项目经理负责制
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是一种组织管理模式，旨在明确项目经理的职责和权力，以便更好地管理和执行项目。
在这种制度下，项目经理承担着项目的全面责任，包括项目的计划、执行、控制和总结等各个阶段。
一、项目经理的职责1.项目计划：项目经理负责制定项目计划，包括项目目标、范围、时间、成本和质量等方面的规划。
他需要与相关部门和团队成员进行沟通和协调，确保项目计划的合理性和可行性。
2.资源管理：项目经理负责协调和管理项目所需的各种资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
他需要合理分配资源，确保项目的顺利进行。
3.团队管理：项目经理需要领导和管理项目团队，包括招募、培训和激励团队成员，建立良好的团队合作氛围，提高团队的工作效率和绩效。
4.风险管理：项目经理负责识别、评估和应对项目风险，制定相应的风险管理计划，以减少项目风险对项目目标的影响。
5.沟通协调：项目经理需要与项目相关方进行有效的沟通和协调，包括项目发起人、项目团队、合作伙伴和利益相关者等。
他需要及时传递项目信息，解决问题和冲突，确保项目各方的利益得到平衡和满足。
二、项目经理的权力1.决策权：项目经理有权做出项目相关的决策，包括项目计划、资源分配、风险管理和问题解决等方面的决策。
他可以根据项目的需要，调整项目计划和资源分配等。
2.人事权：项目经理有权对项目团队进行人员招募、分配和调整，以确保项目所需的人员素质和数量。
他可以对团队成员进行绩效评估和奖惩，提高团队的工作效率和绩效。
3.财务权：项目经理有权管理和控制项目的财务预算和成本，包括预算编制、费用控制和成本核算等方面。
他可以根据项目的需要，调整财务预算和成本控制等。
4.合同权：项目经理有权与项目相关方签订和执行项目合同，包括供应商、承包商和合作伙伴等。
他可以根据项目的需要，进行合同的谈判和变更等。
三、项目经理负责制的优势1.明确责任：项目经理负责制明确了项目经理的职责和权力，使其能够更好地管理和执行项目，提高项目的成功率和绩效。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是一种常见的管理模式，用于明确项目中的责任分工和权力关系，以提高项目的执行效率和管理水平。
在项目经理负责制下，项目经理扮演着关键的角色，负责项目的整体规划、组织、实施和控制。
一、项目经理的职责和权力1. 项目规划阶段：- 负责制定项目的目标、范围、进度、成本等计划，并与相关部门和团队成员进行沟通和协调。
- 确定项目所需的资源和人员配备，并进行合理的资源分配和调度。
- 制定项目的风险管理计划，识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的应对措施。
2. 项目执行阶段：- 组织和指导项目团队进行工作，确保项目按照计划顺利进行。
- 监督和控制项目进展，及时发现和解决项目中的问题和风险。
- 与相关部门和利益相关者进行沟通和协调，确保项目的顺利推进。
- 跟踪项目的成本和进度，及时调整计划和资源，以保证项目的目标和要求。
3. 项目收尾阶段：- 负责项目的验收工作，确保项目交付的质量和效果符合预期。
- 完成项目的总结和评估，总结项目的经验教训，并提出改进意见。
- 协助相关部门进行项目的转移和运营，确保项目的可持续发展。
二、项目经理的素质和能力要求1. 专业知识和技能：- 具备项目管理的基本理论知识和方法，熟悉项目管理的各个阶段和过程。
- 具备良好的沟通和协调能力，能够与团队成员和相关部门进行有效的沟通和协调。
- 具备良好的组织和计划能力，能够制定合理的项目计划和资源调度方案。
- 具备问题解决和决策能力，能够及时发现和解决项目中的问题和风险。
2. 领导能力和团队管理：- 具备良好的领导能力，能够激发团队成员的积极性和创造力。
- 具备团队管理的能力，能够有效地分配任务和资源，协调团队的工作。
- 具备团队建设和培养的能力，能够培养和发展团队成员的能力和素质。
3. 抗压能力和应变能力：- 具备良好的抗压能力，能够在项目压力下保持冷静和清晰的思维。
- 具备良好的应变能力，能够灵活应对项目中的变化和挑战。
项目经理负责制
项目经理负责制什么是项目经理负责制？项目经理负责制是一种管理方式，其核心是由项目经理负责该项目的所有方面，包括项目规划、执行、监控和经验等。
在这种模式中，项目经理是项目团队的核心，所有的决策和执行都应该通过项目经理来进行。
为什么需要实行项目经理负责制？1.提高项目的成功率在项目执行过程中，由于项目经理负责制的实行，项目经理可以在项目中起到统筹规划、协调资源分配和风险控制的作用，提高项目的成功率。
