如何进行人才梯队建设
人才梯队建设步骤
人才梯队建设步骤1.确定人才需求：首先，组织需要确定当前和未来的人才需求。
这包括分析组织的战略目标和挑战，以及需要哪些类型和层次的人才来实现这些目标。
这有助于确定所需的技能、经验和背景。
2.识别优秀人才：接下来，组织需要识别潜在的优秀人才。
这可以通过评估当前员工的表现和潜力来实现。
定期的绩效评估以及与员工的反馈和讨论可以提供有关他们的能力和兴趣的信息。
此外，组织还可以通过识别有潜力的候选人来外部招聘。
3.制定发展计划：一旦识别了优秀人才，组织需要制定适合其发展需求的发展计划。
这可以包括培训、教育和特殊项目，以帮助他们不断提高其技能和知识。
发展计划应该根据每个人的具体需求和目标进行量身定制，并与组织的战略目标保持一致。
4.提供导师和教练：为了确保优秀人才能够充分发挥其潜力，组织可以为他们提供导师和教练。
导师是经验丰富的员工，可以提供指导和支持。
教练则是专业的培训师，可以提供专业知识和技能的培训。
导师和教练的角色是帮助优秀人才发展自己的能力和知识。
5.提供挑战性的工作机会：为了确保优秀人才的成长和发展，组织应提供挑战性的工作机会。
这可以包括参与战略项目、带领团队、跨国合作等。
挑战性的工作机会可以帮助优秀人才发展新的技能和知识，并提供实践和经验的机会。
6.提供反馈和发展机会：定期的反馈和评估是优秀人才成长和发展的关键因素。
组织应该定期与优秀人才进行沟通和反馈，以了解他们的表现和发展需求。
此外，组织还应提供发展机会，使他们能够在新的项目和角色中发挥他们的潜力。
7.提供奖励和认可：奖励和认可是激励优秀人才保持高水平表现和发展的重要方式。
组织应该设定明确的奖励政策，并及时认可和奖励优秀表现的人才。
这可以包括薪酬增长、晋升机会、特殊项目等。
8.持续监测和调整：人才梯队建设是一个持续的过程。
组织应该持续监测和评估人才梯队的发展情况，并根据需要进行调整和改进。
这可以通过定期的绩效评估、反馈和评估、参与继续教育等来实现。
人才梯队建设11个步骤
人才梯队建设11个步骤人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成:人才区分、人才选拔、人才培养。
人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制，参考的都是岗位胜任力模型体系。
人才培养就是培养体系，而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。
人才梯队建设的11个步骤1、理清公司战略人才梯队建设最终的目的是达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。
理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等;2、制定战略人力资源规划XXX战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。
3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量;4、建立各岗位胜任力模型人才的能力素养的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力尺度才干明确各岗位需要什么样的能力，才干使人才培养更加具有针对性、可行性。
针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和尺度，形成岗位胜任力模型体系。
能力体系一般分3个方面:核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。
1)核心能力核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。
如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。
2)通用能力通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。
这些能力一般不是单一的，是相互影响的。
3)专业能力专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。
这些能力普通要通过专业的培训得来。
5、构建任职资格体系6、构建员工职业发展路径图职业发展路径图是建立在胜任力模型根蒂根基上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工供给多渠道的发展空间。
7、人才选拔入池的提拔就是把工作要求尺度转化为能力尺度的进程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。
