项目经理负责制管理办法
总承包项目经理责任制管理办法
-〔试行稿〕根据集团公司"关于推行工程经理负责制的意见 "和院积累的工程管理经历，拟对院总承包工程实施工程经理目标责任制考核，特制定本方法。
目前，总承包工程经理目标责任制考核拟采用两种式：式一：根本保持目前运行式，对工程经理实行目标考核管理，签订"工程目标责任书"。
"工程目标责任书"对工程制定并细化8个考核目标，其中本钱考核采用"工程费用目标控制指标"及工程部管理费包干式， 8个目标考核按季度考核，考核结果作为工程部管理费结算依据。
式二：鼓励院属各处、公司员工参预经营拓展业务，承接工程自主承包。
工程承接人自接到承接业务信息后，个人提出申请，经院长办公会评估后确认，由工程承接人或者院指定工程经理与工程承接人共同责任承包，工程本钱参照本方法或者由院长办公会确定。
1.1工程部管理费用容(1)工程现场发生的与工程管理人员有关的一切费用，包括但不限于工程现场办公场地及设施的建立或者租赁费用、办公费用、通信网络费用、车辆使用费用、员工根本工资、绩效工资(不含社会保险)、工地伙食与津贴、款待费用、协调费用等。
(2)为配合工程管理和本钱控制的设计人员、辅助生产的奖励结算时并入工程管理费用，不占用控制指标。
1.2工程管理费用标准工程部管理费用控制标准根据总承包合同额及工程情况商议计算，总额由工程经理包干使用。
工程管理费用=((建造、安装、其它费用)×K1+设备购置费×K2)+M。
其中： K1、K2为包干系数； M为调节值，原则上只调整特殊情况。
(1)设备费占合同额10%以上的合同： K1取值为4% ，K2 取值为1%。
(2)设备费占合同额10%以下的合同： K1取值为5% ，K2 取值为1%。
(3)上述系数合用国电厂建立工程，送变电工程乘 0.7系数，其它工程参照此方法经院长办公会确认后执行。
⑷工程部现场管理费为上述工程管理费60%,其余40% 为间接参预工程管理费用，由工程主管部门领导掌握分配。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是一种组织管理模式，旨在明确项目经理在项目中的职责和权力，以提高项目的执行效率和管理水平。
下面将详细介绍项目经理负责制的标准格式文本，包括定义、目的、原则、职责和权力等方面的内容。
一、定义项目经理负责制是指在项目执行过程中，明确指定一位项目经理负责项目的整体管理和决策，对项目的进展、质量、成本和风险等方面负责，并享有相应的职责和权力。
二、目的项目经理负责制的目的是为了提高项目的执行效率和管理水平，确保项目能够按时、按质、按量完成，并确保项目的目标和利益最大化。
三、原则1. 单一指挥：项目经理负责项目的整体管理和决策，对项目组成员进行指导和协调，确保项目的统一性和一致性。
2. 统一权威：项目经理享有项目相关事项的决策权和授权权，其他成员应服从项目经理的指挥和管理。
3. 充分授权：项目经理应当获得足够的授权和资源支持，以便有效地完成项目任务。
4. 适度干预：项目经理应当根据项目的实际情况，适度干预和调整，以保证项目的顺利进行。
四、职责1. 项目计划制定：项目经理负责制定项目的计划和进度安排，包括项目目标、任务分解、时间安排、资源配置等。
2. 项目组织与协调：项目经理负责组建项目团队，明确各成员的职责和工作内容，并协调各成员之间的合作与沟通。
3. 风险管理：项目经理负责识别项目的风险，并制定相应的应对措施，以降低风险对项目的影响。
4. 质量控制：项目经理负责制定项目的质量标准和评估方法，并监督项目的执行过程，确保项目达到预期的质量要求。
5. 成本控制：项目经理负责制定项目的预算和成本控制计划，监督项目的成本执行情况，并及时采取措施控制成本超支。
6. 问题解决：项目经理负责解决项目执行过程中的问题和障碍，确保项目能够顺利进行。
7. 沟通与报告：项目经理负责与项目相关方进行沟通和协调，并及时向上级报告项目的进展和问题。
五、权力1. 决策权：项目经理享有项目相关事项的决策权，包括项目计划、资源调配、问题解决等。
项目经理负责制实施办法
项目经理负责制实施办法（HQB[晋001] —2007）第一章总则第一条为了切实做好工程项目施工全过程的管理工作，确保工程施工的质量、进度、造价、效益达到预期的目标，保障客户、公司、员工的利益，达到多方共赢的效果，制定本办法。
第二条项目是根据工程施工项目单件性的特点，组成一次性项目施工小组，对所承担的工程施工实施全面、全员和全过程管理。
实行项目经理负责制，是实现所承担的工程施工项目合同目标，提高工程施工项目效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。