2.提升项目的管理效能采用项目经理负责制后，可以明确各个项目参与者的责任，并且对于项目管理中的各个具体环节进行详细掌控和管理，确保项目的高效快速完成。
3.确立团队的领导者通过项目经理负责制，建立一个稳定、权责清晰的项目团队，明确项目经理的权威地位，使项目参与者更明确自己的任务和责任，确立整个团队的领导者。
项目经理负责制的应用1.设定明确的职责和目标在确定项目经理负责制时，应当清楚地确定项目经理以及其他团队成员的职责和任务，确保每个人明确自己的工作目标和职责，实现项目的分工合理、效率高效。
2.项目经理必须拥有足够的权威和管理能力在实行项目经理负责制的同时，项目经理本身必须具备足够的权威和管理能力，能够正确引导和协调团队成员，保证项目计划的顺利完成。
项目经理还应该具备协调沟通能力和解决问题的能力。
3.对项目进行全程管理由于项目经理负责制，因此项目经理需要全程负责项目的全部阶段，从项目的计划、执行、监控到整个项目的闭环，必须全程跟进，及时发现和解决问题。
并汇总项目经验，促进持续改进和提升团队的工作效能。
在项目管理中，实行项目经理负责制可以提高项目的成功率，提升项目的管理效能，确立团队的领导者，为项目的高效管理创造良好的氛围。
在实际工作中要注意设定明确的职责和任务、提高项目经理的权威性和管理能力以及全程跟踪项目进展。
这样才能更好地实行项目经理负责制。
项目经理负责制
项目经理负责制标题：项目经理负责制引言概述：项目经理负责制是指在项目管理中，项目经理担负着项目的全面管理和领导责任。
项目经理负责制的实施可以有效提高项目的执行效率和质量，确保项目按时按质完成。
一、项目经理的角色和职责1.1 项目规划：项目经理负责制定项目计划、资源分配和风险管理计划。
1.2 项目执行：项目经理负责协调项目团队的工作，监督项目进度和质量。
1.3 项目沟通：项目经理负责与项目相关方进行沟通，及时解决问题和调整计划。
二、项目经理的能力和素质2.1 领导能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够有效激励团队成员，推动项目进展。
2.2 沟通能力：项目经理需要具备良好的沟通能力，能够清晰表达项目目标和要求，有效协调项目团队。
2.3 技术能力：项目经理需要具备一定的项目管理技术知识和经验，能够有效应对项目中出现的问题和挑战。
三、项目经理的权责关系3.1 权力：项目经理在项目中具有一定的权力，可以对项目团队进行指导和管理。
3.2 责任：项目经理对项目的成败负有责任，需要承担项目执行过程中的各种风险和挑战。
3.3 激励：项目经理可以通过激励机制来激励团队成员，提高团队的绩效和执行效率。
四、项目经理的评价和考核4.1 项目目标实现情况：评价项目经理的主要标准是项目目标是否按时按质完成。
4.2 团队绩效：评价项目经理的团队管理能力和领导能力，团队成员的绩效也是考核项目经理的重要指标。
4.3 项目管理经验：评价项目经理的项目管理经验和能力，包括解决问题的能力和应对风险的能力。
五、项目经理的发展和提升5.1 继续学习：项目经理需要不断学习和提升自己的项目管理知识和技能，保持竞争力。
5.2 实践经验：项目经理需要通过实践积累项目管理经验，不断提高自己的项目管理水平。
5.3 职业规划：项目经理可以通过制定职业规划，明确自己的发展方向和目标，实现职业发展和提升。
结语：项目经理负责制是项目管理中的重要机制，项目经理在项目中扮演着关键的角色，需要具备一定的能力和素质，承担相应的责任和权力。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制项目经理负责制是指在一个项目中，项目经理拥有全面的责任和权力，来管理整个项目的执行和实施。
项目经理负责制的目的是为了确保项目能够按照预定的目标、截止日期和预算顺利完成。
在项目经理负责制下，项目经理作为项目执行的关键角色，拥有以下职责和权力：1. 项目规划：项目经理负责对项目进行全面的规划，确定项目范围、目标和可行性，并制定相应的项目计划。
2. 资源管理：项目经理负责管理项目所需的各种资源，包括人员、物资和预算等，确保项目能够按计划进行。
3. 项目执行：项目经理负责监督和指导项目团队的工作，确保项目进展顺利，解决项目执行中出现的问题和风险。
4. 项目控制：项目经理负责对项目的进展进行监控和控制，通过制定有效的控制措施，确保项目按照预定的目标和要求进行。
5. 沟通和协调：项目经理负责与项目相关的各方进行有效的沟通和协调，包括项目团队、上级领导、客户等，确保项目各方的利益得到充分考虑。
6. 风险管理：项目经理负责对项目的各种风险进行识别、分析和应对，制定相应的风险管理计划，降低项目的风险。