人才梯队建设八个步骤
人才梯队建设八个步骤以人才梯队建设八个步骤为主题，这是一个组织和管理人才的重要流程。
一个成功的人才梯队建设计划可以帮助企业吸引，培养和留住优秀的人才。
下面是人才梯队建设的八个步骤。
第一步：确定目标与策略人才梯队建设的第一步是制定目标和策略。
企业需要确定未来需要的人才类型和数量，并制定策略来吸引、培养和留住这些人才。
这需要在考虑企业战略和市场趋势的基础上进行。
第二步：识别梯队关键岗位企业需要确定哪些岗位是其人才梯队的关键岗位。
这些岗位可能是企业的核心业务，也可能是未来发展的战略性岗位。
对这些岗位的识别是人才梯队建设的基础。
第三步：制定人才梯队计划在确定关键岗位后，企业需要制定人才梯队计划。
这个计划应该包括招聘、培训、发展和晋升计划。
企业需要为每个关键岗位的员工提供明确的职业发展路径，并确保员工能够获得他们需要的技能和知识。
第四步：识别高潜力员工企业需要识别具有高潜力的员工，这些员工具有成长和发展的能力，并有可能成为未来的领导者。
企业应该在识别高潜力员工的同时，为他们提供特殊的培训和发展机会。
第五步：开展培训和发展计划企业需要为人才梯队中的员工提供培训和发展计划，以确保他们具备所需的技能和知识。
这些计划应该包括内部培训、外部培训和职业发展机会。
第六步：实施评估和反馈企业需要对人才梯队中的员工进行评估和反馈，以了解他们的表现和发展情况。
这样可以帮助企业识别高绩效员工，并为他们提供更好的发展机会。
第七步：建立激励机制企业需要建立激励机制，以激励人才梯队中的员工为企业做出更大的贡献。
这些激励机制可以包括薪酬、福利、晋升和奖励等。
第八步：监测和调整计划企业需要监测和调整人才梯队计划，以确保其与组织的战略目标和市场趋势保持一致。
企业需要定期评估人才梯队计划的有效性，并对其进行必要的调整。
人才梯队建设是一个重要的组织和管理人才的流程。
通过一系列的步骤，企业可以吸引、培养和留住优秀的人才，并确保他们具备所需的技能和知识，为企业的发展做出贡献。
人才梯队建设实施计划方案及对策
人才梯队建设实施计划方案及对策一、引进优秀人才1.加大宣传力度：制作优秀人才引进宣传片、介绍宣传册，通过各种媒体渠道广泛宣传招聘信息，吸引优秀人才关注和申请。
2.组织专业招聘团队：成立专业的人才招聘团队，负责赴高校、研究机构和企事业单位进行人才招聘，并通过网络招聘平台进行人才招聘。
3.提供优厚待遇：为优秀人才提供具有竞争力的薪酬待遇、奖励激励机制、良好的职业发展空间等，吸引他们加入我们的团队。
4.组织专业培训：为引进的优秀人才提供专业培训机会，帮助他们快速融入团队，并进一步提升他们的专业能力和综合素质。
二、培养本土人才1.加强校企合作：与各高校和职业培训机构合作，共同开展人才培养项目，为青年学子提供实习、实训机会，培养高素质本土人才。
2.搭建学习交流平台：建立内部学习交流平台，鼓励员工广泛参与，并邀请行业内的专家学者定期进行讲座和培训，提升员工专业素质。
3.设立奖学金制度：设立奖学金制度，激励员工积极学习进取，提供经济支持和荣誉激励，让员工感受到公司对他们的重视和关心。
4.提供晋升机会：建立完善的晋升机制，提供晋升空间和晋升机会，激励员工不断提升自己的能力和绩效。
三、提升人才整体素质1.定期进行绩效评估：制定科学、合理的绩效评估体系，定期对员工进行评估，以激励他们提高工作质量和工作效率。
2.建设职业发展通道：制定职业发展规划，为员工提供明确的职业发展通道，通过岗位轮岗、岗位培训等方式提升员工的综合素质和能力。
3.加强员工关怀：关心员工身心健康，提供良好的工作环境和福利待遇，关心员工的工作生活需求，提高员工的工作满意度和归属感。
4.加强团队合作：鼓励员工开展团队合作，设立团队激励机制，提高团队的凝聚力和协作能力，共同实现个人与企业的共同发展。
四、加强人才流动管理1.建立人才储备库：建立人才储备库，及时跟踪了解人才的发展情况和兴趣领域，为后续的岗位调整和晋升提供参考和依据。
2.支持人才跨界发展：鼓励人才进行跨界发展，给予他们充分的支持和培训资源，帮助他们发展多重技能和能力。
如何做好人才梯队建设
如何做好人才梯队建设随着经济的发展，企业渐渐开始重视人才梯队建设，认为人才是最重要的资源。
一个优秀的人才梯队不仅能够提升企业的竞争力，还能提高企业的效益和社会地位。
那么，如何做好人才梯队建设呢？一、明确企业的发展方向和人才需求企业的发展方向和人才需求应该是企业梯队建设的起点。
企业需要确定自己的长期发展目标，进而确定需要的人才类型、领域和数量。
只有明确了人才需求，企业才能做到有的放矢的进行人才招聘、培养和管理。
二、建立完善的招聘机制招聘是人才梯队建设的重中之重。
企业应该根据发展需求，确定相应的人才招聘方式和标准，并建立相应的招聘系统，确定频率、程序、面试官和面试标准等。