第三条项目经理是企业在工程施工项目上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工项目的生产经营活动，调配并管理进入工程施工项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，决定项目内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。
项目经理接受建设行政主管部门、企业、建设单位、监理单位、图审机构等的监督，及时处理工程施工中的问题，按期汇总和提交有关施工活动的成品文件、过程文件和依据文件。
第四条公司实行项目经理执业资格认证制度。
项目经理需具有相应执业资格的人担当。
第五条项目经理从信息跟踪、工程投标、合同谈判、工程设计、工程施工、后期服务、工程验收等，实行工程设计及施工活动全过程一贯制负责。
项目经理为工程设计及施工活动全过程的行政第一责任人，对项目的设计和施工质量、设计和施工进度、设计和施工成本和工程造价负有第一行政责任。
第六条本办法适用于广东省华侨建筑装饰公司山西分公司。
第二章项目经理的任用与任期第七条项目经理在符合任职资格的前提下，可以采用以下方式选拔任用：1、由公司上级领导委派；2、自荐；3、竟聘。
第八条项目经理任期，从接受该项目任务起，到项目全部竣工交付，并处理好各项遗留问题为止。
第三章项目经理的职责与权限第九条项目经理具有以下主要职责：1、负责工程项目合同履约。
工程项目的合同是规定施工人与发包人双方责、权、利的，具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。
项目负责制管理办法
项目负责制管理办法1.目的为调动和激励广大职工参与企业技术创新、机制创新、管理创新、改革创新的积极性，促进企业经济效益和社会效益的不断提高，建立有效的激励机制，达到创造效益和利益分配并举。
2.范围适用于全厂员工对工艺攻关、质量改进等的管理。
3.工作流程3.1关于项目负责制项目负责制，也称项目经理制。
在企业复杂的生产经营过程中，许多工作是跨部门甚至跨单位才能完成。
因此必须靠项目负责制来组织完成特定工作目标，确立项目负责人，组成项目小组，协同完成工作目标。
3.2项目的范围项目的范围包含技术开发、工艺改进、设备改进、质量改进、管理改进、操作改进等，亦可是急、难、重的工作任务。
3.3项目负责人项目负责人是经过立项手续（参见3.5.1），对项目的进度、实施、协调和指挥进行负责的人员。
3.4项目负责人的职责和权利项目负责人的主要职责：3.4.1负责确定项目工作小组成员；3.4.2负责制定工作计划并组织实施；3.4.3负责项目的阶段评审和成本的核算工作，并对项目中涉及数据的准确性负责；3.4.4对项目的进度完成情况负主要责任。
3.4.5负责对于其他项目中涉及本项目权利部分向项目管理委员会提出异议。
项目负责人在项目管理委员会主任的领导下，行使如下职权：3.4.5.1对项目涉及的人、财、物等资源有优先支配权；3.4.5.2对项目进程有决定权和指挥权；3.4.5.3评价参与项目人员的工作业绩，对奖励享有优先支配权；3.4.5.4相关部门对项目负责人的决定必须无条件服从，并按期完成工作安排。
3.5工作程序申请立项批准立项立项公示5天制定计划项目组织组织实施自查验收评委会验收公示7天奖励3.5.1项目的立项申请全体员工（含劳务工），都可以提出立项申请。
填写《××公司技术进步（革新）项目立项申请表》（见附表1）交技术室，提交项目管理委员会审批。
项目经批准后，确定项目负责人（也可通过竞聘方式产生），确定项目内容，项目内容应包括现状分析、拟采取的措施、自制程度、达到的效果、经济效益、预计周期等；难以计算经济效益项目的对应本办法第四条第三款。
项目经理负责制
项目经理负责制为了确保工程项目的顺利进行，公司实行项目经理负责制。
这项制度明确了项目经理在施工过程中的责任、权利、利益、工作目标和考核标准，并制订了相应的规定。
项目经理的职责包括组织和协调各方实现工程项目的总目标，对工程质量负全责，并保证工程竣工验收通过，达到质量目标要求。
具体职责包括：1.组建项目部，根据工程情况提名项目组成人员，并报公司审批。
2.负责制订施工组织设计和前期工作实施计划。
3.主持项目实施中的重要会议，组织并主持每周初各种工作例会和周末总结评定会，作出周报表和月报表上报公司和甲方备案。
4.对项目进度、工期、成本费用支出、质量进行有效控制，并与计划预算对比分析，发现问题，及时处理解决。
5.对设计方、甲方提出的设计变更、工程项目增减和合同变动按时上报公司，及时办理各项签证手续。
6.制订文件管理制度，以保存完整的工程档案资料、竣工验收资料、会议纪要和洽商函、通知单及各类重要文件。
7.落实每月工程进度款的及时上报，并回款到位。
工程竣工验收合格后，按合同之约定时间办理结算手续并拿回结算款。
8.审查批准与工程有关的采购和现场行政支出，每月按规定时间对施工队安装进度款审核并上报公司工程部。
9.由甲方（建设单位或主管部门）提出阶段检查验收及完工通知，取得对方认可的正式接受文件并归档。
