED部分已于2001年被京东方和韩国半导体工程株式会社联合购并重组）。
TFT-LCD目前广泛应用于台式显示器、笔记本电脑、液晶电视、车载导航系统、PDA及移动电话等产业。
并购过程2001年11月，公司在韩国合资设立控股子公司韩国现代液晶显示株式会社，收购韩国现代半导体株式会社所有STN－LCD及OLED业务。
中外合资经营企业 并购案例
中外合资经营企业并购案例中外合资经营企业并购案例：1. 阿里巴巴收购天猫：2011年，阿里巴巴集团以合资的形式收购了中国最大的B2C电商平台——天猫。
这一并购交易进一步加强了阿里巴巴在电商行业的地位，使其成为全球最大的在线零售平台之一。
2. 微软收购诺基亚手机业务：2014年，微软以70亿美元的价格收购了诺基亚手机业务。
这一并购使微软在智能手机市场获得了更大的影响力，并进一步推动了其移动设备战略。
3. 谷歌收购摩托罗拉移动：2012年，谷歌以125亿美元的价格收购了摩托罗拉移动。
这一并购使谷歌在移动设备领域获得了自主研发硬件的能力，并推动了其Android操作系统在市场上的发展。
4. 百度收购91无线：2013年，百度以19亿美元的价格收购了中国最大的移动应用平台91无线。
这一并购使百度能够进一步拓展在移动互联网领域的业务，并加强了其在移动搜索和应用分发方面的竞争力。
5. 中国联通收购巴西电信：2011年，中国联通以7500万美元的价格收购了巴西电信公司的股权。
这一并购使中国联通进一步扩大了国际市场的业务版图，并提升了其在全球电信行业的影响力。
6. 美国康卡斯特收购NBC环球：2011年，美国康卡斯特以300亿美元的价格收购了NBC环球媒体公司的控股权。
这一并购使康卡斯特成为美国最大的有线电视运营商之一，并进一步巩固了其在媒体产业的地位。
7. 福特收购沃尔沃汽车：2010年，福特汽车公司以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃汽车。
这一并购使福特进一步扩大了在欧洲市场的业务，并增强了其在豪华车市场的竞争力。
8. 日本软银收购斯普林特：2013年，日本软银以210亿美元的价格收购了美国第三大移动运营商斯普林特。
这一并购使软银成为全球第三大移动运营商，并进一步拓展了其在美国市场的业务。
9. 贝尔斯登收购美国在线：2000年，贝尔斯登以1115亿美元的价格收购了美国最大的互联网服务提供商美国在线。
国际投资学案例大全
关财务公司方面的接洽，上汽正式参股通用大宇使双方的战略联盟更紧密。
上汽集团作为通用汽车在中国及亚太地区重要的战略合伙伴的身份人股通用大宇，表明通用汽车与上汽的战略合作伙已跨出中国国界，走向世界。
2，是一种提高国内市场份额的巧妙方式山东大宇工程，是大宇汽车在破产之前和山东省方面合资建设的，总投资78亿元，主要生产轿车零部件。
按照原计划，山东大字工程生产的产品全部返销韩国，但随着大宇汽车的破产，该返销计划被迫终止，工程停产，78亿元的投资变成了废墟。
上海通用2001年就开始与山东烟台进行厂接触，真正谈判是在2002年年初。
上汽集团此次收购大宇10％的股份，伴随着通用重组大宇计划的进程，也为上汽和山东大宇的谈判铺平了道路。
因为根据重组大宇计划安排，重组计划包括债务重新安排、还债措施和业务拆分。
随着上汽、钟木参与收购大宇股份的落实，债务重新安排已经完成。
因此重点将是业务的拆分，即在新合资公司成立后把大宇的海外资产以工厂为单位卖掉。
正如前面提到的那样，从收购大宇的协议来看，通用的思路是选择大宇比自己强的业务来弥补自己相对薄弱的那部分业务。
通用收购韩国大宇在表面看来是一个大手笔，但是经过资产层层剥离后，除开大宇本土的部分产业，海外资产只要了一个越南的工厂。