同时，招聘渠道也很重要，企业可以通过招聘网站、专业人才招聘会和内部推荐制度等多种方式来吸引和选拔优秀的人才。
三、精心打造培训体系人才培养是企业梯队建设中不可或缺的一环。
企业应该根据不同人才的业务性质、发展状况、培训需求以及企业战略定位等方面，制订相应的培训计划，让人才得到技能和知识的提高和全面的职业素养的锤炼，从而不断提升人才的综合素质，增强企业的凝聚力和斗志。
四、建立有效的考核机制考核是企业管理的先决条件之一，建立有效的考核机制是吸引和留住优秀人才的重要手段。
企业应该根据人才不同的职责和岗位设计相应的绩效考核标准、权重和量化指标，并将考核结果作为重要的决策参考因素，激发人才的工作热情和创新能力。
五、创造良好的企业文化氛围企业文化是人才梯队建设中不可或缺的一环。
企业应该根据企业文化的需求和发展方向，建立符合企业特色的文化体系，让人才在企业这个大平台上充分实现自己的价值，从而达到员工满意，企业发展的双赢境地。
综上所述，人才梯队建设的成功离不开企业的长期规划和细致管理。
企业应该根据自身的特点，明确自己的发展目标和人才需求，建立完善的人才招聘和培训机制，制定有效的考核流程和量化指标，创造良好的企业文化氛围和工作环境，从而成就属于自己企业的优秀人才梯队，实现自我价值和事业发展的可持续性。
人才梯队建设路径
人才梯队建设路径一一、人才规划与目标设定根据公司战略和业务需求，确定人才需求和培养目标。
分析现有员工队伍的素质和能力，找出差距和提升空间。
制定短期、中期和长期的人才培养计划，明确培养目标和时间表。
二、人才选拔与招聘制定招聘标准和流程，确保招聘活动的公正性和有效性。
利用多种渠道收集和筛选简历，确保招聘到合适的人才。
组织面试和评估，确保选拔到的人才具备潜力和能力。
制定人才储备计划，为未来发展做好人才储备。
三、人才培养与培训根据员工职业发展和岗位需求，制定培训计划和课程。
采用多种培训形式和方法，包括在线学习、内部培训、外部培训等。
鼓励员工自我学习和提升，提供学习资源和支持。
对培训效果进行评估和反馈，不断优化培训计划和内容。
四、人才评估与晋升制定评估标准和流程，确保评估活动的公正性和有效性。
对员工的工作表现和潜力进行评估，为晋升和发展提供依据。
根据评估结果和业务需求，为员工提供晋升和发展机会。
对评估结果进行反馈和辅导，帮助员工提升能力和职业发展。
五、人才激励与福利制定薪酬福利体系，吸引和留住优秀人才。
设立奖励机制，鼓励员工创新和卓越表现。
提供员工关怀和福利，提高员工满意度和忠诚度。
对员工进行职业生涯规划，提供职业发展路径和晋升机会。
六、人才梯队管理建立人才储备库，确保关键岗位有合适的人选。
对储备人才进行跟踪和培养，提供必要的支持和指导。
定期对人才梯队进行评估和调整，确保其适应公司业务发展需求。
为储备人才提供实践和锻炼机会，帮助他们积累实际工作经验。
为储备人才提供专业培训和发展课程，帮助他们提升技能和能力。
为储备人才提供跨部门或跨项目的学习和交流机会，增加他们的视野和知识面。
为储备人才提供心理辅导和支持，帮助他们建立正确的职业心态和价值观。
对储备人才进行定期的评估和反馈，帮助他们了解自己的优势和不足之处，并提供改进建议。
为储备人才提供职业发展规划和建议，帮助他们选择适合自己的发展路径和发展方向。
企业人才梯队建设的五个关键步骤
企业人才梯队建设的五个关键步骤企业人才梯队建设是确保企业持续发展的关键因素之一。
以下是有关于企业人才梯队建设的五个关键步骤，步骤详细解释如下：一、制定人才战略人才战略是企业人才梯队建设的基石。
首先，企业需要明确自身的人才需求，包括所需的人才类型、技能和经验，以及他们的短期和长期目标。
制定人才战略需要综合考虑企业的愿景、目标和市场环境。
具体步骤包括：1. 明确企业愿景和目标：明确企业的长远发展愿景和目标，为制定人才战略提供方向和指导。
2. 分析人才需求：根据企业的愿景和目标，分析企业所需的人才类型、技能和经验，确定人才战略的重点和方向。
3. 评估现有的人才资源：评估企业现有的人才资源，包括他们的技能、经验和潜力，为人才梯队建设奠定基础。
4. 制定人才培养计划：根据企业所需的人才类型、技能和经验，制定人才培养计划，包括提供培训课程、实践项目和导师制度等。
5. 确定人才招聘策略：如果企业现有的人才资源无法满足需求，需要确定人才招聘策略，如从外部招聘、校园招聘等方式补充人才。
二、确认企业关键岗位，明确能力要求关键岗位的确定是由公司战略、业务状况和人力资源策略决定的。
对于这些关键岗位，需要明确其胜任能力，即通常所说的能力模型。
能力模型包括通用能力、专业能力和管理能力。
明确能力要求有助于为企业人才梯队建设提供依据。
三、进行人才盘点人才盘点有助于企业了解现有人才现状，发现人才缺口，为人才梯队建设提供数据支持。
具体步骤如下：1. 分析当前及未来一段时间内需要的人才类型和数量。
