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物业经营管理计算题复习内容整理

名义利率与实际利率的概念及关系

例如某笔住房抵押贷款按月还本付息，其月利率为0.5%，通常称为“年利率6%,每月

计息一次”。这里的年利率6%称为“名义利率”。当按单利计算利息时，名义利率和实际利率是一致的；但当按复利计息时，上述“年利率6%，每月计息一次”的实际利率则不等于

名义利率（6% ）。

例如，年利率为12%，存款额为1000元，期限为一年，分别以一年1次复利计息、一年4次按

季利率计息、一年12次按月利率计息，则一年后的本利和分别为：

一年 1 次计息F=1000*（ 1 + 12%）=1120 （元）一年 4 次计息F=1000*

（1+3%）4=1125.51（元）一年12 次计息F=1000* （1 + 1%）12=1126.83 （元）这里的12%，对于一年一次计息情况既是实际利率有事名义利率；3%和1%称为周期利

率。由上述计算可知：名义利率=周期利率*每年的计息周期数。

对于一年计息4次和12次来说，12%就是名义利率，而一年计息4次时的实际利率=（1+3%）4-仁12.55% 年计息12 次时的实际利率=（1 + 1%）12-1=12.68% 。

名义利率与实际利率的关系

设名义利率为r,若年初借款为P,在一年中计算利息m次，则每一计息周期的利率为r/m,

r r

一年后的本利和为：F=P（1+不）m，其中利息为I=F-P=P（1+ m）m-p。故实际利率i与名义利率r的关系式为：

F-P

i= -p = {P（1+r/m）m-p} /P=（1+r/m）m-1

通过上述分析和计算，可以得出名义利率与实际利率存在着下述关系：

1. 实际利率比名义利率更能反映资金的时间价值；

2. 名义利率越大，计息周期越短，实际利率与名义利率的差异就越大；

3. 当每年计息周期数m=1时，名义利率与实际利率相等；

4. 当每年计息周期数m> 1时，实际利率大于名义利率；

5. 当每年计息周期数m^x时，名义利率r与实际利率i的关系为i=e r-1 复利系数的应用

【例3-1】已知某笔贷款的年利率为15%借贷双方约定按季度计息，问该笔贷款的实际利率是多少？

【解】已知r=15%,m=12/3=4,则该笔贷款的实际利率

m 4

i=（1+r/m）-1=（1+15%/4） -1=15.87%

【例3-2】某投资者向银行贷款2000万元，期限为3年，年利率为8%若该笔贷款的还款方式为期间按季度付息、到期后一次偿还本金，则开发商每次为该笔

贷款支付的利息总额是多少？如果计算先期支付利息的时间价值，则贷款到期后

开发商实际支付的利息又是多少？

【解】已知P=2000万元，n=3*4=12,i=8%/4=2%,则开发商每次为该笔贷款支付的利息

之总额=P*i*n=2000/2%*12=480（万元）

计算先期支付利息的时间价值，则到期后开发商实际支付的利息=P〔（1+i）n-1 :

=2000〔（1+2%） -1〕=536.48（万元）

【例3-3】某写字楼投资项目在10年的持有期内各年净运营收益均为 50万元, 第10年末净转收入为600万元，如果折现率为10%求该写字楼投资项目的收益现值。【解】已知A=50万元，n=10,i=10%,F 10=600万元，则该写字楼项目收益现值

A 一 n 、 10 50 一 10、 10

…

P=r 〔 1-1/(1+i) 〕+F 10心+i) =10%〔 1-1心+10%) 〕+600心+10%) =538.55(万

元)

【例3-4】知某出租公寓的年有效毛租金收入为 100万元，年运营费用为30万元，如果租金收入和运营费用在未来 30年的经营期内分别以每年3%和2%的速度增长，折现率为8%求该出租公寓的净运营收益现值。

【解】已知A 1=100万元，A 2=30万元，n=30,i=8%,S 1=3%,S=2%则该出租公寓净运营收益现值

1+3% 30

1+2%

30 ^一

〔i+8%〕

} -

8%-2% {

1-〔 1+8%〕 }

=1107.57(万兀)

【例3-5】某投资者以4000元/m 2的价格，购买了一套建筑面积为 1000吊的写字楼单元，银行为其提供了 15年期的商业用房抵押贷款，抵押贷款价值比率为 60%。该贷款的年利率为9%按月等额还本付息。假设该写字楼物业每年升值 2%投资者在第6年年初将该物业转售，则其在转售收入中需要偿还的贷款本金是多少？投资者剩余的物业权益价值是多少？

【解】 (1)已知：m=15*12=180个月，n 2=5*12=60个月，i=9%/12=0.75%，初始购买价格=4000*1000=400 (万元)

(2) 初始抵押贷款数额：P=400万元*60%=240(万元) (3) 投资者月还本付息数额为：

■n

-180

A=P*i/ 〔 1-(1+i) 〕=240*0.75%/〔 1-(1+0.75%)

〕=2.2342(万元)

(4) 第6年初写字楼物业的价值为：400* (1+2% =441.63 (万元) (5) 第6年初尚未偿还的抵押贷款本金数额为：

P=(A/i)*

〔 1-(1+i) -n 〕=( 2.2342/0.075% )*〔 1- (1+0.75%) - (180-60)〕=192.16

(万元) (6)

投资者转售物业时拥有的物业权益价值为：

441.63-192.16=249.47 (万元) 设备

更新方案的决策

例如，某物业内现有设备为旧式空调机组，剩余使用寿命 5年，年电费支出

40万元。市场上销售的新型节能空调机组，使用寿命 10年，初始购置费用支出

P=A/i-S 1 {1-〔 (1+S 1)/(1+i)

〕n

} -A 2/i-S 2 {1-〔 (1+S2)/(1+i)

〕n

} 100

8%-3% {

120万元，年电费支出20万元。仅从经济的角度分析，是否需要更新呢？如果采用静态分析的方法，则分析过程十分简单：旧式空调机组年电费支出40万元，新空调机组的等效年总费用支出为 120/10+20=32万元，采用新设备，每年节约费用支出8万元，因此

应该选择更新设备方案。当然，如果采用动态分析方法，新设备购置费用会产生较大的财务成本，因此更新设备的经济效果会下降。能提升物业运行服务质量的设备更新

物业经营管理实践中，许多设备更新的情况，都会由于设备性能的提升而提高住户的满意度，从而提升物业租金收益（通过提高租金、提高入住率、减少租金拖欠等方式）。此时的设备更新决策，就要同时考虑设备更新后所带来的物业经营收益的影响。

例如，某出租写字楼的电梯已经明显老化，虽然能够正常运行，但能源费用、维护维修费用逐年增加，而且维修期间对住户的正常使用产生了一定的影响，住户抱怨增加，支付租金的意愿下降，租约期满续约的可能性也下降。此时，物业业主和经营管理者就面临着电梯更新决策问题

假设在上述情况中，电梯的运行费用为20万元/年，可能导致的潜在租金损失为30万元/年，新电梯的更新购置成本为200万元，经济使用寿命为15年，年运行费用为15万元，电梯更新后不仅可以扭转可能的租金损失，而且还能比当前增加20万元/年的租金收入。此时如何决策呢？更新决策的思维逻辑是：比较更新和不更新两个方案下的年等额费用，以数值小的方案为优。当然，这里要妥善处理好收益参数，将潜在租金损失作为费用、可能增加的租金收入作为负费用。