7. 质量管理：项目经理负责确保项目的交付物和成果符合质量要求，通过制定相应的质量管理计划和控制措施，提高项目的质量。
8. 问题解决：项目经理负责解决项目执行过程中出现的问题和冲突，通过与项目团队和相关方的有效沟通和协调，找到解决方案。
项目经理负责制的优势在于能够提供统一的领导和决策机制，确保项目能够按照计划和要求进行。
项目经理作为唯一负责人，可以更有效地进行资源和时间的管理，提升项目的执行效率。
此外，项目经理负责制可以提供明确的责任和权力，增强项目成员的工作动力和责任感。
然而，项目经理负责制也存在一些挑战和问题。
首先，项目经理需要具备全面的知识和技能，包括项目管理、领导力、沟通和决策等，这对项目经理的素质要求较高。
其次，项目经理需要有较强的抗压能力和应对复杂情况的能力，因为项目执行中可能会面临各种问题和挑战。
项目经理负责制
项目经理负责制为了确保工程项目的顺利进行，公司实行项目经理负责制。
这项制度明确了项目经理在施工过程中的责任、权利、利益、工作目标和考核标准，并制订了相应的规定。
项目经理的职责包括组织和协调各方实现工程项目的总目标，对工程质量负全责，并保证工程竣工验收通过，达到质量目标要求。
具体职责包括：1.组建项目部，根据工程情况提名项目组成人员，并报公司审批。
2.负责制订施工组织设计和前期工作实施计划。
3.主持项目实施中的重要会议，组织并主持每周初各种工作例会和周末总结评定会，作出周报表和月报表上报公司和甲方备案。
4.对项目进度、工期、成本费用支出、质量进行有效控制，并与计划预算对比分析，发现问题，及时处理解决。
5.对设计方、甲方提出的设计变更、工程项目增减和合同变动按时上报公司，及时办理各项签证手续。
6.制订文件管理制度，以保存完整的工程档案资料、竣工验收资料、会议纪要和洽商函、通知单及各类重要文件。
7.落实每月工程进度款的及时上报，并回款到位。
工程竣工验收合格后，按合同之约定时间办理结算手续并拿回结算款。
8.审查批准与工程有关的采购和现场行政支出，每月按规定时间对施工队安装进度款审核并上报公司工程部。
9.由甲方（建设单位或主管部门）提出阶段检查验收及完工通知，取得对方认可的正式接受文件并归档。
10.严格按设计图纸、施工规范、施工程序组织施工，按质量检测评定标准主持检查。
对不合格工程及时要求施工队返工，制定整改措施，落实整改情况并报验监理部门，直至合格为止。
除了工程质量，项目经理还有安全生产的责任。
具体职责包括：1.认真执行党和国家安全生产方针、政策、规程、规定和上级指示、决议，结合项目实际情况，制定贯彻措施，并经常检查执行情况。
2.对本项目工种的安全生产负第一责任，必须把安全生产列为重要议事日程。
每周应召开一次安全生产工作会，讲座安全生产动态，解决安全生产中的问题。
3.认真贯彻执行安全生产制度和安全操作规程，并督促有关部门和人员检查落实情况。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是一种管理模式，它将项目的责任和权力交给一个专门的项目经理来负责。
这种制度可以提高项目的执行效率和管理水平，确保项目按时、按质、按量完成。
一、项目经理的职责1. 负责项目的整体规划和组织，制定项目的目标、计划和进度安排。
2. 负责项目的资源调配和协调，包括人力、物力、财力等资源的合理分配和利用。
3. 组织项目团队，对团队成员进行管理和指导，确保团队成员的工作顺利进行。
4. 报告项目进展情况，向上级汇报项目的执行情况、问题和风险，及时解决项目中的各种问题。
5. 管理项目的预算和成本，确保项目在预算范围内进行，并控制成本的增长。
6. 管理项目的风险，制定风险管理计划，预测和评估项目的风险，并采取相应的措施进行应对。
7. 协调项目相关方的利益，与项目的相关方进行有效的沟通和协商，解决利益冲突。
8. 监督项目的执行过程，确保项目按照计划进行，及时纠正偏差和问题。
二、项目经理的能力要求1. 具备良好的沟通能力和协调能力，能够与团队成员、上级和相关方进行有效的沟通和协商。
2. 具备良好的组织能力和计划能力，能够制定详细的项目计划和进度安排，合理分配资源。
3. 具备较强的决策能力和问题解决能力，能够快速做出正确的决策，并解决项目中出现的各种问题。
4. 具备良好的团队管理能力，能够激励团队成员，提高团队的凝聚力和执行力。
5. 具备一定的专业知识和技能，熟悉项目管理的相关理论和方法，能够灵活运用各种工具和技术。
6. 具备较强的抗压能力和应变能力，能够在复杂多变的项目环境中保持冷静和应对挑战。
三、项目经理的工作流程1. 项目启动阶段：制定项目章程，明确项目目标和范围，确定项目的组织结构和团队成员。
2. 项目规划阶段：制定项目计划，包括项目的目标、计划、进度安排、资源调配等。