10.严格按设计图纸、施工规范、施工程序组织施工，按质量检测评定标准主持检查。
对不合格工程及时要求施工队返工，制定整改措施，落实整改情况并报验监理部门，直至合格为止。
除了工程质量，项目经理还有安全生产的责任。
具体职责包括：1.认真执行党和国家安全生产方针、政策、规程、规定和上级指示、决议，结合项目实际情况，制定贯彻措施，并经常检查执行情况。
2.对本项目工种的安全生产负第一责任，必须把安全生产列为重要议事日程。
每周应召开一次安全生产工作会，讲座安全生产动态，解决安全生产中的问题。
3.认真贯彻执行安全生产制度和安全操作规程，并督促有关部门和人员检查落实情况。
项目经理负责制
项目经理负责制项目经理负责制是指在项目管理中，由项目经理全权负责项目的计划、组织、实施和控制等工作。
项目经理负责制的实施可以提高项目管理的效率和质量，确保项目能够按时、按质、按量完成。
项目经理负责制的标准格式文本如下：一、背景介绍项目经理负责制是项目管理中的一种重要管理模式，旨在明确项目经理的职责和权力，提高项目管理的效率和质量。
二、项目经理的职责1. 项目经理负责项目的整体规划和组织工作，包括项目目标的确定、项目计划的制定等。
2. 项目经理负责资源的调配和分配，确保项目所需资源的充足和合理利用。
3. 项目经理负责项目团队的建设和管理，包括人员的招聘、培训、考核等。
4. 项目经理负责项目的实施和控制，包括进度的监控、成本的控制、质量的保证等。
5. 项目经理负责项目风险的识别、评估和应对，确保项目顺利进行。
6. 项目经理负责项目的沟通和协调工作，包括与相关部门、合作火伴的沟通和协调。
三、项目经理的权力1. 项目经理有权制定项目的工作计划和进度安排，并对项目组成员进行任务分配。
2. 项目经理有权调动项目所需资源，包括人力、物力、财力等。
3. 项目经理有权对项目组成员进行考核和奖惩，确保项目团队的稳定和高效运作。
4. 项目经理有权对项目的进度、成本、质量进行监控和控制，并及时采取相应的措施。
5. 项目经理有权决策项目相关事项，包括变更管理、风险应对等。
四、项目经理的素质要求1. 项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与项目团队、相关部门和合作火伴进行沟通和协调。
2. 项目经理需要具备较强的组织和计划能力，能够合理安排项目的工作和资源。
3. 项目经理需要具备较强的决策能力和应变能力，能够在项目实施过程中及时做出决策和应对风险。
4. 项目经理需要具备较强的领导和团队管理能力，能够激发团队成员的积极性和创造力。
5. 项目经理需要具备较强的专业知识和技能，能够熟练运用项目管理工具和方法。
五、项目经理负责制的优势1. 明确项目经理的职责和权力，提高项目管理的效率和质量。
项目经理负责制实施方案
项目经理负责制实施方案项目经理负责制是指在项目管理中，由项目经理全权负责项目的实施方案制定、执行和监督。
项目经理负责制的实施对于项目的顺利进行和高效完成起着至关重要的作用。
本文将就项目经理负责制实施方案进行详细探讨。
首先，项目经理负责制的实施需要明确项目经理的权责。
项目经理作为项目的领导者，应当具备明确的权力范围和责任分工。
在项目启动阶段，应当明确项目经理的权力边界，包括项目决策、资源调配、风险管理等方面的权力。
同时，项目经理应当承担项目进度、质量、成本和沟通等方面的责任。
只有明确了项目经理的权责，才能保证项目的高效进行。
其次，项目经理负责制的实施需要建立有效的沟通机制。
项目经理负责制下，项目经理需要与项目团队、项目相关方进行有效的沟通。
项目经理应当及时向团队传达项目目标、任务分工、工作进度等信息，同时接受团队成员的反馈和建议。
与项目相关方的沟通也是至关重要的，项目经理需要及时向相关方通报项目进展、风险预警等信息，以保证项目的顺利进行。
第三，项目经理负责制的实施需要建立科学的决策机制。
在项目实施过程中，项目经理需要不断做出各种决策，包括资源分配、风险控制、变更管理等方面的决策。
因此，建立科学的决策机制是非常重要的。
项目经理需要依据项目的实际情况，结合专业知识和经验，做出符合项目利益最大化的决策。
最后，项目经理负责制的实施需要建立完善的监督机制。
项目经理作为项目的领导者，需要对项目的执行情况进行全面监督。
项目经理应当建立有效的监督机制，对项目的进度、质量、成本等方面进行持续监控，及时发现问题并采取措施加以解决。
同时，项目经理还需要对团队成员的工作进行评估和考核，以激励团队成员的工作积极性。
总之，项目经理负责制的实施是项目管理中非常重要的一环。
只有建立明确的权责范围、有效的沟通机制、科学的决策机制和完善的监督机制，才能保证项目的高效进行和顺利完成。
希望本文能够对项目经理负责制实施方案有所帮助。
项目经理管理制度(12篇)
项目经理管理制度（12篇）项目经理管理制度（精选12篇）项目经理管理制度篇1第一章第一条认真贯彻执行公司《质量管理体系手册》及《质量管理体系程序文件》，确保质量体系在项目部持续有效的运行。