如果进行静态条件下的计算，则不更新条件下的等额年费用为 20+30=50万元，采用更新方案下的年费用为300/15+15-10=25万元。据此可以选择更新设备方案。同样的道理，如果选用动态算法，考虑资金时间价值的影响，更新方案的年费用会增加，经济效果会下降，但也有可能是优于沿用原电梯的方案。

投资回收期

静态投资回收期P b

静态投资回收期（P b ）,是指当不考虑现金流折现时，项目以净收益抵偿全部投资所需的时间。一般以年表示，对房地产投资项目来说，静态投资回收期自

P b

投资起始点算起。其计算公式为：刀（CI-CO ） t =0

t=0

式中，P b --静态投资回收期。

静态投资回收期可以根据财务现金流量表中累计净现金流量求得，其详细计算公式为：

现金回报率

例如，某商业店铺的购买价格为60万元，其中40万元由金融机构提供抵押贷款，余款

20万元由用现金支付。如果该项投资的经营收入扣除运营费用和抵押

P b =〔累计净现金流量开始出现正值期数

1〕〔上期累计净现金流量的绝对值 1

当期净现金流量

贷款还本付息后的年净现金流量为 2.8万元，则该项投资的税前现金回报率为

2.820*100%=14%如果该项投资年税后净现金流量为 2.2万元，则该项投资的税后现金回报率为：2.2/20*100%=11%

投资回报率

投资回报率指房地产置业投资过程中，每年所获得的净收益与投资者初始投入的权益资本的比率。相对于现金回报率来说，投资回报率中的收益包括了还本付息中投资者所获得的物业权益增加的价值，还可以考虑将物业升值所带来的收益计入投资收益。该指标反映了初始权益投资与投资者实际获得的收益之间。

在不考虑物业增值收益时，投资回报率（税后现金流量+投资者权益增加值） /权益投资数额；当考虑物业增值收益时，投资回报率 =（税后现金流量+投资者权益增加值+物业增值收益）/权益投资数额。

清偿能力指标计算及财务评价指标计算

清偿能力指标计算方法

房地产投资项目的清偿能力，主要是考察计算期内项目各年的财务状况及偿还到期债务的能力。

（一）利息计算方法按年计息时，为简化计算，假定借款发生当年均在年中支用，按半年计息其后年份按全年计息；还款当年按年末偿还，按全年计息。每年应计利息的近似计算公式为：

还本付息的方式包括以下几种：

1. 一次还本利息照付：借款期间每期仅支付当期利息而不换本金，最后一期归还全部本金并支付当期利息；

2. 等额还本利息照付，规定期限内分期归还等额的本金和相应的利息；

3. 等额还本付息，在规定期限内分期等额摊还本金和利息；

4. 一次性偿还，借款期末一次偿还全部本金和利息；

5. “气球法”，借款期内任意偿还本息，到期末全部还清。（二）借款偿还期

借款偿还期是指在国家规定及房地产投资项目具体财务条件下，项目开发经营期内使用可用作还款的利润、折旧、摊销及其他还款资金偿还项目借款本息所需要的时间。房地产置业投资项目和房地产开发之后进行出租经营或自营的项目，需要计算借款偿还期。房地产开发项目用于销售时，不计算借款偿还期。

借款偿还期的计算公式为：

I d =E R t

t=i

式中：I d 为项目借款还本付息数额（不包括已用资本金支付的建设期利息），P d 为借款偿还期（从借款开始期计算），R 为第t 期可用于还款的资金（包括：利润、折旧、摊销及其他还款资金）。

借款偿还期可用资金来源与运用表或借款还本付息计算表直接计算，

其详细

每年应计利息=（年初借款本息累计本年借款额

）*贷款利率

上述计算式以计算周期为单位，实际应用中应注意将其转换成以年为单位。当借款偿还期满足贷款机构的要求期限时，即认为项目是有清偿能力的。

（三）偿债备付率

偿债备付率（Debt Coverage RatioQCR ）,是指项目在借款偿还期内各年用于

还本付息的资金与当期应还本付息金额的比率。其计算公式为：

可用于还本付息资金

偿债备付率一当前应还本付息金额

可用于还本付息资金，包括可用于还款的折旧和摊销，在成本中列支的利息费用，可用于还款的利润等。当期应还本付息金额包括当期应还贷款本金及计入成本利息。

偿债备付率可以按年计算，也可以按整个借款期计算。偿债备付率表示可用于还本付息的资金偿还借款本息的保障倍数。对于一般房地产投资项目，该指标值应该大于1.2.当指标值小于1.2时，表示当期资金来源不足以偿付当期债务，需要通过短期借款来偿还已到期的债务。该指标的计算对出租经营或自营的房地产投资项目非常重要。

（四）资产负债率

资产负债率是反映项目各年所面临的财务风险程度及偿债能力的指标。属长期偿债能力指标，反映债权人所提供的资金占全部资产的比例，即总资产中有多大比例是通过借债来筹集的，它可以用来衡量客户在清算时保护债权人利益的程度。其表达式为：

资产负债率高，则企业的资金不足，对负债的依赖性强，在经济萎缩或信贷政策有所改变时，应变能力较差；资产负债率低则企业的资本金充裕，企业应变能力强。房地产开发属于资金密集型经济活动，所以房地产开发公司的资产负债率一般较高。

财务评价指标计算实例

【例3-6】已知某投资项目的净现金流量如下表所示。如果投资者目标收

则该项目的财务净现值为：

NPV=-1000+300*(P/A,10%,5)=-1000+300*3.791=137.3

元）

益率为10%求该投资项目的财务净现值

计算公式为:

F d =〔借款偿还后开始出现盈余期数〕 - 开始借款期数 +〔当期可用于还款的资金额

〕

资产负债率=

负债合计资产合计

*100%

［解］

因为i c =10%利用公式NPV=E t=0

(CI-CO ) t (1+ic)

-t

（万

【例3-7】已知某投资项目的净现金流量如下表所示。求该投资仙姑的财务内部收益率。如果投资者目标收益率为 12%求该投资项目的动态投资回收期。

(1) 当 i 1=20%寸，NPV=15.47 万元 (2) 当 i 2=21%寸，NPV=-17.60 万元

(3) 所以，IRR=20%+〔 15.47心5.47+17.60) 〕*1%=20.47% (4)

因为项目在第5年累计净现金流量出现正值，所以：

上期累计净现金流量现值的绝对值当

期净现金流量现值

【例3-8 ］某公司够吗了一栋写字楼用于出租经营，该项目所需的投资和经营期间的年净收入情况如下表表示。如果当前房地产市场上写字楼物业的投资收益率为18%试计算该投资

项目的财务净现值和财务内部收益率，并判断该投资项目的可行性。

P b =〔累计净现金流量现值开始岀现正值期数

-1〕

189.65

(5-1)+

226.97 =4.84 年

［解］

项目财务净现值和财务内部收益率的计算过程如下表（单位：万元）

注：净现值由净现金流量乘以现值系数公式1/（1+i）n计算得来，其中i为折现率，n为年数，18%为第一次试算，其所对应的累积净现值即为所求的财务净现值，由于累计净现值为正，故选用折现率19%作