2. 分析公司当前人员的素质和胜任情况。
3. 评估员工以往的绩效和能力，以及是否具备继任岗位的潜力。
四、制定人才培训和选拔机制根据人才盘点的结果，企业需要制定相应的人才培训和选拔机制，以培养和选拔具备发展潜力的人才。
具体包括：1. 设计培训课程：针对现有人才的不足和企业发展需求，设计相应的培训课程，提高员工的技能和素质。
2. 建立选拔机制：制定公平、公正的选拔标准，选拔具备潜力的员工进入人才梯队。
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案人才梯队建设方案人才梯队建设是企业持续发展的重要战略之一。
一个优秀的人才梯队是企业成功的关键，它能够为企业带来创新、竞争力和持续增长。
以下是一个有效的人才梯队建设方案：1. 制定清晰的人才培养计划。
为了建设一个强大的人才梯队，企业首先需要制定一个全面的人才培养计划。
该计划应该明确识别出未来的人才需求，并为每个职位制定培养目标和培养计划。
计划中还应包括如何选拔和吸引潜在的人才、培养他们的技能和知识、提供职业发展机会等方面的内容。
2. 营造良好的培养氛围。
为了激发员工的学习和成长动力，企业应该营造一个良好的培养氛围。
这可以通过建立学习型组织，促进知识共享和团队合作，提供学习资源和培训机会，奖励和认可员工的学习成果等方式来实现。
3. 实施全面的绩效评估和反馈机制。
绩效评估是一个有效的管理工具，它可以帮助企业评估员工的工作表现、发现他们的潜力和培养需求。
企业应该建立一个全面的绩效评估和反馈机制，包括定期的绩效评估、360度反馈、定期的职业谈话等。
通过这些机制，企业可以及时发现并解决员工的发展问题，从而提高他们的工作表现和发展潜力。
4. 提供多元化的发展机会。
为了培养一个多样化的人才梯队，企业应该提供多元化的发展机会。
这可以包括不同部门的岗位轮岗、跨职能项目参与、海外业务派驻、培训和教育资助等。
通过这些机会，员工可以获得广泛的经验和知识，不断提升自己的能力和竞争力。
5. 建立良好的导师制度。
导师制度是一个有效的培养和发展人才的机制。
企业应该建立一个良好的导师制度，为新员工和有潜力的员工指导和支持。
导师可以分享他们的经验和知识，提供职业指导和反馈，并帮助员工解决问题和克服困难。
这样，员工可以快速学习和成长，并为企业做出更大的贡献。
综上所述，人才梯队建设是企业长期发展的必备条件。
一个优秀的人才梯队可以为企业带来创新、竞争力和持续增长。
通过制定清晰的人才培养计划、营造良好的培养氛围、实施全面的绩效评估和反馈机制、提供多元化的发展机会和建立良好的导师制度，企业可以有效地建设和培养人才梯队，并为企业的成功奠定基础。
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目录
一、课前语 二、人才梯队建设的重要性 三、公司当前人力资源状况分析 四、参考资料 五、公司人才梯队体系的组建 六、公司人才梯队建设要点
课前语
许多企业发展到一定阶段，或多或少会遇到人才的 瓶颈。人才的获取渠道一般有两种：一是外部招聘，二 是内部培训，但是往往企业会感觉外部招聘的人才并不 是很了解企业的实际情况，很难在短时间内创造佳绩； 而内部培养需要长期的投入才可以实现，所以在企业需 要人才时，培养工作还没有完成，于是产生了人才高位 使用，因此，很多企业也在探求一种新的人才补充机制： 人才继任计划。
一、基层管理人员
1.表现尚可的管理人员，由于综合素质不足，欠缺少提升空 间，稳定性差； 2.管理人员则缺乏个人担当意识，提升潜力不足。
二、作业人员
1.企业认同度不高，稳定性差； 2.导致招聘，尤其是培训成本、压力过大。
公司当前人力资源状况分析
公司人力资源结构
1. 公司管理人员管理水平参差不齐 2. 复合型管理人才较少 3. 中高层管理人员欠缺接班人计划
高中或 以下 88.87比例较低，中高级职称不足5%，缺乏一批专业 学科带头人、技术中坚，亟需加快引进或培养。
公司当前人力资源状况分析
一、高层管理人员岗位
高层管理岗位后备人员稀缺，选拔面很窄，晋升上来的人，多 半都缺乏宏观管理能力和管理意识上的高度。
二、中层管理人员岗位
公司当前人力资源状况分析
公司人员的管理与使用方面存在的问题