增强项目人员质量意识，教育全体人员树立“百年大计、质量第一”的方针和执行“管理施工首先管好质量，操作人员必须保证质量”的原则，为强化和规范项目部所建工程质量管理工作，不断提高工程质量管理水平，确保实现项目部的质量目标，根据上级有关规定特制定本制度。
第二条坚持“百年大计，质量第一”的方针，落实项目质量计划，建立和完善工程质量管理终身负责制，认真贯彻质量、环境和职业健康安全管理体系，加强全过程的质量监督控制，促进质量管理的程序化、标准化、科学化。
第三条必须依据有关公路工程建设的法律、法规、规章、制度、技术标准和规范的规定及业主和监理的要求，按照设计文件、施工合同和施工工艺要求组织施工，并对其施工的工程质量负责。
根据设计和施工要求，不断改进施工工艺，确保合同段项目经理部创优目标的实现。
第二章第四条工程质量总方针：以人为本，健康安全，保护环境，持续发展，诚信守法，质量至上。
第三章工程质量总目标第五条项目质量目标：（一）保持GB/T 19001—20__质量体系在本项目有效运行并持续改进；（二）分项、分部、单位工程验收合格率100％，优良率95％；顾客满意度90％以上；（三）杜绝重大质量安全事故；（四）按规定处置废弃物；（五）有毒、有害、污水排放符合地方标准；（六）节能降耗，减少资源浪费；（七）杜绝爆炸事故，严控伤亡事故发生；（八）创优质工程：争获省优、国优。
第四章项目管理机构和项目管理体系第六条项目部成立工程质量管理领导小组（一）项目部成立工程质量管理领导小组组长：副组长：（二）负责研究制定工程项目质量计划，完善各种质量控制规章制度，督促落实规章制度的执行。
提供创优质工程的各种资源，定期召开质量管理工作会议，分析、研究、制定改进措施。
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成本责任人负责制管理办法
通过近几年的施工和现场管理，发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性，借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制（中铁十二局2007年实行，效果显著，已在中铁建系统推行），建议我公司
实行在坚持责任成本管理，公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。
一、成本责任人负责制的内容
责任人有权根据施工队的特点，挑选施工和技术人员，一次性组建施工队，对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。
施工队员工收入=工资+节能分红。
根据工程施工队大小，以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。
施工队成员（施工生产、技术、核算、供应等职能人员）由责任人提名选聘，组成工程施工队管理层。
责任人是施工企业在工程施工队上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工队的生产经营活动，调配并管理进入工程施工队的人力，资金、物质、设备等生产要素，决定施工队内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。
责任人接受公司的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期向公司汇总和上报报表、资料。
对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。
1）责任人岗位职责
１、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，企业
的规章制度和各种标准，全面完成公司下达的各项紧急指标，对整
个施工队负全责。
２、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容
和要求。
３、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位
责任制。
４、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保
证完成生产计划及各项指标。
５、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达
到规定标准，努力创出优质工程。
６、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护
和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。