第二次试算。

从上表的计算可以得出，该投资项目的财务净现值为271.93万元，项目的财

务内部收益率或表面收益率的计算可以通过内插法计算得到：

IRR=18%+1.0%*271.93/〔271.93-（-735.34）〕=18.27% 18%

由于该项目的财务净现值大于零，财务内部收益率大于写字楼平均投资收益率水平，因此该项目可行。

【例3-9 ］某小型写字楼的购买价格为50万元，其中投资者投入的权益资本为20万元，另外30万元为年利率为7.5%、期限为30年、按年等额还款的抵押贷款。建筑物的价值为40万元，按有关规定可在25年内直线折旧。预计该写字楼的年毛租金收入为10万元，空置和收租损失为毛租金收入的10%包括房产税、保险费、维修费、管理费、设备使用费和大修基金在内的年运营费用为毛租金收入的30%试计算该写字楼投资项目的投资回报指标。

【解］

续表

集团化物业企业经营管理解决方案

集团化物业企业经营管理解决方案集团化的物业管理企业：设立有集团、区域公司、管理处三级的组织架构，各级部门的管理内容均不同。集团总部和区域公司的管理层主要负责决策、经营、人力资源、质量管理、业务拓展职能。具体表现在：制定政策、编制业务操作标准、人事管理、培训、制作财务报表、选择分包方、审批重大维修事项、检查业务开展状况等方面。各个物业管理处主要承担的是业务处理职能一般是在公司制定的管理模式、规章、预算下执行业务，包括物业的基础管理、物业综合管理、综合经营服务、物业租赁管理等。部分业务处理职能由服务分包商承担，服务分包商按照分包合同，执行具体的业务工作，管理处只进行监管。从物业管理的行业特点、环境状况和发展趋势来看，集团化物业管理公司面临的管理问题有： ?战略流程、人力资源流程、运营流程三大流程的协调发展和完善。 ?市场定位和战略目标不清晰，缺乏长远战略规划和核心竞争力。 ?缺乏一套科学、有效的人力资源考核与激励体系，中层管理人员不足：中层管理人员在落实公司发展战略的过程中起着承上启下的作用，特别是质量管理、人力资源管理、物业经营等岗位，既需要有管理理论，又要熟悉具体业务，还要有将设想转化为具体措施的能力。但具备这种素质的经理人恰恰是目前最稀缺的。 ?运营流程方面，规范化管理需要加强：物业管理的质量体现在日常的重复性操作上，而承担具体执行工作的员工文化素质普遍比较低，只能被动地按照规定好的流程作业。因此，管理人员的策划和落实业务的能力直接决定了物业管理的质量。要达到比较好的质量，必须规范每一项业务的流程，并通过培训和检查机制落实到位。 ?集中管理与放权的矛盾：物业公司要适应规模发展的需要，必须进行统一规划和管理，但分散在各地的区域公司和管理处要高效率地解决问题，必须有充分的自主权。在管理基础还比较薄弱的情况下，很难处理好两者之间的平衡关系。 ?集团总部对区域公司、区域公司对管理处的考核机制：对于集团化的物业管理公司，集团总部或区域公司不可能也不宜介入管理处的具体的业务，主要通过制定管理目标、规范操作流程、培训和定期审核来保证管理处落实管理要求。如何制定管理目标、怎样审核、采取什么样的激励措施，是集团化物业管理公司必须解决的问题。 ?从经验式管理向规范化管理转变要做大量的工作。一方面，物业公司需要对公司的经营理念、发展战略、员工管理政策、服务方法、各项业务的操作程序、培训教材等等进行系统化的阐述，形成文字化的管理规范，这需要投入大量的人才、物力和时间等资源。 ?总体而言，任何一项管理活动都与其它活动相关联，公司发展战略、企业文化、人力资源管理、质量管理、技术手段等之间存在着相互促进的关系。目前，物业管理行业正经历着从经验式的管理向理性管理的转变过程，特别是集团化物业管理公司正面临着地域分散与统一管理、集中策划与放权执行之间的矛盾关系；公司总部集中了文化素质较高的人员，但对实际业务缺乏足够的了解；业务执行部门着重于处理具体的事务，不能从管理的高度提出规范的作业流程；物业管理作为微利的服务行业，不得不面对提高服务质量和管理费用有限、人才不足的窘境。如何平衡各方面的因素，在有限的资源条件下提出解决方案，是当前大多数物业管理公司都面临的难题。解决方案解决方案解决方案解决方案方案概述：一、集团化物业管理企业信息化建设的总体规划集团化物业管理企业的信息化目标：根据前面对物业管理行业和集团化物业管理企业的分析，思源认为优秀的信息化建

企业管理的重要性

企业管理的重要性企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象，为社会多做实际贡献。 1，企业管理可以增强企业的运作效率; 2，可以让企业有明确的发展方向; 3，可以使每个员工都充分发挥他们的潜能; 4，可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当; 5，可以向顾客提供满足的产品和服务; 6，可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。最终目的是提高企业的经济效益。企业管理实质上就是第三次产业革命的核心“服务”，通过提升管理来最大效率的适应公司的资源，1、人力资源;2、物力资源;3、财力资源。信息爆炸的增长，信息的透明化越来越开放，单靠以前的垄断和不透明来赚取差价已经没有办法满足现代人对金钱的追求。只有通过“服务”来最大程度的削减企业的费用、增加企业的收入，通过管理来提高效率，没有管理就没有效率，没有效率就无法生存下来。企业管理中的物质资源的重要性物质资源包括原材料，资金，人脉，占地面积，厂房，办公大楼，业务来源，市场占有份额，企业利益相关者，企业文化等，作为企业生产，产出，高效运行的必要组成元素和构成部分，企业管理是为了使资源得到最优化分配，使得组织内部和外部高效运行，最大程度地实现组织目标;能否实现目标直接关系到企业的生存与发展。物质资源是企业管理过程中决定企业目标能否达到期望效果或者超标的前提和保证，由此，物质资源在企业管理中的重要性可见一斑。企业管理中人才的重要性人才，是企业和社会发展最核心的要素。特别是企业，人才更加重要，企业的职能

小区物业管理的重点和难点

小区物业管理的重点和难点物业管理的难点：主要有以下几个方面一、物业管理收费难的问题原因： 1."业主对“掏钱买服务”消费观念不适应。 2."物业管理的整体性，导致一些业主“搭车消费”，拖欠物业管理费。 3."现行的物业管理体制法律关系错位。根据新颁布的《物业管理条例》〉第十五条，业主委员会是业主大会的执行机构，可以代表业主与业主大会选聘的物业管理企业签订物业服务合同。也就是说物业公司与业主委员会是委托与被委托关系。按照权利与义务对等的原则，业委会行使了委托的权利，也应履行支付管理费用的义务。但实际上是业委会只行使了委托权利。物业公司履行了服务义务，还要向每一个业主去收费。这种错位的权利义务关系，给物业公司收费及维护自身利益留下了隐患。 4."物业服务不能令业主满意。这也是收费难的主要原因。满意是个很抽象的词汇，有的业主满意，有的业主不满意。因此满意与否，不是某个业主说了算，这需要业委会根据所签订的物业委托合同里服务标准来衡量。解决办法：一方面物业公司要做好物业的服务工作，并加强物业管理消费意识的宣传力度，另一方面建议物管区域所属地的房地产行政部门成立一个专职的委员会，部分业主欠费是对其他缴费业主的侵权，只有业主在缴清管理费后，才可对物业公司的服务不到位等进行投诉，并由这个专职委员会进行议定裁决，若实属物业公司服务不好，由该委员会判罚管理公司返还物业费给业主。二、电梯运行收费及摊销的问题解决办法：