就中国市场来看，通用在中国的市场占有额也是大宇不能企及的，所以通用对于大宇在中国的业务并不十分看重。
如果通用看中大宇的海外工厂，完全有能力在2002年4月收购时把它一并买下，并且像山东大宇这样的零部件工程和通用本身的业务范围存在着冲突。
所以，通过分析可以看出，山东大宇工程作为大宇惟一在华资产。
上汽集团参与收购大宇资产，最终目标将是中国市场，上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。
(三)思考题1.上汽集团“借船出海”说明了什么？上海汽车工业集团“借船出海”，实施出海跨洋战略说明，近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。
目前，中国的跨国兼并和收购行动非适度，有一个很好的战略性的开端。
投资案例(合资与并购)
第二阶段，2000年达能收购了当时最大的竞争对 第二阶段 手乐百氏后开始了企图通过加快、加大其直接控 制运营的乐百氏的发展，从而限制娃哈哈的发展， 最终将娃哈哈并入乐百氏的平台。因此达能对向 娃哈哈追加投资不感兴趣， 第三阶段， 第三阶段，娃哈哈自2001年开始逐步发展了一批 与达能的非合资企业，亦就是达能自己直接经营 的企业不是太好，特别乐百氏出现亏本后，看看 娃哈哈的非合资企业不断的兴旺发达，又开始动 脑筋，要低价并购娃哈哈这些企业，遭到拒绝后 达能告宗庆后非法使用商标，非合资公司违法通 过合资公司的销售公司销售产品，利用了其资源， 享受了其服务，损害了其利益。
柯达在中国胶卷业的市场份额约占50%至60%，富士 约为15%至20%，乐凯则更少些。但如果后两者联手，那 么一定会成为柯达最强劲的对手，从这一角度而言，柯达 付出再高的代价也愿意，为的就是对付富士这个柯达在中 国最强的对手。 仅是柯达有意，没有乐凯的回心转意也是不行的。尽 管杜昌焘言语含糊，但他在回答人们最为关心的“乐凯为 什么最终选择了柯达而不是富士时还是直言，选择柯达是 因为柯达满足了乐凯最重要的三个条件———乐凯控股、 使用乐凯品牌、乐凯拥有经营决策权。看来，在底线问题 上，乐凯的确没有做出任何的让步。
联想要发展核心业务，提高整体业绩，必 须解决两个问题：一，提高PC的利润率； 二，增加营业额。购买IBM的PC业务一方 面可以引入高利润的产品（例如ThinkPad 的笔记本电脑），另一方面也可以实现量 的突破。完成有关收购后，联想在全球市 场份额将由2.2%升至9%，排名第三，仅次 于市场占有率18%的DELL和16%的HP。
达能与娃哈哈在1996年成立合资公司，当 时达能出资4500万美元加5000万元人民币 的娃哈哈商标转让款，以此占合资公司 51%股份。宗庆后称，截至2006年，达能 已从分红中获利30.77亿元人民币。 自冲突爆发以来，双方已经在瑞典斯德哥 尔摩、美国加州、香港、法国、意大利和 中国内地等提起了90余起诉讼及仲裁，在 已经结案的仲裁或诉讼中，达能方面无一 例外败诉。
京东方面临重组 面板业整合提速
龙源期刊网 京东方面临重组面板业整合提速作者：王坤凝来源：《计算机世界》2007年第32期本报讯（实习记者王坤凝）8月14日，刚刚宣布扭亏为盈不久的京东方（*ST东方A）停牌，宣称即将进行重大资产重组。
就这一消息，京东方仅发布了简短公告：“*ST东方A已连续3个交易日涨停，股票交易异常波动。
公司股票自2007年8月14日上午9∶30起停牌。
期间公司将就重大资产重组投资等事项与有关单位进行协商，待有关事项确定并履行信息披露后复牌。