1. 人员选拔上技巧、公平性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的深度了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正， 还会因此导致人才流失。很多时候我们在晋升一个管理者时，只考虑了当 前的用人需求，未考虑部门未来的发展规划和企业的一个长期目标。 2. 3. 人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足 人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效 率的下降 一个管理者在一个岗位上还未做足一年，就进行了岗位调整。调整带来 的内耗和管理效率短期内的下降企业付出的成本是巨大的。 缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法 有些管理人员，给员工进行岗位调整，不事先与员工沟通，不了解员工 本身的需求和想法，甚至给了晋升机会都不是员工想要的，经常出现员工 反馈不想做组长，只想做员工等等。
课前语
我们能做的就是把赌注押在我们所 选择的人身上。因此，我们的全部工作 就是选择适当的人。
---杰克·韦尔奇
通用电气的杰克-韦尔奇就是通过继任计划走上了CEO的 位置。公司通过人才继任计划的实施，为公司输送了源 源不断的人才，对战略实现和业务增长提供了人力资本 支持。
课前语
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企 业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于 下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业 在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划， 给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后 备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。 人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不 同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性， 满足企业业务持续发展的需求。
08永乐各层级核心骨干人员比例
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 经理/ 店长 副店长 主管 主管以 副经理 下
参考资料
08国美体系核心骨干人员变化情况
变化状况 人数 占比 晋升 618 14.93% 降级 22 0.53% 主动离职 99 2.39% 淘汰 6 0.14%
公司人才梯队体系的组建
人才梯队建设规划及推进计划
1-3月
• 建立人才梯队 建设体系及完 成基本框架建 设； • 完成中高层经 理、项目经理 储备库及其梯 队建设计划。 4-6月 • 初步建立所有梯 队、各个层次骨 干人才储备库及 梯队建设计划； • 完成培训课程菜 单系统、师资库 建设及职业化标 准体系建设。 7-9月 • 各梯队人才储 备队伍已配备 完善，已基本 打造起一支职 业化团队; • 人才梯队建设 体系已经完 善。
目录
一、课前语 二、人才梯队建设的重要性 三、公司当前人力资源状况分析 四、参考资料 五、公司人才梯队体系的组建 六、公司人才梯队建设要点
参考资料
HR滚动信息
◆花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍;
◆56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职; ◆38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作; ----德勤咨询调查报告 ◆在福利方面，汽车制造业的福利占总薪酬的所占比例达到24%,这说 明处于市场相对成熟的汽车制造企业的人力资源战略更侧重于保留、 激励人才。 ----北京外企太和调查 ◆年底福利支出占工资比例为2.37%;逐年福利支出上升，占工资比例 为3.14%;
参考资料
2008年国美各层级核心骨干人员数量占比
总监级
134 416 556 696 141 68 221 613 903
职能经理/副经理级 职能主管级 职能员工级
390
店长/副店长级 门店一线主任级 门店二线主管级 门店一线营业员 门店二线员工级 门店会计/出纳
说明： 1）核心骨干人数为2007年度综合评估出来的核心骨干人数。 2) 国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人， 占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。
1.企业发展太快，很多中层管理人员都是提拔起来的，甚至有 些人提拔得很快（08年至今，公司规模以50%进行增速），缺少 指导和培训。 2.中层管理人员作为一级上传下达的核心人员，综合素质的欠 缺会衰减管理信息，而管理能力不足也会导致员工满意度和工 作主动性不高，从而导致效率低下。