认为电梯运营费用按住户使用频繁度进行摊销比较合理，也就是多层或高层的住户多使用，多缴费。缴费的比率可以参照财务会计资产使用年限折旧法。三、停车场责任承担的问题对于管理区域内停车管理及责任界定的问题，一直以来都有争议。对于盗车事件赔与不赔，主要是看物管区域的停车是占位还是保管，或两者兼有。仅仅是占位，交纳占位费用，则物业公司不用承担赔偿责任。若是保管或两者兼有则理应赔偿。因此在实际生活中，有的业主买了车位，可以自由进入停车场，不交停车费，但物业公司必须要看管好这些业主的车辆，而且开发商所卖的车位收益都归其所得，凭什么？因为这些业主车辆的保管费用按物业费用标准含在所交的物业管理费用中（自己买车位不存在交纳占位费用）。没有买车位的业主或外来的车主则每月或每次停车都会按规定交纳停车费，其中的占位费收益是归全体业主所有，而保管费用才是物业管理收益。认为万一小区内有车辆丢失，若是交了停车费的，物业公司按保管费用在停车费所占的比例承担责任；若这车辆的业主有车位无须交停车费，物业公司则必须根据委托物业管理合同被视为失职对业主进行赔偿；若是外来的车辆，也没有交停车费，物业公司则不需要承担赔偿责任。在现实中，发现在很多物管小区在收取停车费用时都是一样的价钱，按车位数量收取，而不论汽车的档次、价值。一旦车辆丢失，物业公司需要承担赔偿责任法院一般会要求按照车辆价值进行赔偿。这样就成了上面所说的交的同样的钱，丢什么赔什么。因此建议物业企业一方面通过购买保险分散物业企业的保管风险，另一方面在收取停车费用时考虑价值与责任的对等，根据车辆价值的高低因素追加保管费用，明确双方责任、义务，或者在停车场进口处立牌告知此停车场保管车辆系保管车辆或仅提供车位。这样若有车辆丢失，责任承担及赔偿也一目了然。四、物业管理费收费标准问题五、物业管理的服务水平

企业运营管理有什么重要性

企业运营管理有什么重要性企业经营管理的特点，是通过有计划的分工协作提高利益相关者的微观效益。其原因在于两个方面：一是强化比较优势;二是降低交易费用。首先，市场经济的优越性在于，通过社会分工的细化，能够发挥不同利益主体的比较优势，使有限资源得到有效配置，提高每个市场参与者的经济收益。因此对于不同协作者比较优势的认识和利用，是提高经济效益的基本条件。而有计划的分工协作，能够更好的识别和利用企业成员的比较优势，通过合作系统的构建，提髙合作者的整体收益。其次，对于协作者比较优势的识别和利用是有成本的，不管是对于比较优势的识别，还是对于比较优势的利用，都需要花费一定的时间和精力，占用一定的主观和客观条件。这是市场经济的交易费用，在实践中体现为发现交易价格的费用、建立和履行合作契约的费用。随着经济社会的发展，交易费用在生产经营活动费用中所占的比例越来越大。人常说：“没有规矩不成方圆”，规矩在人们的生活中占有十分重要的地位。古往今来，古今中外，概莫能外! 企业规章制度的重要性对我们企业来说，好的制度能够使员工积极工作，促进企业快速发展,不好的制度能够使人们的工作积极性降低，阻碍企业的发展。所以，我们需要建立和不断修改、完善企业的规章制度,形成适应员工、适应企业、适应社会的制度体系。建立健全规章制度，有助于企业实现科学管理，提高劳动生产率和经济效益，确保企业生产经营活动的顺利进行，是加强企业管理，推动企业发展的可靠保证。

企业规章制度的作用很多，主要体现在以下几个方面： 1、规章制度首先是应用于标准化管理。制度可以规范员工的行为，规范企业管理等。企业如果建立了全面、完善的规章制度，公司内部员工的工作积极性可以得到广泛调动，企业的各项工作就能够顺利开展，企业的经济效益就会不断得到提高。公平就是靠制度来体现的，效率也是靠制度来促进的，效益是靠制度来提高的。 2、完善的规章制度可以得到合作伙伴的信任，容易赢得商业机会(买产品先要看设备，做生意先要看制度)。企业规章制度是企业文化体系构成的重要内容，有人把规章制度称为企业的制度文化，企业制度文化建设，是企业文化建设的根本保障。没有制度文化的保障作用，企业文化只能是肤浅的，只会流于形式，消亡于无形。建设制度化，不仅要根据企业发展的需要，不断的制定新的制度，还包括对企业运营中的各项规章制度进行修订和完善，逐步形成完备的科学的运行机制。企业规章制度实施的对象是员工，推行的效果如何，也主要看它是否适应员工的文化层次、接受能力和贯彻执行的自觉性。因此，我们必须在各项规章制度的制定和实施中坚持“以人为本”的原则，这样才能更有效地予以落实，才能更有效地使企业的经营目标、经营理念等通过这些规章制度的推行来予以实现。只有这样，我们才能确立优良的适应企业经营发展的企业文化，实现企业文化的不断提升和创新，更加有效地实现企业的经营目标。我认为：企业的规章制度与企业的工作流程是相辅相成的关系。规章制度可以转化为工作流程，工作流程也可以转化为规章制度。规章制度是告诉你什么能做，什么不能做; 工作流程是告诉你怎样做，先做什么，后做什么。规章制度则重于防范(防止员工犯错);

物业公司年度经营分析及管理总结

物业公司年度经营分析及管理总结一、经营情况讨论与分析 “创百年卓越服务企业”不仅是公司的美好发展愿景，更是公司对服务品质的要求。报告期内，公司提出了“客户第一”、“市场第一”、“业务第一”的经营管理准则，各项工作紧紧围绕“为业主创造美好生活”而展开，并成功实现在经营规模、品牌价值等多方面的突破。 1、三品牌融合并进，主营业务规模再创新高 2018年，公司在“3+X”战略指引下，深耕江浙沪地区，并大步拓进国内其他重要城市群，成功打开深圳、芜湖、榆林、乌鲁木齐等地市场，全国化业务版图进一步扩大。 2018年6月，公司完成江苏金枫物业服务有限责任公司70%股权的收购工作，夯实公司在江浙沪地区的市场根基，并强化了公司在该地区的市场开拓能力。报告期内，南都物业、采林物业、金枫物业三品牌融合发展，各具经营特色。截止2018年12月31日，公司累计总签约项目433个（包含金枫物业），比上年同期增加158个，增长率57.45%，公司累计总签约面积5,542.56万平方米，比上年同期增长1,657.61万平方米，增长率42.67%。 2、深挖客户需求，多品类综合服务能力提升公司的商办服务在2018年实现了新突破。在阿里西溪园区三期亲橙里购物中心项目中，公司除了全面覆盖开业基础筹备、商家各类前沿技术对接、

