多元化集团公司的多元化管理模式探究
多元化管理制度
多元化管理制度一、引言多元化管理制度是现代企业管理的一个重要方向，它既是一种管理思维方式，也是一种管理机制和管理制度。
在当今社会经济发展的背景下，企业面临着各种各样的挑战和机遇，需要通过多元化管理制度来适应和应对这些变化。
本文将从不同的角度对多元化管理制度进行详细分析说明。
二、了解多元化管理制度1. 多元化的含义和意义多元化管理制度是指在组织中引入不同的管理方式和方法，以适应各种不同的情况和需求。
它能够提高组织的灵活性、适应性和创新性，帮助企业在激烈的竞争环境中获得竞争优势。
2. 多元化管理制度的目标多元化管理制度的目标是实现组织的持续发展和成长。
通过灵活运用多元化的管理方式和方法，能够更好地满足员工的需求，提高员工的积极性和创造力，增强组织的竞争力。
三、多元化管理制度的具体实践1. 弹性工作制度弹性工作制度是一种根据员工个人情况和需求，给予不同的工作时间和地点的灵活安排。
企业可以引入弹性工作制度，让员工在家庭和工作之间取得平衡，提高员工的工作满意度和幸福感。
2. 团队管理制度团队管理制度是指在企业内部建立起有效的团队合作机制和沟通机制，在项目和任务执行过程中实现高效的协作和协调。
通过团队管理制度，能够提高工作质量和效率，加强员工之间的协作和沟通能力。
3. 个人发展制度个人发展制度是指为员工提供各种培训、学习和成长的机会和平台，帮助员工提升自己的能力和技能。
企业可以制定个性化的培训计划，让员工在不同的领域和层次上得到发展和提升。
四、多元化管理制度的挑战与应对1. 文化差异和管理风格的协调在建立多元化管理制度的过程中，企业需要面对不同地域、不同文化背景的员工，以及不同管理风格之间的协调和平衡。
企业需要注重员工的文化敏感性和管理沟通能力，通过多元文化的融合来提高管理效果。
2. 制度执行的困难多元化管理制度需要有明确的执行规范和评估机制，但是在实践中，往往会面临到制度执行的困难。
企业需要建立起有效的激励和约束机制，让员工积极主动地参与到制度的执行过程中，促进制度的顺利运行。
多元化经营的管理方法及运营实践
多元化经营的管理方法及运营实践多元化经营是指企业在主营业务基础上，通过开发新的产品或进入新的市场领域来实现业务的拓展和增长，以降低风险、提高竞争优势。
在多元化经营中，需要灵活的管理方法和运营实践来确保各业务之间的协调与顺利进行。
以下是一些常见的多元化经营的管理方法及运营实践：1.管理层的有效沟通与决策协调：由于多元化经营涉及多个业务领域，管理层需要保持良好的沟通和信息共享，在决策过程中考虑各业务之间的协调与整合，确保资源的合理配置和最大化利用。
2.完善的组织结构与分工合作机制：多元化经营的企业应建立具有合理层级和清晰职责的组织架构，划分明确的职能部门，建立合理的业务流程和分工合作机制，以提高工作效率和管理效能。
3.共享资源与协同发展：多元化经营中，各业务之间可以共享资源，降低成本，提高效益。
企业可以通过建立共享平台、整合供应链和物流等资源，促使各业务之间的协同发展。
4.建立有效的绩效评估体系：为了确保企业在多元化经营中的各业务均能达到预期目标，需要建立有效的绩效评估体系。
该体系应考虑到不同业务之间的差异性，设定相应的指标和权重，为企业提供明确的目标和考核依据。
5.实施持续的市场调研与竞争情报分析：多元化经营需要企业紧密关注市场变化和竞争动态，及时调整业务战略和运营模式。
因此，企业需要进行持续的市场调研和竞争情报分析，及时掌握市场需求和潜在机会，并进行相应的业务调整和创新。
6.建立良好的企业文化和价值观：多元化经营需要企业拥有开放、创新、合作的企业文化和价值观。
通过建立鼓励创新和跨界合作的文化氛围，可以激发员工的创造力和合作意愿，提高组织的创新能力和综合竞争力。
7.强化供应链管理：多元化经营中，企业的供应链管理尤为重要。
通过建立稳定可靠的供应链合作伙伴关系，建立高效的供应链协调机制，加强物流、库存和运输管理，能够提高产品品质、降低成本，并实现更快速的市场响应。
关于多元化集团财务管理的思考
关于多元化集团财务管理的思考多元化集团财务管理思考多元化集团在现代经济条件下已经显得越来越重要，同时财务管理也成为了集团管理体系中一个极为关键的部分。