3. 项目执行阶段：组织团队成员进行工作，按照项目计划进行执行，及时解决项目中的各种问题。
4. 项目控制阶段：监督项目的执行过程，及时纠正偏差和问题，确保项目按照计划进行。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是指在项目管理中，由项目经理全权负责项目的计划、组织、实施和控制等工作。
项目经理负责制的实施可以提高项目管理的效率和质量，确保项目能够按时、按质、按量完成。
项目经理负责制的标准格式文本如下：一、背景介绍项目经理负责制是项目管理中的一种重要管理模式，旨在明确项目经理的职责和权力，提高项目管理的效率和质量。
二、项目经理的职责1. 项目经理负责项目的整体规划和组织工作，包括项目目标的确定、项目计划的制定等。
2. 项目经理负责资源的调配和分配，确保项目所需资源的充足和合理利用。
3. 项目经理负责项目团队的建设和管理，包括人员的招聘、培训、考核等。
4. 项目经理负责项目的实施和控制，包括进度的监控、成本的控制、质量的保证等。
5. 项目经理负责项目风险的识别、评估和应对，确保项目顺利进行。
6. 项目经理负责项目的沟通和协调工作，包括与相关部门、合作火伴的沟通和协调。
三、项目经理的权力1. 项目经理有权制定项目的工作计划和进度安排，并对项目组成员进行任务分配。
2. 项目经理有权调动项目所需资源，包括人力、物力、财力等。
3. 项目经理有权对项目组成员进行考核和奖惩，确保项目团队的稳定和高效运作。
4. 项目经理有权对项目的进度、成本、质量进行监控和控制，并及时采取相应的措施。
5. 项目经理有权决策项目相关事项，包括变更管理、风险应对等。
四、项目经理的素质要求1. 项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与项目团队、相关部门和合作火伴进行沟通和协调。
2. 项目经理需要具备较强的组织和计划能力，能够合理安排项目的工作和资源。
3. 项目经理需要具备较强的决策能力和应变能力，能够在项目实施过程中及时做出决策和应对风险。
4. 项目经理需要具备较强的领导和团队管理能力，能够激发团队成员的积极性和创造力。
5. 项目经理需要具备较强的专业知识和技能，能够熟练运用项目管理工具和方法。
五、项目经理负责制的优势1. 明确项目经理的职责和权力，提高项目管理的效率和质量。
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[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法一基于项目制的房地产开发模式1 传统房地产开发模式的弊端1）肢解项目过程传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优；2）责任不清房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。
当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。
3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核4）上述弊端的结果必然导致投资失控。
2 项目制开发模式的优势项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。
房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。
项目制开发模式的优点/特点：1）全过程集成管理2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确3）有利于对各责任人进行综合考核4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资3 项目制开发模式的主要内容1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。
2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。
3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。
4）项目部的设立。
包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。
5）项目经理责任制。
赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。