7、根据工程特点，必须优先考虑和使用公司已有资源，如机械、人员、成品及半成品材料等。
8、贯彻按劳分配的原则，多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。
9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。
2）责任人的主要权限
１、全面负责施工经营管理生产指挥权。
２、对施工管理机构设置和编制的决定权。
３、对施工内员工的任免经责任人三人共同签字后，上报办公室、监事会，由后者调查及拿出处理意见上报公司审批。
４、经上级领导审批，对施工作业队伍的组建权。
５、按合同规定对该施工的人、财、物资、设备有使用调配权。
６、工资奖金的分配，在政策允许范围内有自主决定权。
７、按管理权限，对施工队内职工、干部有奖惩权。
８、接受上级委托，负责或参与该施工队的对外谈判、联系及办理外部协作事宜。
二、责任人负责制下的施工成本控制
1、施工成本控制流程
公司工程中标——工程施工评审，确定工程施工标准——责任人编制施工组织设计（多个责任人为主体）——预算成本编制（责任人为主体）——预算成本及施工方案评审、确定实施（公司和责任人共同）——实施工程中预算成本控制（施工队为主体）——预算成本检查（公司为主体）——预算成本核算（公司为主体）——预算成果评价及经济利益兑现（公司为主体）。
2、建立起“两个挂钩”，就是施工队利益与确定的成本挂钩，即施工实际成本；施工队员工收入与预算成本执行结果挂钩，即施工队员工收入=工资+节能分红；
3、建立起“两级监控”体制，就是建立起公司为控制层、施工
队为执行层的两级监控体制；
4、建立起“三项制度”，即“工程数量控制制度”、“实际成本报表制度”和“经济利益兑现制度”；
5、做好“四个落实”，管理机构要落实、工作人员要落实、制度措施要落实、考核兑现要落实。
三、奖惩制度
实际成本编制出来后，施工队要与公司签订责任状，以责任状
的形式来规范和约束工程施工队的成本、质量、工期、安全等方面
控制。
责任状的基本内容：责任期限；主要工作量（附属工程数量及
工程量清单）；成本总额；工期、质量、安全指标；施工队工作标准
及要求；施工队盈余奖励标准；违规处罚措施及标准；其他条款。
明确超额收益的奖励比例和不足收益的补偿金额：建议超额以
50万元为一档，节省越多奖励越多，节省50万元以下按40%奖励；节省51—100万元，奖励30万元；节省101—150万元，奖励35—40万元；节省150—200万元，奖励50万元；节省200万元以上，
奖励80万元。
工程实际发生造价大于考核造价则甲方按照如下办法惩罚乙方：超出额在10万元以下，视为不浪费；超出额在10万元—20万元，罚款5万元；超出额在20万元以上，罚款10万元。
甲
方对乙方员工按月扣除部分工资，作为目标管理的保证金，如工程
施工费用超出额在10万元以内或节省，则年终返还全部被扣工资。
责任人要严格履行合同义务，公司技术监督部联合各部门要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行严格兑现。
各施工队和各部门都要在公司规定的体制、机制范围内进行运作，并建立一套完整的适合本工程特点的控制保障制度。
通过机制的运行、制度的落实，达到有效控制成本的目的。
四、成本检查与监督
1、预成本检查与监督是为了规范推行责任人负责制的行为，监督施工队开展成本管理、保证公司工程施工责任目标的实现，提高企业经济效益。
2、检查与监督手段
2.1坚持每周检查；月中考核；月末总结。
2.2定期开展效能督察，公司要设立专门的预算陈本检查组。
成员由监事会、财务、技术部人员组成，督查组对施工队预算成本的编制、预算成本的执行、预算成本的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。
3、督查的主要内容
3.1施工队是否建立责任成本管理组织机构，制定施工队的实施细则和配套制度。
3.2施工队是否按编制的实施性施工组织施工，并根据可控原则对工程各部位施工做工、料、机分解，检查各部位的成本工、料、机情况和实际发生情况存在异同，及时找出原因，总结改进。
（施工
队按照标准表格式按期按工程部位填报工料机消耗量报表及工程完
成情况报表）
3.3施工队是否对工程数量、劳务、材料、机械设备、安全、质量、工期等实施有效控制；
3.4变更签证工作，施工队是否对可能发生变更签证的工程做了详细的记录和及时向公司汇报。
由于工程变更、人材机单价变动
所产生的工程造价的增加，甲方应根据实际情况增加对施工队工程
责任目标考核造价，因我工程施工的实际尺寸（甲乙双方共同确定的）所产生的风险，由甲方承担。
3.5施工队对工程数量、劳务、材料、机械设备、安全、质量、工期等实施的控制是否存在缺陷等。
3.6检查施工队是否确定材料消耗限额；各部门是否建立分类成本台账；按时记好台账、定期进行成本分析，查找节超原因。