由于集团构成的多元化特性，集团公司财务管理面临着很多困难和挑战，这个时候就需要在集团范围内加强协作、加强监督、建立信息共享平台、进行绩效评估、建立统一的财务管理体系等措施，以提升财务管理水平，提高集团的经济效益和社会影响力。
一、差异管理多元化集团通过多元化业务的方式实现了公司的市场分散化，从而提高了公司的抗风险能力。
但是，由于不同公司业务之间存在差异，从而导致财务管理存在一定的困难。
例如，好玩游戏（据报道，宋丹丹、赵本山等等影视娱乐明星都在其中进行了资本运作），其定位于企业服务业，而珠江钢管从事的则是工业生产业务。
在异质性管理方面，通过集团统一制定财务管理标准和专业的财务管理团队，可以成功解决异质性管理的问题。
同时，在差异管理方面，还可以通过集团公司建立专门的差异成本管理部门，通过这个部门对集团公司进行统一的成本管理，达到财务管理目的。
二、协作管理协作管理是多元化集团的先决条件。
因为多元化集团公司业务非常多样化，财务管理需要各个业务之间的协调与通力合作，以确保整个公司的稳定发展。
至于如何做到协作管理，我个人建议建立跨部门团队、加强过程质量控制、突出发展成果、明确责任考核分权处理、重视人才培训、集团CEO职能的协调等等方式，以更好的管理公司的财务业务。
三、信息共享平台多元化集团的财务体系可能需要和各业务单位实行互通共享，这样可以及时掌握整个公司的经济状况，为公司的财务管理提供基础数据。
这一方面，集团在研发和财务管理方面都需要有专门的团队，能够提供专业的数据分析报告。
此外，信息共享平台还需要设置有效的访问权限和信息门户，实行优先级、角色和权限管理，确保岗位的安全和数据的保密性。
四、绩效评估企业之间的竞争不是简单的产品质量或价格的比较，而是绩效的比较。
一个企业的绩效相对于其他企业而言，它的财务管理能力是其中很重要的一环。
多元化集团财务管理思考
多元化集团财务管理思考摘要：财务管理是现代企业管理的重要一环，对于大型集团企业，财务管理的价值更为明显。
本文对集团的财务管理进行了思考，主要包括其管理模式和管理内容。
关键词：集团多元化管理财务面对市场全球化、竞争全球化，大型企业集团的发展是国家经济发展的象征，同时大型企业集团也是维护国家经济利益，推动产业转型升级、促进结构调整、提升经济发展的主力。
我国经过30多年的改革开放与经济发展，企业集团也得到了长足的发展，涌现了一大批国际国内知名的企业集团。
但目前参差不齐的财务管理水平制约了部分企业集团的发展。
如何实现企业价值最大化，符合股东等各方的利益。
如何加强多元化集团的财务管理，使集团各企业整体价值最大化，达到1+1＞2的效果。
本文基于财务管理的视角，从多元化集团的财务管理入手，论述了关于目前集团财务管理发展的模式、进展、问题等方面的思考。
一、多元化集团财务管理的模式多元化集团规模大，业务复杂，跨地域甚至跨国界经营，更是增加了财务管理的难度。
目前，多元化集团财务管理模式目前主要分为三种类型：集权型、分权型和相融型。
集权型顾名思义就是指权利集中在某一处。
集权型财务管理模式其实就是说集团总部将权利集中起来，而各下属公司业务则是集团业务的一种外延，在这种模式下，几乎所有涉及财务方面的一些决策全部由集团总部承担，而各级下属公司在财务上基本是没有决策权的，只能执行集团定出的一些决策。
其特点是:集团内部的各项决策，包括企业所有财务上的决策，资金的投入和利润的回收，均由集团总部制定和规划,像诸如最终效益这些都可以在集团内部充分展现。
这种模式有其特定的适用范围，公司规模较小并且建立的时间还不是很长的时候特别适用这种模式。
其优点是能实现集团一致性战略的控制,集团总部对下属公司的协调能力较强。
其弊端：决策信息传递不是非常的灵活，通常效率非常的低；由于几乎所有的财务权利都有集团总部控制,导致集团缺乏生机和活力；现代企业的模式是企业的财权清晰，而集权则违背了这一准则，所以对现代企业制度的发展是不利的。
企业多元化管理模式探讨
企业多元化管理模式探讨随着全球经济的发展和国际竞争的加剧，企业面临更为复杂的经营环境和管理挑战。
在这样的背景下，多元化管理模式逐渐成为企业持续发展的关键。
多元化管理模式是指企业在组织和管理方面采用多种不同的方法和策略，以适应不同的市场需求、技术发展和文化差异等因素。