6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，从而来约束项目经理的行为和规范项目的运作。
7）项目目标体系设立。
项目在实施过程中必须实现的一系列目标及其相互关系，从而使公司总部的理念和方针体现在项目的要求上。
项目的目标包括项目建设期目标、销售期目标、投资回收期目标，规划设计质量目标、施工质量目标，分阶段的投资（成本）控制目标，安全健康目标等等。
8）项目目标控制。
对目标的实现与否的考核和奖惩，从而使所制定的目标能够落实。
9）项目考核评价指标及评价，如对项目设立总体考核目标（可以在责任合同中明确）：还需设立年度考核目标、管理措施和手段，如签订项目责任合同，从而达到对项目运行的动态和全程控制。
10）重大问题的决策机制和程序（例外管理决策程序）等。
4 项目制开发模式的成功因素一个成功的项目运作，应该达到出效益、出精品、出人才、出成果这样几个目的，为此，项目制开发模式的成功因素至少包括以下内容：1）一个好的项目班子及项目经理；2）科学的项目运作机制制度；3）明确合理的合同责任体系（企业内部承包合同，明确项目部和公司在项目运作过程中的责权利）；4）项目目标体系的合理确定及有效的考核和评价；5）总公司对项目的支撑与控制；6）将公司的品牌、文化、人力资源、技术、资金等在项目上进行有效的集成。
二房地产企业项目制运作模式的种类及其内容根据项目的全生命期理论和房地产开发项目的阶段划分，在房地产项目开发的过程中，项目部介入的时机和其涵盖的工作内容因项目的特点和公司运作方式而异。
可以根据项目部工作内容的不同将项目制分为几种不同的方案。
1. 方案Ⅰ1) 介入时机及工作内容：项目完成规划设计以后，取得完备的设计文件和工程规划许可证，其主要工作有，完成工程项目的发包工作，督导项目施工建设的全过程、协调相关工作，直至完成项目竣工验收，将相关资料送交政府相关部门备案为止2) 与职能部门关系：项目部是属于工程部领导的，项目经理的权限不能超越工程部的职责范围，其它相关部门通过和工程部合作间接与项目部合作3) 公司控制方式：总经理通过工程部来控制项目部,主要是控制项目的三大目标，即进度目标、费用目标和质量目标。
4) 项目经理的人选：熟悉工程施工全过程、有一定的专业水平、协调和沟通能力强、工程经验丰富。
可以从工程部部门经理和中层干部和从事过类似于项目里选聘，也可以从外部聘任。
在项目部中应让有潜力的项目经理人选在工程的相关领域，技术和造价等岗位进行锻炼，并要参与协调项目的参与方：监理，施工单位，以及相关政府部门的工作能力5) 项目部的组成：项目经理、结构、电气、造价、给排水工程师等6) 考核：对项目经理的考核，应主要集中在工程的内容上，即工程的三大目标：即工期、费用和质量。
争取取得其这三大目标的平衡，其中将工程的投资作为主要的控制内容，不仅因为施工阶段是一个成本中心，而且因为当前的工程施工方法趋于规范，质量一般都有所保障。
同时工期都有完备的计划。
2. 方案Ⅱ1) 介入时机和工作内容：在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程发包和施工阶段的全过程2) 与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。
项目部职责范3) 公司控制方式：公司通过总经理来直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目责任状里将详细规定项目部应实现的目标，在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来支配项目部的对应负责人员，用目标体系来约束项目的行为。
而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩4) 项目经理的能力和素质：熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、有跨专业的综合知识、协调和沟通能力强、设计和施工实践经验丰富、决策能力强。
可以通过岗位轮换来提高职员集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作（主要是前期部、工程部）5) 项目部组成：项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师等6) 考核：对项目经理的考核要包括规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，以及工程施工的三大目标。
要争取在降低成本的情况下，完成公司全程策划中设计和施工的内容。