装修管控、先进设施设备管理等服务，更深挖客户需求，向前端作延伸，承接了该项目的招商运营、营销策划、运营管理等工作，为公司推进和拓展商业运营奠定了良好的基础。此外，在服务对象方面，公司跨出了传统物业的大业主、小业主服务圈，将美好生活的外延扩展至城市空间，尝试探索城市物业的服务产品开发。通过目前对各类场馆、城市道路、河道水系、旅游景点等的服务提供，积累并升华城市物业服务产品设计，为广大客户打造一个完整的美好生活圈。 3、规范管理、殷勤服务，获广大业主认可针对广大业主对美好生活的追求，公司不断提高自身对服务标准、服务品质的要求。2018年，公司加大技术投入和标准化建设，新设施设备投入使用与服务标准梳理双管齐下，实现人员优化配置和服务效率提升。同时，将释放出的人力投入到有温度的人性化服务中，一系列丰富业主精神生活的传统文化活动相继推出。在年度多方满意度调查中，公司整体满意度、满意率取得双提升，其中社区文化、秩序管理、安全管控、公共设施设备维护的满意度提升幅度较大 4、品牌知名度、美誉度进一步提升中国指数研究院、中国房地产TOP10研究组主办的2018中国物业服务百强企业研究及评选中，公司再次荣登榜单，获“2018中国物业服务百强企业”综合排名第19名殊荣；公司旗下金枫物业获“2018中国物业服务百强企业”综合排名第63名。同时，在各市级优秀物业服务企业的评选中，公司服务的多个项目获得“物业管理示范住宅小区”、“五星项目”、“优秀物业项目”等荣誉称号。

物业管理的重点和难点

物业管理的重点和难点难点主要有以下几个方面一、物业管理收费难的问题原因：1.业主对“掏钱买服务”消费观念不适应。2.物业管理的整体性，导致一些业主“搭车消费”，拖欠物业管理费。3.现行的物业管理体制法律关系错位。根据新颁布的《物业管理条例》〉第十五条，业主委员会是业主大会的执行机构，可以代表业主与业主大会选聘的物业管理企业签订物业服务合同。也就是说物业公司与业主委员会是委托与被委托关系。按照权利与义务对等的原则，业委会行使了委托的权利，也应履行支付管理费用的义务。但实际上是业委会只行使了委托权利。物业公司履行了服务义务，还要向每一个业主去收费。这种错位的权利义务关系，给物业公司收费及维护自身利益留下了隐患。4.物业服务不能令业主满意。这也是收费难的主要原因。满意是个很抽象的词汇，有的业主满意，有的业主不满意。因此满意与否，不是某个业主说了算，这需要业委会根据所签订的物业委托合同里服务标准来衡量。解决办法：一方面物业公司要做好物业的服务工作，并加强物业管理消费意识的宣传力度，另一方面建议物管区域所属地的房地产行政部门成立一个专职的委员会，部分业主欠费是对其他缴费业主的侵权，只有业主在缴清管理费后，才可对物业公司的服务不到位等进行投诉，并由这个专职委员会进行议定裁决，若实属物业公司服务不好，由该委员会判罚管理公司返还物业费给业主。二、电梯运行收费及摊销的问题解决办法：认为电梯运营费用按住户使用频繁度进行摊销比较合理，也就是多层或高层的住户多使用，多缴费。缴费的比率可以参照财务会计资产使用年限折旧法。三、停车场责任承担的问题对于管理区域内停车管理及责任界定的问题，一直以来都有争议。对于盗车事件赔与不赔，主要是看物管区域的停车是占位还是保管，或两者兼有。仅仅是占位，交纳占位费用，则物业公司不用承担赔偿责任。若是保管或两者兼有则理应赔偿。因此在实际生活中，有的业主买了车位，可以自由进入停车场，不交停车费，但物业公司必须要看管好这些业主的车辆，而且开发商所卖的车位收益都归其所得，凭什么？因为这些业主车辆的保管费用按物业费用标准含在所交的物业管理费用中（自己买车位不存在交纳占位费用）。没有买车位的业主或外来的车主则每月或每次停车都会按规定交纳停车费，其中的占位费收益是归全体业主所有，而保管费用才是物业管理收益。认为万一小区内有车辆丢失，若是交了停车费的，物业公司按保管费用在停车费所占的比例承担责任；若这车辆的业主有车位无须交停车费，物业公司则必须根据委托物业管理合同被视为失职对业主进行赔偿；若是外来的车辆，也没有交停车费，物业公司则不需要承担赔偿责任。在现实中，发现在很多物管小区在收取停车费用时都是一样的价钱，按车位数量收取，而不论汽车的档次、价值。一旦车辆丢失，物业公司需要承担赔偿责任法院一般会要求按照车辆价值进行赔偿。这样就成了上面所说的交的同样的钱，丢什么赔什么。因此建议物业企业一方面通过购买保险分散物业企业的保管风险，另一方面在收取停车费用时考虑价值与责任的对等，根据车辆价值的高低因素追加保管费用，明确双方责任、义务，或者在停车场进口处立牌告知此停车场保管车辆系保管车辆或仅提供车位。这样若有车辆丢失，责任承担及赔偿也一目了然。四、物业管理费收费标准问题五、物业管理的服务水平六、停车收费问题七、房屋质量问题和维修等问题八、业主委员会维权途径不畅重点有以下几个方面 1.物业类型多，管理上各有侧重。住宅小区内存在不同类型的物业，如多层住宅、高层住宅、商场、学校等。由于其物业本身特性的不同，对物业管理需求和要求也不同，因此，在制定住宅小区物业管理总体方案时，物业管理企业应针对不同类型的物业，在管理方式上有所侧重，以适应不同类型物业对物业管理的需求。如高层住宅要特别加强设备管理和消防安全管理，加强

企业管理的重要性

企业管理的重要性管理其实也是一个系统工程，管理的触角涉及到每个岗位、每件事、每个动作，总之而言，将认为不重要的事管起来，将简单的制度长期执行下去并用心去做就是好的管理，企业的竞争是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争、管理竞争，但任何一个企业都离不开管理，管理决定成败市场竞争的形势迫使越来越多的企业将总部的职能下放到一线市场，纷纷成立了驻外分公司或者类似分公司的分部，以适应日趋激烈的市场竞争，驻外分公司的成立的确缩短企业与市场的距离，但另一个严峻的问题却困绕着企业的管理者，由于随着驻外分公司的成立，总部权利的下放，由于分公司自身的管理混乱导致市场资源严重透支，经营严重亏损、分公司人才严重流失等等问题如同洪水猛兽般汹涌而至，所以，分公司建设与管理的重要性已日益凸显。管理中的一个核心任何一支优秀的团队都有一个优秀的团队核心人物，对于分公司而言，分公司总经理就是这个团队的核心。打造一支优秀的团队，首先必须有一位优秀的分部总经理，总经理的个人品质、职业素养、业务能力、自我修炼、自我约束都非常重要。首先得身体力行，从以上等各个方面都要给团队每位成员做个表率。所谓“己所不欲，勿施于人”，在对别人提要求的同时，首先自己要能按要求去做，若自己却离这个