本文将从多元化管理模式的定义、优势和应用等方面进行探讨。
首先，多元化管理模式的定义是广泛而综合的。
它包含了多种可能的组织结构、管理方法和激励措施，以适应企业所面临的动态环境和多样化的经营活动。
换句话说，多元化管理模式强调了企业的适应性和灵活性。
相比传统的单一化管理模式，多元化管理模式更能够适应不同的市场需求、技术发展和文化差异，提高企业的竞争力和创新能力。
多元化管理模式的优势主要体现在以下几个方面。
首先，它可以帮助企业更好地应对不确定性和风险。
在快速变化的市场环境中，企业面临各种风险，例如竞争压力、政策变化和供应链问题等。
多元化管理模式通过采取不同的策略和方法，提高了企业的灵活性和适应性，可以更好地应对风险和挑战。
其次，多元化管理模式可以促进企业的创新和发展。
不同业务领域和市场需要不同的创新和发展策略，通过多元化管理模式，企业可以利用多个业务领域和市场的资源和优势，从而促进创新和发展。
最后，多元化管理模式可以提高企业的绩效和效益。
通过在不同的业务领域和市场中实施不同的管理方法和激励措施，企业可以更好地管理资源、降低成本、提高效率和效益。
多元化管理模式的应用可以在不同的层面上进行。
首先，在组织层面上，企业可以采用多种不同的组织结构和管理模式，例如矩阵式组织结构、跨功能团队和虚拟组织等。
这些不同的组织结构和管理模式可以促进信息共享、沟通协作和跨部门合作，提高企业的灵活性和适应性。
其次，在人力资源管理层面上，企业可以采用多种不同的激励措施和人才发展计划，例如绩效奖金制度、职业发展规划和多元化团队建设等。
这些不同的激励措施和人才发展计划可以激发员工的工作动力和创新潜力。
多元化经营的管理方法及运营实践
多元化经营的管理方法及运营实践多元化经营是指企业通过加强内部管理、综合运用公司资源、发掘市场机会，将不同领域或行业的业务有机地结合在一起，实现全面、系统、多维度的经营发展。
多元化经营的管理方法和运营实践对企业的发展至关重要。
本篇文章将介绍多元化经营的管理方法及运营实践。
多元化经营的管理方法1. 资源整合多元化经营需要企业综合利用不同业务领域的资源，实现资源的优化配置。
例如，公司可以将自身生产能力与市场需求相衔接，推出新产品以满足消费者需求，同时也可通过收购合适的企业，获得专业的技术和资源，拓展自身的生产线和产品系列。
公司可以将不同的技术和资源有机地结合在一起，开拓新的市场和业务领域。
2. 风险控制多元化经营需要企业面对不同的市场、业务风险。
企业需要建立起完善的风险管理体系，控制风险，降低损失。
例如，公司可以通过产品多样化，降低某一产品线受到市场冲击的风险，又或者考虑多个市场的分布情况，降低业务的地域性风险。
3. 经营战略多元化经营需要企业建立长远的、全面的经营战略，确保多元化经营的成功。
经营战略应该考虑企业在不同业务领域的优势和劣势，同时也应该考虑市场和竞争状况，确定在不同领域的投资重点和资源布局。
除此之外，公司还应该考虑建立有效的组织架构和人才管理体系，形成高效的管理能力和市场竞争力。
多元化经营的运营实践1. 监控绩效企业的多元化经营需要不断进行控制和优化。
对于不同的业务领域，企业应该建立相应的绩效管理指标，及时掌握不同业务领域的运营情况，进行业务调整和资源分配。
同时，不同业务领域的绩效指标也应该相互联系，形成系统化的绩效管理，真正实现全面的经营管理。
2. 建立业务平台多元化经营需要企业建立业务平台，构建不同业务领域之间的合作和交流机制。
例如，公司可以建立工程师和设计师之间的交流平台，促进技术创新和产品创意。
公司还可以通过建立销售信息共享平台，分享市场信息和经验，推动销售业务的合作。
3. 突破创新多元化经营需要企业在不同领域不断突破和创新。
推进企业多元化的策略和管理
推进企业多元化的策略和管理随着全球化和市场经济的发展，企业在面对激烈的竞争和变化时，多元化已经成为了企业不可避免的发展趋势。
多元化的策略和管理已经成为了企业保持竞争力的重要手段，也已经成为了企业管理的重要领域。
本文将就推进企业多元化的策略和管理进行讨论。
一、发展多元产业和组合经营企业多元化的核心是要在不同的产业之间进行组合经营，不论是相似的产业还是不同的产业，只要能够在组合经营中形成互补和完整的产业链就具备了发展的可能性。