3. 方案Ⅲ1) 介入时机和工作内容：在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程的发包和施工阶段的全过程，以及项目的市场推广和销售阶段的工作。
2) 与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。
项目部职责范3) 公司控制方式：公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标、在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。
而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩4) 项目经理的人选：项目经理要熟悉规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力很强、类似工作经验丰富、有独立的决策和创新能力、有市场开拓精神。
可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作（主要是前期部、经营部、工程部、营销部），培养职员的全局观和整体把握能力5) 项目部的组成：项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划、销售主管、置业顾问等6) 考核：不仅要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程施工的三大目标以及销售资金的回笼以外，对项目部的考核还应主要体现在投资和收益的两个方面，即投资的回报水平，除此之外，项目的品牌效应以及社会影响力也是需要考虑的方面4. 方案Ⅳ1) 介入时机和工作内容：在已经获得土地使用权（和/或取得立项批复）以后，主要工作包括（项目立项）、全程规划中的各种方案策划、以及规划设计方案招标或竞赛、工程发包和项目建设的全过程和随之的市场推广和营销。
2) 与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。
项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作3) 公司控制方式：公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标、在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。
而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩4) 项目经理人选：项目经理要熟悉项目立项、全程策划、规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力突出、有很强的决策能力、有很强的市场开拓精神。
可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让有潜质的副总和部门经理参与项目全程的多种工作（主要是前期部、经营部、工程部、营销部、预算合约部），培养其的全局观和整体把握能力。
可以从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总、分公司经理或办事处负责人中选聘。
5) 项目部组成：项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售主管和策划、置业顾问、咨询专员、调研专员等6) 考核：对项目部的考核，除了各个阶段的阶段目标和投资的回报水平以外，还要顾及项目的策划方案的水平以及具体的执行情况，项目的品牌效应以及社会影响力5. 方案Ⅴ1) 介入时机：在项目的一开始即投资机会研究和土地竞投阶段就介入项目的操作过程中，负责项目的全程运作过程。
2) 与职能部门关系：项目部直属于总经理，相关部门对项目部有监督和审核的权力，体现在远程控制上，项目部中项目经理有充分独立的用人权和资源调配权，其它部门要配合项目部的工作。
3) 公司控制方式：项目部可以采取项目公司方式，实行自负盈亏、独立核算的运作模式。
公司通过对项目部的提出的目标体系来控制项目部的运作。
4) 项目经理的人选：项目经理要熟悉整个房地产项目开发过程中的所有工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力极强、类似工作经验丰富、分析能力和创新能力极为突出、有卓越的决策能力、善于捕捉市场机会，有极强的市场开拓精神。
可以从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总、分公司经理或办事处负责人中选聘。