”此前曾有传闻，说中国电子信息产业集团（CEC）有意投资或并购国内三大液晶显示器面板厂商——京东方、上广电NEC与龙腾光电，完全整合国内面板行业，但该消息未经证实。
分析人士据此认为，京东方出售冠捷科技的部分股权，就是为了在重组中占据有利地位。
水清木华研究中心研究总监周彦武认为，这样的国企整合是很有可能的，但就算实现整合，恐怕也不会彻底改变现在中国面板业现状，顶多起到减少亏损的作用。
另外，有传言称韩国面板供应商三星SDI正考虑收购京东方的韩国子公司BOE HYDIS。
京东方公关总监张宇确认了这一消息并表示，“三星SDI已经与BOE HYDIS沟通了收购的初步意向。
”BOE HYDIS是2003年京东方以4亿美元从现代集团买到的，而三星SDI的主要业务在等离子屏上，但也有一些小尺寸液晶屏生产。
周彦武表示，三星SDI确实很需要TFT-LCD面板厂。
而对于京东方来说，如果能够成功地将BOE HYDIS转让给三星SDI，它就能彻底放下历史包袱，投入到与上广电、龙腾光电的大重组中来。
新闻点评：大生产的环境下，面板业的整合有如过江之鲫，层出不穷。
不过，如果真的是CEC整合了国内三大液晶显示器面板，那倒是好事一桩，兴许还能提升中国面板业在国际市场的地位。
京东方案例分析
2、经验面： 和松下、与日本旭销子、日端、日伸合作； 合资组建浙江、深圳京东方的合资公司； 与冠捷科技合资建立东方冠捷； 成为控股公司，主要依靠子公司支撑，没绝对决策权，发 现合资的弊端。 开始自研，但技术累积不足，放弃。 收购现代STN业务，实现了技术的转移。
小结：发现了合资的弊端，试图走出合资的发展模式。
• 母公司收入很少
• 子公司收入支撑母公司 合资：东方冠 • 中方：市场销售、材料供应 捷（+冠捷科 • 整机组装领域 • 外方：技术、生产现场管理
技)
• 无法掌握核心技术 • 产业升级仍需引进技术 • 中方话语权削弱
1994
确定总体 发展思路： • 合资组建浙 江、深圳京 平板显示
东方 • 8年选择主攻 方向
对技术的分析趋势错误会导致收购的方向错误也许收购没多久就有新技术出董事们对亍收购业务不赞同如果其后稍有点问题会让股东失去信心撤资等问题会纷沓而至
京东方结构模式 京东方行为 行为分析 思考题结论
合资：BMCC • CRT上游零部件：电子枪， （北京电子管 厂+日本松下） 端子连接器等
京东方
合资：浙江京• VFT(真空荧光显示器)、 东方、深圳京 LED（发光二极管）等 东方等系列合 资公司 • 上游零部件业务
1998
TFTLCD研发 论证
• 晚于业界领 先厂商
• 尝试合资介 入TFT产业
2001.6
合资收购 韩国现代 失败
• 与台湾剑度 合作，计划 组建合资公 司收购现代 • 合资收购计 划破产
收购韩国 现代STN 业务
• 从合资到收 购的第一步 • 组建现代液 晶显示器株 式会社，实 现技术向本 土转移
分析
京东方2003年对现代TFT-LCD和冠捷的两次跨国收购，使其由一个国内企业迅速转型为一 家跨国公司。带来机遇的同时，也在资金链，企业融合或者技术创新等方面带来严峻考验。 收购造成巨大资金压力。对亍京东方而言，高额收购资金将是重负。若整合不好，将 使京东方因消化不良而背上沉重的包袱，甚至拖垮集团。 当时的机遇虽然行价降低收购价格降低，同样也意味着TFT-LCD业务是否逐渐失去市 场。对技术的分析趋势错误，会导致收购的方向错误，也许收购没多久就有新技术出 现。 董事们对亍收购业务不赞同，如果其后稍有点问题，会让股东失去信心，撤资等问题 会纷沓而至。 收购了业务，但是如果管理经验不足，技术消化不良，被收购方的技术人员流失，核 心技术进一步应用和创新会失败。此外，如果没有持续对这项技术的进一步研究创新 和实际投入，也会让业务收购后价值降低。 收购完成后，京东方将接收大量来自韩国现代的员工。并购后如何稳定员工情绪，留 住关键员工，以及及并购双方企业文化的融合和员工文化背景的差异等等问题都会是 对京东方管理能力的严峻考验。
