项目经理负责制与项目管理实施办法(修订版)
项目管理实施细则
项目管理实施细则第一章总则第一条为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。
第二条项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。
项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。
第三条在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。
第二章项目经理部的领导体制第四条项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。
第五条项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。
第六条项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。
第七条项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。
第八条项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。
第九条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。
第十条项目经理应按要求制定系列管理实施细则。
第十一条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。
第三章项目经理的责任、权力第十二条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。
第十三条项目经理的责任1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。
履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。
项目经理责任制
项目经理责任制项目经理责任制是指在项目管理中，明确项目经理的职责和权力，并建立相应的管理制度和流程，以确保项目顺利实施和达成预期目标。
项目经理责任制的建立和执行，对于提高项目管理的效率和质量，保证项目的成功实施具有重要意义。
下面是项目经理责任制的标准格式文本：一、项目经理的职责和权力1. 项目经理应具备扎实的专业知识和丰富的项目管理经验，负责项目的整体规划、组织、实施和控制。
2. 项目经理应根据项目需求，制定项目管理计划，包括项目目标、工作分解结构、资源分配、进度计划等，并确保计划的合理性和可行性。
3. 项目经理应建立和维护项目组织结构，明确团队成员的角色和职责，并协调各方资源，确保项目的顺利进行。
4. 项目经理应制定项目沟通计划，与项目相关方保持良好的沟通和协调，及时解决项目中的问题和风险。
5. 项目经理应监督和控制项目的进度、成本、质量和风险，及时调整项目计划，确保项目按时、按质量要求完成。
6. 项目经理应组织项目评审和总结，及时总结项目经验教训，提出改进措施，为后续项目提供参考。
二、项目经理的管理制度和流程1. 项目经理应遵循公司的项目管理规范和流程，确保项目管理的一致性和标准化。
2. 项目经理应建立项目管理手册，明确项目管理的流程和方法，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的具体工作内容和要求。
3. 项目经理应制定项目管理文档，包括项目章程、项目计划、风险管理计划、变更管理计划等，确保项目管理的可控性和可追溯性。
4. 项目经理应建立项目组织会议制度，定期召开项目组织会议，进行项目发展报告、问题解决、资源调配等工作。
5. 项目经理应建立项目沟通机制，与项目相关方保持定期沟通，及时传递项目信息，解决项目中的问题和风险。
6. 项目经理应建立项目风险管理制度，对项目的风险进行评估、分析和控制，制定相应的风险应对策略，确保项目的顺利进行。
三、项目经理责任制的执行和监督1. 公司应建立项目经理责任制的执行和监督机制，确保项目经理按照职责和权力履行工作，保证项目的顺利实施。
项目经理管理办法
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 项目经理管理办法编制：总工办深圳市深装总装饰股份有限公司文件编号：SD/BF-ZG-201620发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0目录第一章 总则 (3)第二章 职责与权限 (3)第三章 等级划分 (5)第四章 选拔与任用 (5)第五章 考核与激励 (6)第六章 培养 (9)第七章 附则 (9)文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0第一章 总则1. 为进一步规范对项目经理的管理和任用，调动项目经理的积极性、主动性，建立项目经理长效激励机制，激励项目经理提升项目经营管理水平，特制定本办法。