要求很远，岂不成了“只许州官放火，不许百姓点灯”，那样就无法得到员工的信任。作为分公司总经理要具备自我总结的职业素养，总结自己的成功与失败，在总结自己的同时，也要总结别人。如果每点进步都得靠自己或者团队的失败来换取，那样成功所需的时间太长，所付出的代价就太大了。作为分公司总经理要具备自我修炼的能力和意识，“心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格、性格决定命运”这句至理名言道出了习惯和人的命运的关系。如果个人有太多的陋习，就很难胜任分部总经理这一岗位。管理中的两项原则第一有法可依，有法必依法制社会讲究有法可依、有法必依。分公司的管理也是一样，首先必须有法可依，要做到有法可依，首先必须建立健全分公司的管理制度，制度的建立和健全对任何一个企业都很容易，制度的建立只能说达到10%的管理，90%的管理因素得依靠“有法必依”，要让“法”在具体情况中得到真正落实，如果有了制度却不执行，那么情况会比没有制度更糟糕，所以制

物业公司经营方案

物业公司经营方案一、公司的基本情况大理鸿元物业管理有限公司是大理市工商行政管理局于2003年3月19日批准成立的，公司注册资本伍是万元，在册股东共两人，分别是：大理鸿元经贸有限公司，出资额为40万元，占公司注册资本的80﹪；大理鸿元房地产开发有限公司，出资额为10万元，占公司注册资本的20﹪；公司于2004年9月7日取得了大理州建设局颁发的物业管理叁级资质证书。于2003年12月通过了ISO9001：200国际质量认证。公司于2008年3月31日出资购买大理苍山感通山泉有限公司。公司成立以来，始终秉承“追求完美，真诚永远，业主至上，用心服务”的管理理念，先后管理了十个小区。其中自建小区五个：鸿元小区.鸿泰花园.泰兴鸿元商住楼，鸿诚广场，鸿鑫佳园。对外托管小区五个：兴隆园小区、茫涌小区.警苑一区，警苑二区、统计局宿舍，员工队伍从原来的十多个人逐渐发展壮大到现在的七十人。公司下设：总经理室、副总经理室、办公室、财务部、保安部、保洁绿化部八个部门。组织结构：总经理1人、副总经理1人、办公室主任1人、财务部出纳1人、工程部4人（经理1人.水电工3人）、小区管理处7人（其中主任6人.管理员兼保安元1人）、保安部39人（保安组长5人.副组长1人，保安员32人、门卫兼保安1人），保洁绿化部14人（保洁绿化工9人、

车棚管理员5人）。物管公司管理户数1639户，管理面积近170000平米。物业类别有住宅.别墅.商铺.仓库和停车场。公司通过近十年的管理服务，为所管理的小区创造了舒适.优美.整洁的生活环境，营造了多彩的社区文化生活，赢得了广大业主的良好口碑，在大理为物业管理企业中逐渐脱颖而出，公司始终一如既往的以优质的服务，用“爱心.细心.贴心”为所管理的小区业主创造温馨舒适.安全有序的居家生活环境，真心让每一位业主“放心、省心、开心”。二、经营方案的制定和目标从目前大理市物业企业来看，可分为两类：一类是自管型物业，是指房地产开发企业建成房屋后直接交由下属的物业管理企业管理，一类是自己单位自行组建的物业企业，另一类是托管型物业管理，，是指有一定社会影响力和实力的物业企业通过托管单位办公区.货改制企业的生活区提供物业服务的企业。就我们知道的大理州近72家物业企业中多数都存在经营亏损的情况，分析原因整个大理市目前物业企业物管费收费标准，都在执行，规矩发改委，建设部[2003]1864号《关于印发物业服务收费管理办法的通知》文件执行物业管理费的收取，标准多是0.35元/平米的政府指导价，虽然可执行市场调节价但基本都把费用调不上去，因为如果一旦某家物业企业将物业费提高，业主支持还好，如果不支持一旦反映到物价局，物业公司就会受到处罚，因为物价局只认同发改委文件价格标准，前期物业管理约定价格

(转载)物业经营管理复习内容整理

物业经营管理计算题复习内容整理名义利率与实际利率的概念及关系例如某笔住房抵押贷款按月还本付息，其月利率为0.5%，通常称为“年利率6%,每月计息一次”。这里的年利率6%称为“名义利率”。当按单利计算利息时，名义利率和实际利率是一致的；但当按复利计息时，上述“年利率6%，每月计息一次”的实际利率则不等于名义利率（6% ）。例如，年利率为12%，存款额为1000元，期限为一年，分别以一年1次复利计息、一年4次按季利率计息、一年12次按月利率计息，则一年后的本利和分别为：一年 1 次计息F=1000*（ 1 + 12%）=1120 （元）一年 4 次计息F=1000* （1+3%）4=1125.51（元）一年12 次计息F=1000* （1 + 1%）12=1126.83 （元）这里的12%，对于一年一次计息情况既是实际利率有事名义利率；3%和1%称为周期利率。由上述计算可知：名义利率=周期利率*每年的计息周期数。对于一年计息4次和12次来说，12%就是名义利率，而一年计息4次时的实际利率=（1+3%）4-仁12.55% 年计息12 次时的实际利率=（1 + 1%）12-1=12.68% 。名义利率与实际利率的关系设名义利率为r,若年初借款为P,在一年中计算利息m次，则每一计息周期的利率为r/m, r r 一年后的本利和为：F=P（1+不）m，其中利息为I=F-P=P（1+ m）m-p。故实际利率i与名义利率r的关系式为： F-P i= -p = {P（1+r/m）m-p} /P=（1+r/m）m-1 通过上述分析和计算，可以得出名义利率与实际利率存在着下述关系： 1. 实际利率比名义利率更能反映资金的时间价值； 2. 名义利率越大，计息周期越短，实际利率与名义利率的差异就越大； 3. 当每年计息周期数m=1时，名义利率与实际利率相等； 4. 当每年计息周期数m> 1时，实际利率大于名义利率； 5. 当每年计息周期数m^x时，名义利率r与实际利率i的关系为i=e r-1 复利系数的应用【例3-1】已知某笔贷款的年利率为15%借贷双方约定按季度计息，问该笔贷款的实际利率是多少？【解】已知r=15%,m=12/3=4,则该笔贷款的实际利率 m 4 i=（1+r/m）-1=（1+15%/4） -1=15.87% 【例3-2】某投资者向银行贷款2000万元，期限为3年，年利率为8%若该笔贷款的还款方式为期间按季度付息、到期后一次偿还本金，则开发商每次为该笔贷款支付的利息总额是多少？如果计算先期支付利息的时间价值，则贷款到期后开发商实际支付的利息又是多少？【解】已知P=2000万元，n=3*4=12,i=8%/4=2%,则开发商每次为该笔贷款支付的利息之总额=P*i*n=2000/2%*12=480（万元）计算先期支付利息的时间价值，则到期后开发商实际支付的利息=P〔（1+i）n-1 : 12 =2000〔（1+2%） -1〕=536.48（万元）