因此，企业需要在多个领域建立强大的品牌和产品线，并在不同领域中紧密合作，形成不同的业务板块。
多元化的核心在于通过多个领域间的资源互补为企业创造额外的收益，避免单一业务板块风险的高风险，也为企业提供了更大的成长空间。
企业在多元化的发展中，需要充分分析发展所需要的人力、物力、财力以及其他资源，找到适合自己的发展路径，根据自身的能力和资源情况去进行组合经营。
二、加强财务管理在推进企业多元化的过程中，财务管理是至关重要的一环。
在多元化中，财务管理应该对多元化的组合经营进行全过程的控制和管理，同时通过财务数据分析和评估来进行多元化发展的决策和风险控制。
同时，企业要建立多级控制机制，不仅要在总体的财务管理上做好控制，还要在总、分之间的业务部门和下属企业的财务管理上加强控制，保证多元化的战略和管理能够实现数据上的真实和清晰。
三、人力资本的管理在推进多元化的过程中，人力资本就相当于企业的根基。
因此，企业需要重视人力资本的建设和管理。
企业应该加强人力资源策略的设计，为多元化的发展提供充足的人才储备。
同时，企业的人力资源管理应该在招聘、培训、聘用、奖励和约束等方面全面升级。
企业需要制定计划性地进行员工职业规划，在多元化的发展中，员工需要具备多元化的知识储备和能力素质，而企业也需要加强培训，使员工能够灵活适应多元化的企业文化。
四、品牌和文化的推广随着企业多元化的建立，品牌和文化的推广也是至关重要的。
多元化集团管控模式——以Z集团为例
062 2012年11月
经管空间 Management
业绩、风险、财务、重要人力资源是必须的管控模块。 运营管控模式下，集团公司作为生产管理中心和经营决策中
2 Z集团管控模式的影响因素 在选择Z集团管控模式前，首先应考虑集团未来的发展方向
和战略要求因素的影响。就Z集团整体而言，近期的目标是“做大 规 模”和“ 管 理 规范 ”，体 现了从 外延 发 展向内涵 式 增 长 的 转变。 对于集团公司，未来的发展方向是“战略管控”“、资源整合”“、引 导提升”。
3 Z集团管控模式的选择 3.1 集团管控的三种模式
集团管控模式，是指企业集团的集团公司为了实现集团的整 体战略目标，对下属企业采取的职能管控、资源配置、经营风险控 制和重大财务控制等策略和方式。依据集分权程度的不同，集团 管控模式可分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种基本 模式。
财务管控模式下，集团公司对下属企业充分授权，以财务指标 考核、控制为主。集团公司的管理以投资收益的管理为主。当然，也 存在不能授权的内容，例如重大风险管理、组织业绩管理、关键人 力管理、重要的财务管理等。
Z集团是一家具备较强发展意识、危机意识，不断追求进步的 企业。在企业领导人的带领下，完成了从毛线、毛毯单体公司运作 向涵盖家居、电商、投资等业务领域的集团化运作；在整体经济形 势不利的情况下，适时提出减法与乘法的扩张策略；同时，引入管 理咨询公司合作开展内部管理体系的建设，这将为未来的持续、稳 定发展奠定良好基础。然而，其内部管理体系建设工作开展不畅， 基本处于“人治”状态，明显滞后于业务的发展速度；同时，随着企 业规模的壮大，业务的扩展和延伸，子公司数量的增加，现有集团 管控的弊端凸显。从Z集团的发展历史看，目前处于集团化管理组 织形态，从内部管理上容易出现基于权利分解的管控危机；另一方 面，Z集团实质上并没有经历职能型组织的阶段，所以在现阶段易 于出现职能专业分工方面的自治危机，尤其是在集团公司。而关键 职能的缺失、弱化，也在很大程度上影响集团管控的实施效果。因 此，选择适合Z集团战略和发展的管控模式，日益成为集团领导层 重点关注的问题。
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多元化集团公司的多元化管理模式探究
摘要：改革开放以来，多元化发展成了许多大型集团公司的选择。
采用何种公司治理模式，如何分权，使集团公司总部摆脱纷杂的事务性工作，有更多的精力致力于公司战略发展，成为多元化集团公司要考虑的一个重要问题。
文章以经纬纺机为例，阐述在多元化集团公司中实行多元化的公司管理模式的必要性。