2. 本办法适用于公司所有在册并实际履职的项目经理。
3. 本办法所称项目经理是指受公司委托、根据公司授权对工程项目负责的项目管理者，是公司在工程项目上的责任人、组织者、指挥者。
4. 成立以总经理为首、由公司高层和技术管理委员会成员组成的项目经理考评及管理委员会，负责项目经理的管理工作。
5. 项目经理考评及管理委员会的日常办事机构设在总工办。
第二章 职责与权限1. 经营责任制项目经理主要职责1.1履行公司目标责任书、承包责任书及有关项目管理文件规定的项目经理应当承担的各项任务、职责。
1.2贯彻执行国家、省、市有关法律法规和技术标准规范，执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。
1.3配合公司招投标活动，参与到投标经营中来，要求全程参与招投标的关键节点工作，包括项目经理投标答辩等。
1.4组织编制和实施项目管理规划，加强项目过程控制，积极推行四新技术对项目安全、质量、工期、成本等进行全面管理。
1.5参与对施工队伍综合能力的考评，并对施工队劳务工资的发放进行监督。
1.6组织制定并实施工程项目各项管理制度，接受公司各职能部门的监督和考核。
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/01.7按照国家工程建设强制性标准组织施工，保证工程施工符合国家有关质量、安全、环保、节能等有关规定。
项目经理管理办法
项目经理管理办法总则第一条为提升公司项目管理的水平，促进项目实施的质量、效率的双提升，促进公司项目管理制度的顺利执行，明确项目团队的责权利切分，加强项目组成员的主观能动性，特制定本办法。
第二条本办法所称项目经理是指经过XXXX公司所认可的、对项目施工全过程全面负责的委托代理人，是项目管理的第一负责人。
第三条项目经理的日常管理工作由技术部经理领导，根据XXXX公司项目管理制度规定，项目管理过程中的重要环节由公司项目管理委员会（以下简称PMO）审批及指导。
第四条项目经理的培养、资格评定、考核等由项目管理委员会PMO执行，部分事务及津贴发放由公司后勤部执行。
项目经理选拔与培养第五条为充分调动员工主观能动性，鼓励员工提升项目管理的意识，项目经理资格以个人申请为主、PMO甄选为辅的选拔策略（详细甄选方案详见附件一：《项目经理资格认定表》，先由申请人自评，满足条件的可进入PMO面试流程，面试将采用场景化方式，根据《项目经理资格认定表》中描述的各条目逐条进行考核），行政岗位不参与本办法。
第六条原则上项目经理的培养周期约定为半年，单周期内不超过5名候选人，本办法执行初期，单周期内仅评定2名合格的项目经理。
第七条项目经理培养以外部培训、内部培训、ITSM工具使用、综合考评、项目实战等环节组成，最终由PMO组织评审及资格评定。
项目经理任职要求和权利第八条项目经理需懂技术、会管理、善沟通、能抗压，具备良好的职业素养和服务意识。
第九条项目经理全权负责所管理项目的实施过程、技术交底、文档交底、验收等相关工作。
第十条项目经理需具备良好的风险意识和管控意识，需加强与售前、销售、技术、研发、客户各方沟通的能力。
第十一条项目经理可以充分调动项目中的人和事，以达到项目推进的目标，若出现人员、时间冲突的情况下，需上报并妥善协调和处理。
第十二条一旦正式任命为项目经理，则自动进入公司经营管理层，享有经营管理层应有权利和福利。
项目经理资格评定第十三条项目经理资格任期半年，任期满前1个月需提交任期内的项目经理述职报告，由PMO进行资格复审，未通过复审则取消资格和项目津贴以及项目经理岗位带来的其他福利。
项目经理负责制
项目经理负责制标题：项目经理负责制引言概述：项目经理负责制是指在项目管理中，项目经理担负着项目的全面管理和领导责任。
项目经理负责制的实施可以有效提高项目的执行效率和质量，确保项目按时按质完成。
一、项目经理的角色和职责1.1 项目规划：项目经理负责制定项目计划、资源分配和风险管理计划。
1.2 项目执行：项目经理负责协调项目团队的工作，监督项目进度和质量。
1.3 项目沟通：项目经理负责与项目相关方进行沟通，及时解决问题和调整计划。
二、项目经理的能力和素质2.1 领导能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够有效激励团队成员，推动项目进展。
2.2 沟通能力：项目经理需要具备良好的沟通能力，能够清晰表达项目目标和要求，有效协调项目团队。
2.3 技术能力：项目经理需要具备一定的项目管理技术知识和经验，能够有效应对项目中出现的问题和挑战。
三、项目经理的权责关系3.1 权力：项目经理在项目中具有一定的权力，可以对项目团队进行指导和管理。
3.2 责任：项目经理对项目的成败负有责任，需要承担项目执行过程中的各种风险和挑战。
3.3 激励：项目经理可以通过激励机制来激励团队成员，提高团队的绩效和执行效率。
四、项目经理的评价和考核4.1 项目目标实现情况：评价项目经理的主要标准是项目目标是否按时按质完成。
4.2 团队绩效：评价项目经理的团队管理能力和领导能力，团队成员的绩效也是考核项目经理的重要指标。