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最新卓越管理方案您可自由编辑从“京东方”的合资到并购谈未来合资路王倩内容提要：本文阐述了“京东方”合资到并购的过程，从合资带来的问题、合资过程中不断的新尝试和并购带来的好处三方面分析引起其策略转移的原因，同时对京东方策略转变中的一些资金借贷问题及其如何处理这一问题进行分析，从而可以看出中国企业未来的合资道路将朝着自主化等发展趋势进行。
关键词：合资并购互补效应并购整合一、案例介绍：京东方科技集团股份有限公司创立于1993年4月，于1997年在深圳证券交易所上市,截至2006年3月底总资产207亿元人民币。
1987年，京东方前身北京电子管厂与日本松下合资成立北京松下彩色显像管有限公司（简称BMCC）。
京东方围绕BMCC的彩显管业务，与日本旭销子、日端、日伸等厂家合作，进入电子枪、端子连接器等CRT上游零部件产品；此外，通过合资方式，组建浙江京东方、深圳京东方等一系列合资公司，进入VFD（真空荧光显示器）、LED（发光二极管）等领域，并合资打通相关上游零部件业务；还与冠捷科技合资建立东方冠捷，进入整机组装领域，把势力范围扩展至显示领域的下游产业。
在1994年确定了平板显示的总体发展思路后，京东方用了8年时间选择主攻方向，先后通过合资模式组建了浙江京东方、深圳京东方进入VFD和LED领域，不断对FED、TN、STN、PDP、TFT和OLED等平面显示技术与产品进行跟踪。
1998年，经过市场大浪淘沙，业界明确了TFT-LCD是未来显示技术的主流方向，京东方也成立了项目小组对新一代TFT技术进行跟踪研发与论证。
但TFT产业已有一大串领先的国际厂商，如夏普、LG-飞利浦、三星、台湾友达等，京东方从头开始走自主研发的道路绝无成功可能。
于是京东方还是习惯性地尝试以合资的方式介入TFT产业。
2001年6月，京东方与台湾剑度合作，计划共同组建一家合资公司，收购韩国现代集团TFT-LCD业务80.1%的股权，其中，以剑度为主占52.1%，京东方占28%，现代集团仍保留19.9%股权。
仅2个月，合资收购计划破产。
2001年11月，京东方迈出从合资到收购的第一步，成功收购了韩国现代的STN业务，组建现代液晶显示器株式会社，进入STN-LCD、OLCD（有机发光二极管）业务，并顺利实现技术向本土的转移。
2002年5月，京东方与现代再次正式进行TFT收购谈判。
2003年2月12日，京东方科技集团以3.8亿美元的价格收购韩国HYNIX半导体株式会社旗下的现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务。
这是除联想收购IBM PC业务之外，迄今为止金额较大的一宗中国高科技产业海外收购。
进入TFT-LCD业务领域以后，京东方利润快速增长。
继中期收益实现高速增长之后，2003年1~9月份公司实现主营业务收入76.5亿元人民币(较2002年同期增长123.72%)，实现主营业务利润11.9亿元(较2002年同期增长138.58%)，实现净利润2.8亿(较2002年同期增长288.49%)，每股收益达0.425元，2003年是京东方的“大扩张年”，然而，这家科技企业的美誉度却没有与资本规模同步增长。
京东方最高的资产负债率大约达到70%，短期贷款上还将面对因收购现代电子而借贷9000万美元的还款期限问题，财务费用高达1.7亿，约增加了两倍。