公司当前人力资源状况分析
公司人才梯队体系的组建
总体方针与目标
1. 打造一支高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有 一批优秀人才及后备队伍 2. 建立公司内部人才储备库，适时跟进能力进展、能力 变化情况 3. 建立职业化标准体系，鼓励员工向职业深度进行职业 生涯规划 4. 建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培 训、培养计划 5. 通过人才梯队建设，成为专业技术人才培养基地与储 备中心
目录
一、课前语 二、人才梯队建设的重要性 三、公司当前人力资源状况分析 四、参考资料 五、公司人才梯队体系的组建 六、公司人才梯队建设要点
公司人才梯队体系的组建 公司人才梯队体系构成
1. 总体方针与目标 2. 人才梯队建设规划 3. 人才梯队建设系统 4. 人才梯队建设思路 5. 人才梯队建设方法 6. 职业化标准建设 7. 职业化评价体系 8. 人才递补规划 9. 人才梯队建设培训体系 10.激励与约束机制
公司人才梯队体系的组建
人才梯队建设的思路
月份 员工主动 流失人数 核心骨干主 动流失人数
1 1074
2 1124
3 1137 26
4 1264 27
5 1184 29
6 1322 17
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
参考资料
2008年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动 监察 财务 人资 行政 管理 客服 按条线 分类 品类 采销 连发 物流 门管 售后 店长 小计 2 1 0 9 6 7 7 16 0 3 17 8 22 98 晋升 6 4 7 14 9 20 9 17 6 6 14 3 13 128 试用期转正 7 2 3 2 1 0 1 8 3 4 0 0 2 33 代理期转正 5 8 5 10 18 7 7 17 1 8 10 3 8 107 小计 20 15 15 35 34 34 24 58 10 21 41 14 45 366 平级调动、晋升 岗位数占比 21% 13% 18% 45% 39% 53% 42% 35% 16% 24% 61% 29%
4.
公司当前人力资源状况分析
引进
人才 积累
人力资 源循环
培训/ 使用
流出
考核
没有进行系统的 人才梯队建设和 职业化管理！
公司当前人力资源状况分析
公司人力资源供给状况
8 6 4 2 0 供给现状 理想状况 目前人才吸引力竞 争优势已逐渐丧 失，劣势部分开始 凸显
1. 行业：行业人才竞争异常激烈，专业技术人才争夺开始显现，同行 业对手开始展现差异化人才吸引； 2. 内部：人才梯队建设计划/职涯规划不具有操作性（或无），人力资 源素质不高，人才储备较少。
参考资料
2008永乐各层级核心骨干人员数量占比
142 723 67
经理/副经理
17
店长
333
副店长 主管 主管以下 说明： 1）核心骨干人数为2007年度综合评估出来的核心骨干人数。 2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。
参考资料
08国美各层级核心骨干人员比例
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
公司当前人力资源状况分析
公司现阶段的人员离职状况
公司1—10月份平均离职率为：30% 20.10%
不满足现有薪金水平或福利 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景
10.60% 14.20%
18.90%
20.80% 15.40%
不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化
分析说明： 1.从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环 境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因； 2.根据《中国人力资源统计》的分析报告，高科技（IT业除外）企业 员工年外部流动率的警戒线一般是26% 。
注： 1）2008年初国美共选拔核心骨干4138人。 2）以上数据取自08年3～6月份。 3）2008年3～6月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从 这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。