关键词：多元化；集团化；管理模式经纬纺织机械股份有限公司成立于1995年8月15日，为国家高新技术企业，注册于北京经济技术开发区，其前身是有着50余年历史的原国营经纬纺织机械厂。
公司通过了ISO9001:2000质量体系认证，并拥有自营进出口权。
经纬纺机是国内最大的棉纺织成套设备供应商，产品贯穿清、钢、并、粗、细、络、织、染工艺全过程，已形成了全工艺流程棉纺织成套设备产品体系。
经纬纺机产业单一，面临产业结构调整的客观需要。
公司积极采取结构调整策略，构建以纺机主业为核心，非纺机械业务共同发展的，较为合理的产业结构。
截止2010年底，公司总资产113.4亿元，净资产43.19亿元，拥有30多家子、分公司和三个事业部，员工14 000余人。
1 经纬纺机企业的特点
经纬纺机是典型的多元化集团公司，经笔者了解，具有以下特点：
①业务多元化。
纺织机械是经纬纺机传统业务，经纬纺机通过股权收购的方式涉足汽车及零部件、金融及股权投资行业，成为多元化发展的公司。
②企业集团化。
经纬纺机拥有30多家子、分公司，各子、分公司遍布全国，既有传统的纺织机械制造企业，也有汽车制造、金融投资企业，是一个大型的集团企业。
③纺织机械产品即有独立性又有成套性。
经纬纺机在传统纺织机械制造行业中，拥有行业龙头的称号，产品贯穿清、钢、并、粗、细、络、织、染工艺全过程，经纬纺机旗下的各纺织机械制造企业的产品，既是清、钢、并、粗、细、络、织、染整个成套设备中不可缺少的设备，又可单台独立销售，满足用户对其一单元设备进行改造的需求；各纺织机械制造企业生产的产品既可独立销售，又可组成一个产品组合进行成套销售，即纺织机械产品即有独立性又有成套性。
④非纺机业务专业化。
经纬纺机非纺机业务包括汽车制造、金融投资业务，均为跨行业且专业化很强的业务，特别是金融投资业务，彻底脱离了机械加工行业，在人力资源的配置、管理模式方面均与传统业务有很大的区别。
2 多元化的经营需要多元化的管理模式
纬纺机已成长为一个多元化的大型集团公司，采用什么样的管理模式，保证公司整体战略执行力，在统一的战略层面下使各业务单元拥有独立的发展空间，成为经纬纺机管理层需解决的首要问题。
他山之石，可以攻玉。
充分研究国内外集团企业的管理模式，借鉴其中的优点与不足，结合经纬纺机的实际情况，制定出切合实际的公司管理模式，是经纬纺机重点解决的问题之一。
集团公司是指以资本为主要联结纽带,以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。
所谓企业集团，指的是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上组
成的经济联合体。
企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
从以上的定义中可知道，经纬纺机实质上是一个集团公司，但他又拥有企业集团的特性。
3 集团企业的管理模式
从世界范围看，企业的集团化发展问题一直被众多大型企业所关注，它是企业在规模化发展过程中一个重要制度保障，也是集团型企业能否获得可持续发展的一个必要条件。
3.1 事业部制
事业部制是大型集团企业采用较多的一种管理模式。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权治理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业团体或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制一般分为产品事业部和区域事业部两种，产品事业部是按产品种别分成若干个事业部，区域事业部是按区域分成若干事业部。
采用事业部制必须具有三个基本要素：即相对独立的市场，相对独立的利益，相对独立的自主权。
3.2 二级子集团化管理
近年来，企业集团管理开始向二级子集团制发展，如：海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、A V产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（即国内市场）、金融运营中心。