负债经营、大举扩张、借贷资金偿还等问题引起业内外包括金融行业的不少质疑。
尽管资金链承受了巨大的压力，但是京东方化险为夷，财务运作妙手回春。
公司B股增发完成后，负债率回落到50%以下，转入正常。
公司2003年前三季度主营收入89亿，经营现金流量9.3亿，账上现金20亿，现金流量充裕。
2004年动态市盈率也不到25倍，与海外同级别企业动辄40~50的市盈率相比，京东方的财务状况还算有惊无险。
2004年3月1日，京东方停牌公布，京东方与日本丸红株式会社在液晶显示领域结成战略合作伙伴关系。
2005年3月1日，京东方与日本国丸红株式会社在北京签署了《战略合作协议》，确立战略合作关系。
作为战略投资者，日本丸红通过受让京东方投资股权形式参股京东方投资，成为京东方投资10%的股东。
2006年3月30日，建行北京市分行联手国内8家银行与京东方下属公司京东方光电科技签署总额为7.4亿美元（约合61亿元人民币）的银团贷款协议。
银团贷款协议的成功发放将解决京东方液晶显示器件五代线项目建设的资金需求。
2006年7月9日，中国电子行业品牌万里行暨首届中国电子企业品牌价值发布会在青岛会展中心召开，京东方科技集团股份有限公司被评为中国电子企业最有价值品牌之一。
在上榜的300家电子企业中，京东方名列第十三位，在电子元器件行业中，京东方排名首位。
二、引起京东方策略转移的原因从以上案例可以看出京东方从一开始与其他企业的合资，到后来大规模的收购，引起京东方策略转移的主要原因主要由合资带来的问题、合资过程中不断的新尝试和并购带来的好处三方面决定的。
（一）合资所带来的问题“市场换技术”的战略已无法适应发展了的中方企业的需求，被证明不可行。
互补性是中外合资企业产生和发展的基础，互补效应是中外合资企业资源配备优化的直接表现形式。
我国吸引外资，看重的是外商的资金、成套设备、先进的技术和管理方法，执行以“市场换技术”的战略。
外商看重的是中国的相对廉价的土地、原材料、劳动力和十三亿人口的巨大消费市场。
然而外商利用其拥有先进技术的垄断性优势和内部化优势，在技术设计、生产工艺、包装广告、营销网络等环节的关键部分设置一些技术障碍，通过将非核心技术转让给中方企业，从而增强中方企业对外商的依赖性，从中谋取巨额利润。
案例中的京东方不满“中方总经理负责市场销售与材料供应，外方总经理负责技术与生产现场的管理”的运作模式，认清了外商的这种“技术锁定”，从而转向进行新的尝试。
（二）合资过程中不断的新尝试在谈判和并购整合过程中，京东方在经营合资企业10年过程中积累的谈判经验、国际资本运作经验和全球市场运营经验，以及在合资企业平台上锻炼的管理人才都得到了最大限度的应用。
10年间，其派出人员超过1000人。
（三）并购带来的好处总体来说，在显示产品战场，目前鏖战着中日韩三大军团。
但国内企业大多在技术上依赖国外技术，所以一直处于技术的被动局面。
京东方以并购方式进入液晶显示领域，然后用新的投资实现中国制造，是京东方迅速完成显示产业布局的独到之处。
并购带来的好处，具体表现在以下几个方面：1、增大资本，使企业的资金实力迅速提升，有利于投资者对其信心的增强。
TFT-LCD技术是目前平板显示的核心技术，在今后的十年内将主导显示行业的发展，并影响到家电、PC等相关行业。
此次收购冠捷科技成功，京东方基本完成了显示器行业的产业布局，使其正按照既定的发展计划向集研发、生产与销售为一体的世界性显示器的制造企业迈进。
”2、真正掌握了核心技术，有利于企业在此方面的进一步研发和创新。
企业掌握了核心技术，可以逐步提高企业管理水平和产品质量档次，增强企业的竞争力，也逐步提高了国内市场的竞争水平。