4.3 项目管理经验：评价项目经理的项目管理经验和能力，包括解决问题的能力和应对风险的能力。
五、项目经理的发展和提升5.1 继续学习：项目经理需要不断学习和提升自己的项目管理知识和技能，保持竞争力。
5.2 实践经验：项目经理需要通过实践积累项目管理经验，不断提高自己的项目管理水平。
5.3 职业规划：项目经理可以通过制定职业规划，明确自己的发展方向和目标，实现职业发展和提升。
结语：项目经理负责制是项目管理中的重要机制，项目经理在项目中扮演着关键的角色，需要具备一定的能力和素质，承担相应的责任和权力。
公司项目法施工管理办法
项目法施工管理制度第一条总则第一条为提高公司整体管理水平，规范各项工程管理行为，根据国家项目管理规范《建设工程项目管理规范》GB/T50326--2006，推动本企业项目管理水平的提高，特制定本办法。
第二条项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。
第三条公司承揽的工程项目，应按此办法执行。
各项目部可结合自己的实际情况及工程特点制定细则。
第二章项目市场管理第四条承揽工程项目是公司的一项重要经营业务。
公司要面向市内、外埠、外包工程市场，拓宽专业领域，多元化发展，努力承揽各种专业工程任务，不断发展壮大。
第五条公司根据自身能力承揽工程，负责组织投标及施工管理活动。
第六条专业复杂、工程规模大或本公司不能独立完成的工程项目，应由公司统一组织和协调联营单位投标及施工管理等活动。
第七条公司参加投标、议标活动，应保证投标资料的数字准确、计划合理、措施可行、内容齐全、装订规范、及时审核、按时上传与送达。
第八条使用哪个公司的资质投标有公司决定。
第九条在使用证照或施工过程中，公司要维护资质企业信誉和形象。
1.工程项目自签订合同开始施工至工程竣工交付使用，公司及项目部应严格遵守合同，做到保质量、保工期、保成本、保维修顺利完成工程。
第十条公司资源供应部门、必须保证公司各项目部的资源供应，公司相关部门工程部、财务部、成本控制部及其主管领导有权监管协调。
第三章管理体制第十一条公司现阶段属于小型施工企业，其组织架构采取小而精干、高效的管理组织形式。
承揽的各类施工项目，可采用矩阵式管理组织形式。
第十二条江韵建设公司组织结构图注：（1）财务部4人含成本控制2人；（2）各部室管理职能和职责另行制定相关制度。
1.公司总经理及其领导班子，负责公司相关科室和项目部总体管理、宏观调控，行使工程管理的指挥权，监督权、否决权。
2.各职能部室在公司领导的组织下，对所有项目部人员负有组织调配、指导和管理的责任，并进行的监督检查。
浅谈项目经理负责制SS
浅谈项目经理负责制一、何为项目经理负责制项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一，即承约商通过竞争获得项目的承建权和管理权以后，便在内部组成项目团队专门负责，并以契约的形式委托项目经理对项目全权负责和管理。
项目经理负责制实际上是从承包制演变而来，在我国，项目经理负责制首先是从建筑施工单位开始的，目前是施工项目最典型的组织形式。
施工项目经理负责制一般的做法是：在企业承揽的施工项目规模较大或具有综合性特点时，只靠或主要依靠企业内部某一部门的力量难以有效的完成时，就需要动用企业内各有关部门的力量，从企业各部门抽出力量组成施工项目经理部。
在这种施工项目组织形式下，一般首先要在企业内部选定施工项目经理并组建施工项目经理部，管理人员根据施工进度和施工任务的需要组织生产要素进入施工项目，在施工过程中由施工项目经理统一领导，管理人员在为项目服务的期限终结后或施工项目完成后仍然回归原来的管理部门。
企业的管理部门或专业职能部门在此期间负责对项目经理部进行业务指导和支持服务工作。
二、项目经理负责制的由来我国自上世纪80年代初引入工程项目管理的概念，原国家计划委员会于1983年提出推广项目前期项目经理负责制，当时主要是由于世界银行及一些国际金融机构要求接受贷款的业主方必须应用项目管理的思想、组织、方法和手段，我国在鲁布革水电站项目首先采用了项目管理的办法。
此后，由于在鲁布革水电站项目取得巨大成功，我国开始在工程建设领域全面推行项目管理。
建设部于1995年颁发了施工企业项目经理资质管理办法，开始推行项目经理负责制，2003年建设部发出了关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知，我国的项目经理执业制度开始与国际接轨。
截至目前，项目管理制度已经在我国建设领域全面应用，正在对我国的经济建设事业发挥着巨大作用。
时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。
西方许多工程公司长期运作的实践证明在市场经济条件下，项目经理负责制作为一种成熟的管理模式，并已在国内许多施工企业项目管理中显示出强大活力。
项目经理部的管理制度与工作方式
项目经理部的管理制度与工作方式
一、管理制度
按照上级领导指示，总公司的任命，为对项目实施有效管理，本项目采用项目经理全面负责制，下属五个工区和七个职能机构。
项目经理是项目的管理核心，是总公司法人代表的代言人，代表总公司对工程项目全面负责。