---物业管理公司对物业开发全过程的参与

物业管理是建设与管理结合的纽带，对于房地产开发企业来讲，应在项目可行性研究阶段就聘请专业水平较高、有一定管理经验的物业管理公司介入。这样不仅有利于完善项目的规划设计，而且能够避免由于选材不当，或施工中的遗留问题给日后销售及使用带来不便。对于物业管理公司来讲，在具备一定管理经验和专业技术人员的条件下，应主动申请参与房地产开发企业的物业开发全过程。在项目可行性研究阶段，物业管理公司可凭实践中获得的经验，提出物业管理方案；在规划设计阶段，物业管理公司可对规划设计中易疏忽的问题提出指正意见；在施工阶段，物业管理公司可对各种建筑材料的选用提出合理建议；在竣工验收阶段，物业管理公司可对工程质量提出严格要求。这样不仅使物业管理公司对物业和各个部分充分了解，同时也使其成为有可能接受物业管理委托的公司。一、提前介入，为实施物业管理奠定基础建管脱节是造成住宅小区管理滞后的主要矛盾之一。其主要表现：一是建设与管理各自为政，互不衔接；二是管理者不参与验收交接，小区交接不规范，无具体标准。为了改变这种状况，物业管理公司应提前介入小区建设工作。这样可以有两个方面的好处： 1.“兵马未到，粮草先行”为小区的今后管理，奠定了坚实的基础，提前介入小区建设工作，就可以从保一方平安、为群众创造良好的居住环境出发，对物业建设的整个过程给予关注。可以全面了解小区建造的概况，参与小区的规划、设计与论证，为将来管理打好基础。建设中提出合理化建议，弥补不足；建成后，主动参与工程验收，严格控制标准，不留后患。 2.从严把住“入住”关，实施全方位管理 “千里之行，始于足下”。小区管理，重在良好的开端，超前介入小区管理，就能把工作做在前面。首先加大工作力度，大力宣传开展物业管理的意义，使政府部门、建设部门以及即将进住的业主(使用人)能给予理解与支持；然后制订好小区管理契约，凡是入住小区的居民必须严格遵守小区综合管理办法，并自觉履行其规定的义务，与物业管理公司签订入住契约，凡不签约者不予办理房屋承租、户籍登记；最后提前组建好专业队伍，一旦业主(使用人)签定入住契约进住小区内，就必须有人管理、有人服务，让小区的居民感受到物业管理带来的生活喜悦与舒适。二、可行性研究阶段房地产开发企业在项目可行性研究阶段，就应制定物业管理方案。物业管理方案的制定可由房地产开发企业完成也可由房地开发企业请物业管理公司代理完成。方案应确定物业管理的档次，所需经营性用房及必要配套设备、设施和拟开展的服务内容，以及物业管理费的收费标准。物业管理方案的制定一般分为以下两个步骤： (一)确定物业管理的档次可根据物业的消费水平，合理确定管理规模。如果开发的物业是写字楼，那么相应的管理服务标准就应适应物业本身的档次，如果开发的物业是住宅小区，用户普遍为中低收入者，则应考虑物业管理的服务费应适合居民的实际情况。 (二)制定物业管理方案

企业管理制度的重要性

企业管理制度的重要性企业制度是维系企业作为独立组织存在的各种社会关系的总和。企业制度的只要作用有： 1、正常管理与危机管理的有效组合。 2、工作性管理与非工作性管理的有效组合。 3、调动积极性与有效控制的有效组合。 4、有形资产管理与无形资产管理的有限组合。 5、管理者与被管理者的有效组合。 6、管理模式的组合。企业制度：民营企业管理制度的重要性全世界中小企业竞争中，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。全世界每天都有成千上万的私营企业在生生灭灭，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。一、企业管理制度---我国私营企业治理模式的现实分析企业管理制度对于我国大多数私营企业而言，其治理采用的是一种典型的家族治理模式。在这种治理模式下，企业的所有权主要掌握在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程序按家族程序进行。家族治理模式的特点在于企业所有权和经营管理权主要由家族成员控制;企业决策家长化;经营者激励约束双重化;来自银行等金融机构的监督较弱等。私营企业采用家族治理模式，在企业发展的初期，有利于增强企业的凝聚力，提高企业的稳定性，加快企业的决策速度，因而是有效率的，对企业的成长具有一定的作用。但是一旦企业规模扩大，产业资本日益社会化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗，而且这些缺陷逐渐成为阻碍私营企业可持续发展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表现为以下几个方面：第一，企业管理制度---家族股东“一股独大”，损害了广大小股东的利益。在私营企业中，企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”，控制着企业的所有权和主要经营管理权，并主导企业的经营管理活动;家族外的小股东由于人数众多，人员分散，所持股份少，一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下，企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动，就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开，而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外，在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下，家族控股大股东或其经营者的道德风险，严重地损害了广大小股东的利益，小股东的利益无法得到保护。第二，企业管理制度---个人财产所有权与企业法人所有权不分。在我国私营企业中，企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言，企业组织只是一种形式，私营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权，在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。第三，企业管理制度---企业主“家长制”作风严重，高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。

物业管理企业的经营管理

物业管理企业的经营之道物业管理企业和其它企业一样都是社会经济活动的主体，是要通过正确的经营之道，实现赢利的目的。我国物业管理经历二十年的历程，由当初的星星之火，发展到现今的燎原之势，既是顺应社会前进之所需，也是经济利益驱动之所至。同样，行业未来发展的走势与行业企业的经营效益休戚相关。但是，从行业近年整体发展而言，物业管理企业的经营效益不尽人意，行业利润趋低，行业人员的待遇长期停滞在低水平线，企业亏损面日趋扩大。造成这种现象的原因有客观的，也有主观的，主要有： 1．残酷的市场竞争。当今物业管理市场已是群雄并起，为争地盘而展开搏杀。在市场经济大潮中，这本是优胜劣汰、优化资源的好事，但物业管理的市场竞争却大有走火入魔之势。由于招投标等竞争规则不完善，“黑箱操作”、“低价竞争”、“盲目承诺”、“陪标秀场”恶疾仍在行业中肆虐，受感染的最终是所有的物业管理企业，为生存、为面子、为出气，把价格越压越低，利润也愈来愈低。 2．陡涨的管理成本。物业管理是劳动密集型行业，人力资源在管理费用中占据较大比例。近年政府为保护劳动者权益，不断提高最低工资和各项保险福利。物业管理企业的从业员工普遍属于低收入阶层，受到政府政策之