当企业越做越大，涉及产业越来越多的时候，事业部制已不能满足企业的发展，而采用适宜的二级子集团化管理模式，可确保公司的整体战略执行力，使公司各业务单元、各产业在统一的战略层面下拥有独立的发展空间。
4 经纬纺机的多元化管理模式
经纬纺机是一个多元化经营的集团公司，各分、子公司分属于不同的行业，且行业跨度较大，实行二级子集团与事业部制相结合的模式进行管理是较适宜的：将分属不同行业的企业组合为二级子集团，对分属传统纺织机械行业集团的企业采用事业部制进行管理。
各二级子集团由公司经理层中不同的副总经理全权负责，二级子集团在公司总体战略的指导下独立运行，独立发展。
4.1 纺织机械行业
纺织机械行业是经纬纺机传统行业，经纬纺机各分、子公司主要集中在这个行业。
由于各分、子公司所生产的产品分属为纺织行业清、钢、并、粗、细、络、织、染工艺全过程中的不同产品，经纬纺机按不同的产品类别，成立了清梳事业部、织机事业部与专件事业部。
总部给予事业部适度的“分权”和“授权”，具体管理模式如下：
①总部拥有对事业部重大事项的最终决策权，即事业部的发展必须符合全企业的总体发展战略，在总部授权范围内开展工作，超出授权以外的事项必须上报总部审批。
②总部拥有对事业部经济运行的监控权，即事业部的财务运行状况和各项业
务活动情况必须在集团总部的监控下进行，并由集团总部定期对事业部提出指导性意见。
③总部拥有对事业部高层领导的任免权以及对高层领导的奖惩权，即事业部副总经理以上的领导均有集团总部任免，对事业部高层领导的激励政策和考核奖惩办法由集团总部负责制定。
④总部负责制定事业部的年度经营指标和年度工作目标并拥有年度经营业绩考核权。
以上四点是总部拥有的对事业部最基本的管理权限，总部对事业部内部运行管理进行充分授权，如经营自主权、人事与考核权等，集团公司与事业部之间管理界限明晰。
由于经纬纺机总部对事业部制确立了上述具体、明确的管理模式，集团总部和事业部之间与之相适应的组织结构设计、权限划分、控制体系也就比较清晰了，为事业部的良好运行奠定了坚实地基础。
4.2 汽车制造行业与金融投资行业
汽车制造行业与金融投资行业均为专业化程度很强的行业，与经纬纺机传统纺织机械制造行业相去甚远。
对这两个行业的企业，采用虚拟二级子企业集团的形式进行管理，经纬纺机选派公司副总经理担任公司总经理，财务总监也由经纬纺机派员担任。
在统一的战略层面下，独立运行，经纬纺机不进行干涉，经纬纺机公司仅这两个公司的经理层进行考核。
采用二级子集团的形式进行管理，使经纬纺机跨行业的两个企业获得了运营自主权，在各自的行业中均取得了不俗的业绩。
实践证明，采用二级子集团与事业部制相结合的管理模式是适合于经纬纺机的。
在多元化集团公司中，实行多元化管理模式的必要性。
多元化的集团公司，往往拥有数量较多的分、子公司、孙公司，涉足多个行业。
不同的行业有不同的特点，适合于不同的管理模式，根据具体情况，实行多元化管理模式是非常必要的。
实行多元化的管理模式，就是让各行业的企业集团根据行业的特点，自行选择适合的管理模式。
由于在多元化经营的集团公司中，在集团公司层面，找到对所有行业都有深入了解人员是很难的，这就需要适当的分权，选择对行业了解程度较深的领导担任某一行业企业集团的领导。
各行业企业集团可针对行业特点选择适合的管理模式，集团公司根据需要向各行业企业集团派驻账务总监等高管人员，监督企业集团的运行。
集团公司不对各企业集团的经营管理进行干涉，仅依照公司的战略规划，对各行业企业集团的领导进行考核。
集团公司向各行业企业集团的领导充分授权，充分调动其积极性，促进企业集团的发展，以完成集团公司的战略发展目标。
目前，国内一些企业已发展成具有一定规模多元化经营的企业，企业在发展壮大，跨行业经营后，如何分权，如何对分属于不同行业的分、子公司进行管理，使之在公司总体战略规划的前提下独立发展，各企业在实践中均会有自己独到的经验。
经纬纺机作为一个多元化经营的集团公司的标本，其二级子集团与事业部制相结合的管理模式对国内一些逐渐发展壮大的多元化经营的集团企业将会有一定的借鉴意义。
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