可以看到，京东方在收购了现代的TFT技术以后，拥有2000多项TFT-LCD专利技术，每月还新增加20多项专利，已经与日立等企业签订专利技术的交叉许可协议；在韩国已有的3条TFT-LCD生产线基础上，北京亦庄的第五代线也已建成试产。
其成为中国内地最大，全球排名第九位的TFT-LCD制造商,也是中国内地唯一一家拥有TFT-LCD自主知识产权技术的企业。
目前，京东方正逐步成长为显示领域的全球领先企业，在全球拥有5个研发中心、6个制造基地，营销和服务体系覆盖全球各主要地区，全球员工超过15,000人。
通过此次收购，京东方不仅获得了韩国现代的相关固定资产和无形资产，同时取得了直接进入国内显示器高端领域和全球市场的通道。
3、开拓了国际市场。
企业并购的目的是为了利用目的企业的某些优势，通过双方的优势互补实现其战略目的，其产品市场是着眼于国际市场的。
专家预计到2010年液晶显示器在显示器市场的份额将达到87.9%。
京东方收购了现代的TFT技术以后，无论是对国际市场还是国内市场都是一个相当大的冲击。
京东方2005年海外销售收入达到9.4亿美元，主营业务的海外销售收入比例达56.49%。
三、在京东方策略转变过程中的一些问题国内企业在追赶世界新技术潮流的进程中，总会遇到技术上了一个台阶、产品利润却开始下滑的尴尬局面。
对于京东方所处的液晶行业来说，行业的特殊性是更新快、洗牌快，因此要把握好节奏，一方面要尽快收回投资，另一方面要在技术、市场上寻求突破，最终在市场竞争中使自己成为市场和技术的主导者。
（一）京东方收购策略以后的负债经营问题2003年固然是京东方的“大扩张年”，然而，这家科技企业的美誉度却没有与资本规模同步增长。
京东方最高的资产负债率大约达到70%，短期贷款上还将面对因收购现代电子而借贷9000万美元的还款期限问题，财务费用高达1.7亿，约增加了两倍。
负债经营、大举扩张、借贷资金偿还等问题引起业内外包括金融行业的不少质疑。
同时，京东方的经营性现金流难以满足其庞大的债务偿还和资本性支出的需求，故此公司面临较大的资金压力。
企业所经营的跨国高科技业务，也面临较高的行业风险、外汇风险和业务整合风险。
（二）京东方对显示器业务的高度依赖性强烈的资本需求难掩京东方对显示器业务的高度依赖。
财务收入数据，显示器件收入占到京东方总收入的2/3弱，显示器占1/4强，两者相加，显示器部门收入占到集团收入90%以上。
这样子分析来看，京东方的业绩与全球市场对显示器产品的需求呈正相关，财务收入也将随显示器价格的波动而起伏。
（三）并购交易完成后的整合问题并购中更大的风险在于交易完成后的整合问题。
因为将产业结构，管理水平，资产状况，企业文化等完全不同的两个企业融合在一起，是很困难的。
通过业务整合，获取一个完善的市场网络，这是公司价值的根本所在。
京东方在并购交易以后各部门的整合，也经过了一个从不适应到适应的过程。
作为一个政府扶持并寄予厚望的企业，国企的经营机制和管理能力，也成为外界质疑的一点。
四、面对策略转变过程中这些问题，京东方的解决方案液晶面板生产线作为高投入高风险的大投入项目，只有扩大投入和规模，才能产生效益，因此，京东方能否承受这巨大的投资风险和重托，最终在液晶市场脱颖而出，还要看其自身的市场能力以及整个液晶市场的走势而定，尤其是其国企的经营机制和管理能力，一度曾成为外界关注的焦点。
对于京东方收购一案结束后带来的负债经营、借贷资金偿还等问题，政府给了京东方很大的支持。
其第五代项目作为经国务院批准、北京市重点支持的国内最大的液晶显示屏制造项目。
早在2003年9月就已正式启动，投资总额12.4亿美元，除注册资金5亿美元外，其余资金全部通过银团贷款筹集。