惠最多，可是“政府做善事，企业来买单”，社保、医保、公积金等层层加码的福利，让本就微利经营的物业管理企业呼吸困难。 3．单薄的管理规模。物业管理是微利行业，单凭一二个项目很难出效益，抱个“大金娃娃”。一般而言，具有一定经营规模的物业管理企业，因经营收入多、资源配置较佳、单位平均成本低，广种薄收、集腋成裘，经营收益较可观；相反，不具备基本经营规模的物业管理企业小打小闹，很难创造理想的经营业绩，尤其是缺乏经营规模则影响到项目管理的连续性和稳定性，逢到“大年”项目多，则经营效益就会好些，遇到“小年”没有项目，管理出现“断粮”，经营效益就差。更有甚者，因后续项目衔接不上，企业尤如“王小二过年，一年不如一年”。 4．偏颇的风险责任。物业管理法规仍不健全，业主对法规概念模糊，物业管理企业付出与回报不对等，经营风险日益加大。国家对物业管理的法律赔付责任界定不清，造成业主和政府部门过于强调物业管理的社会职能，认为物业管理企业对业主的人身、财产理所当然地具有保障义务，财产被盗、人身伤害等案件一旦发生，受害的业主首先就把物业管理企业推上被告席，要求其承担过分的赔偿责任，结果使只收几元管理费的物业管理企业动辄背负几万甚至几十万的赔偿责任，承受着“不能承受之重”。 5．低劣的服务水平。难以否认，行业中仍有一批质素低下的管理公司胡乱操作，短期行为，败坏了物业管理的行规和名声。某些物业管理公司以各种关系好不容易接管物业，就恨不能“一锄头掘起个金娃娃”，少服务、

各类物业的管理重难点

各类物业管理的重难点一、住宅小区工作重点在于为业主创造一个温馨、舒适，方便居住的家。二、写字楼管理工作的重点侧重于电梯管理，消防安全，秩序维护。三、工业园区物业管理的重点确保水、电的供应和区内道路的畅通与安全。四、医院物业的重点在于确保医院设备设施的维护与运行以及做好环境管理与便民服务。五、交通类物业工作重点是安全检查，高频率的保洁服务，树立良好的服务形象。第一节物业管理的意义物业管理平凡却不简单，把平凡当熬筋骨就是毅力。物业管理简单却不平庸，把简单做到极致就是经典。物业管理枯燥却不单调，把枯燥当艺术做就是情趣。物业管理贫瘠却不潦倒，把贫瘠作豁达看就是富有。每一朵花只能开一次，只能享受一个季节的热烈或者生命，人的生命只有一次，所以除了热爱生命我们别无选择，有句歌词说得好，世间自有公道，付出总有回报。一份耕耘一份收获，保持着这样一个信念―――生命的意义在于付出。第二节高层综合写字楼特点一：高层综合楼高度大、层数多，功能复杂，人口稠密，物业管理任务较为艰巨。特点二：高层综合楼设备多、结构复杂、管理起点高，对物业管理队伍的素质要求较高。郑州喜来登物业管理公司：“七大员”规定在大堂都是迎宾员，在电梯人人都是电梯员，在过道人人都是保洁员，遇询问人人都是解答员，遇故障人人都是维修员，遇隐患人人都是安全员，遇需求人人

都是服务员。 “五不”服务：一是对业主的询问不说“不”，二是对业主的投诉不说“不”，三是对岗位外的需求不说“不”，四是困难棘手的问题不说“不”，五是对公司没有的服务项目不说“不”。写字楼白领中流传着一句话：吃得比兔少，干得比牛多，睡多比狗晚，起得比鸡早。特点三、管理的重点侧重于电梯管理、消防安全、安全保卫，保洁服务。第三节高层综合楼宇的特点一、建筑规模大，机构和人员集中二、建筑档次高，设备行进三、地理位置优越，交通便利。四、使用时间集中，人员流动性大。五、功能齐全，设施配套，自成体系。六、经营管理要求高，时效性强。七、管理的内容： 1、房屋建筑主体应有的维修管理。 2、大楼各系统设备设施的管理。 3、清洁卫生的管理。 4、绿化管理。 5、停车场、车辆及交通管理。 6、消防及治安管理。 7、收费管理。 8、商务中心，全方位服务。八、写字楼物业的管理要求 1、要求确保设备能完好运行，正常使用。 2、加强安全管理，提供安全保障。 3、环境优雅，干净。 4、写字楼高科技含量要求物业人员更高的专业技术与专业知识。

团队精神在企业经营管理中的重要作用

团队精神在企业经营管理中的重要作用内容摘要:在当今社会里,企业分工越来越细,任何人都不可能独立完成所有的工作,团队精神日益成为企业的一个重要文化因素,它要求企业分工合理,将每个员工放在正确的位置上,使他能够最大限度地发挥自己的才能,同时又辅以相应的机制,使所有员工形成一个有机的整体,为实现企业的目标而奋斗。本文重点从团队精神的阐释和如何凝聚团队精神方面进行论述。关键词：团队精神企业管理员工一、团队精神定义及实质。团队精神是团队成员共同认可的一种集体意识，显现的是团队成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想、信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。团队精神堪称团队之魂，是团队管理的最高哲学。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

团队精神的实质：第一。团队的团结来自团队内部的凝聚力，而非由外部情境决定；第二，团队成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；第三，团队本身具有解决内部矛盾、处理内部冲突和适应外部环境变化的能力。第四，成员之间彼此理解，对强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；第五，团队成员都明确的掌握和理解团队目标；第六，团队成员对团队的目标及管理者包新人和支持态度；第七，团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在于发展的愿望。二、团队精神的作用 1、目标导向功能。团队精神的培养，使企业员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个员工来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。 2、凝聚功能。任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。 3、激励功能。团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，

物业管理办公室2020年度工作要点

物业管理办公室2020年度工作要点本文是关于物业管理办公室2020年度工作要点，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。为做好2012年的工作，特制定2012年物业管理办公室工作要点（一）大力提倡业主委员会的成立，积极推进老旧小区实行专业化物业管理。（二）加强宣传力度，唤起业主及物业企业的法律意识，减少矛盾纠纷的发生。 (三)进一步清理整顿全区的物业管理市场，严格控制好新建住宅区物业管理的介入。（四）督促物业公司进一步加强对员工的培训，教育和管理，制定和完善行规，建立企业诚信档案，提高物业管理服务水平。（五）组织辖区物业企业开展各项考评考核、业务交流、优化组合等工作，保证我区物业服务质量。（六）基层工作网络与社区建设是构建和谐社会的基石，是维护社会稳定的基础，《物业管理条例》规定业主委员会应当积极支持配合居民委员会开展工作，并接受其指导和监督。但我区各社区均没有物管专干，物管办也不管社区干部，有许多协调方面的工作，显得心有余而力不足。下一步将加强对业主委员会、社区主任和城管专干的物业知识培训和指导力度。加强对《物业管理条例》、《物权法》的宣传力度，以提高知晓率、消费意识、业务水平。（七）小区居民随意饲养家禽、家畜、门面乱堆乱放、出店经营、饭店、夜宵油烟、噪声扰民等，物业公司只能上门做好劝导、说服工作、下达整顿通知书、限期改正。但没有执法权，显得力度不大，而城管执法又不进小区，所以这方面的投诉很难及时协调解决，这样就出现了多次重复投诉。下一步尽量协调城管执法进居民小区，对小区内门面乱摆、乱堆、出店经营、流动摊贩、车辆乱停乱放、乱贴乱画、加大整治力度，让小区秩序进一步井然有序。回顾XX年的工作历程，在区委、区政府的正确领导和支持下，在相关部门的全力配合下，取得了一点成绩，但离领导的要求，群众的要求还有较大的差距。

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