项目经理必须遵守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令。
代表公司履行与业主签定的工程承包合同与书面承诺，努力完成项目与公司签定的经营承包合同。
同时，为保证政令畅通、责任分明、有效管理，各工区和职能科室必须服从安排，听从指挥。
项经部的管理制度包括项经部会议制度，协调工作制度、文明施工规范、安全生产管理办法、技术管理制度、质量管理制度、主要材料管理制度、资金使用办法、工区防火规定、工区管理办法、工区长责任书、项目廉政建设制度和加强项目宣传指导措施等。
二、本项目的宗旨：安全生产质量争先确保工期树立形象
三、本项目的工作方式
本项目采取合同运作方式，以合同为基准，由项目部职能部门对各工区实施管理。
为确保工程任务有计划、有目的
的顺利完成，各工区应不折不扣地完成项经部发布与下达的工作命令，做到上传下达，并以书面形式记录备案。
四、项目的工作原则
严格管理精益求精
五、项目的目标
工程合格率100%优良率95%以上。
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项目经理负责制与项目管理实施办法1...... 目的为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。
2...... 范围本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。
3...... 项目管理的总体原则3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。
3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。
3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。
项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。
3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提：a)项目的开工手续合法、齐全。
b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。
4...... 项目的组织机构及人员组成4.1.. 组织机构项目的组织机构为项目部。
项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。
项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。
工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。
4.2人员组成4.2.1项目经理a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。
无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。
按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。
2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。
）。
b)确定项目经理的方式和程序：确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。
项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。
确定项目经理的程序：——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。
——人事行政处考核认定。
——总经理批准聘任。
c)项目经理任职条件——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。
——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。
——具有三年以上现场施工生产实践经验。
大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。
——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。
4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师）1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
4.2.3项目部财务部门负责人原则上由公司财务处派遣。
必要时，公司可向项目部派遣质量安全监管人员。
4.2.4项目部其他业务部门负责人及专业管理人员，由项目部自行聘用。
5...... 项目承包5.1.. 承包原则：包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押。
5.2.. 承包方式5.2.1根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、交工清算”，即：跨年度项目实行年度考核，项目交工时全部结算；不跨年度的项目交工时一次结清。
5.2.2承包基数及其确定方法项目承包基数原则上由以下三项组成：——定额直接费；——特殊施工措施费；——现场经费。
a)定额直接费：按费率中标的项目，原则上采用项目发承包方认可的定额直接费，计划经营处可根据实行情况做适当调整；按总价中标的项目，由计划经营处根据报价表和市场行情确定定额直接费。
b)特殊施工措施费：由计划经营处商质量技术处，根据报价表和现场实际情况确定。
c)现场经费：含现场临时设施费和现场管理费，这些费用由项目部向总部提出专项报告，由计划经营处商财务处、人事行政处确定，且原则上不得突破工程结算价的2%。
5.3.. 项目承包的具体要求见《工程项目承包实施暂行办法》。
6...... 项目经理的责、权、利6.1.. 项目经理的职责6.1.1项目经理作为总经理的委托代理人，代表公司执行工程项目的合同责任，必须严格按工程承包合同的要求实施项目管理，同时，项目经理作为自然人以“项目经营责任书（或项目承包合同）”与公司形成承包经营的经济合同关系，必须严格执行“项目承包合同”中所规定的各项技术经济指标、管理责任和其它义务。
6.1.2项目经理应严格执行国家的有关法律、法规以及公司颁布的各项规章制度、管理办法（程序），自觉维护企业形象、利益，保护职工的合法权益。
6.1.3组织编制工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。
重要工程或合同有要求的工程，还需要编制质量手册和相应的管理程序。
6.1.4组织制定项目部各项规章制度和各类管理人员的职责权限，制定项目部与公司各职能处室的业务联系办法并按规定报送报表，定期向总承包部总经理报告工作。
6.1.5严格财经制度，加强财务管理、预算管理，正确处理企业与个人之间的利益关系。
6.2.. 项目经理的权利6.2.1在法定代表人授权范围内与建设单位洽谈业务，签署施工现场的业务文件。
6.2.2对所负责的项目有经营决策权、生产指挥权和“项目承包合同”中所核定各项费用的合理使用分配权。
6.2.3有权依法招聘、辞退业务管理人员，有权依法决定项目的劳务用工。
对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。
6.2.4项目部的核定承包费如有节余，节余部分的50%归项目部，项目经理具有对这些节余留成的分配权（由项目经理自行决定，原则上满足项目管理便利，公司长期稳定发展，公司基层与主要管理人员培养和储备），但其个人所得原则上不得超过节余留成部分的50%，且必须将分配情况报人事行政处备案。
7...... 项目部的对内对外关系7.1.. 项目部与建设单位（发包方）的关系项目部是企业法人的代表机构，项目经理作为企业法定代表人的委托代理人履行项目的合同责任，与发包方（业主）是市场主体间的契约关系。
7.2.. 项目部与设计院、监理单位的关系项目部与设计院为同一工程项目的平等的合作关系，合作内容与职责由建设单位与双方的合同约定。
监理单位是建设单位在工程项目的代表，依照工程合同行使管理监督权。
7.3.. 项目部与分供方的关系工程项目的分供方包括工程分包方、劳务分包方、材料设备供应商、租赁商，项目部与这些分供方是经济合同关系。
7.4.. 项目部与总承包部机关的关系7.4.1项目部作为公司的工程项目派出管理机构，在业务上受机关职能处室的指导、管理和监督，各种统计报表都要按要求及时、准确保送主管部门。
7.4.2根据公司与项目经理签订的“项目承包经营合同”，项目经理与总承包部是经济合同关系。
7.5.. 项目部应充分重视公共关系，在工程建设过程中，应积极主动地和建设单位、监理单位、设计单位、分供方及当地政府主管部门建立良好的关系，争取他们对项目部工作的理解、支持与帮助。
8项目部的解体8.1工程项目在竣工验收交付使用（竣工结算）签字之日起15天内，项目部要根据工作需要向公司写出项目部解体申请报告。
公司根据施工现场情况，认为该项目部已完成其规定的各项工作，应该解体的，由公司通知项目部进行项目部解体的各项工作，由项目经理决定项目部聘用人员去留，公司聘用的主要管理人员由公司安排。
项目部解体时留出工程总价的5%作为工程保修款，上解财务处。
8.2公司计划经营处负责项目部解体的组织工作和项目部解体后工程项目保修及其他善后问题处理的组织工作。
工程维修原则上由原项目经理负责完成。
8.3项目部解体后，原项目经理代表公司继续处理项目的善后事务。
主要负责剩余材料、债权债务的处理，工程结算款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与建设单位的有关遗留事务。
善后工作根据项目规模一般不超过3个月（从批准项目部解体之日起计算）。
如3个月内未能完成工程款或债权债务回收工作又未办理合法手续时，之后所发生的涉及该项目费用作为项目部成本亏损额计算。
8.4项目经理效益审计评估和债权处理8.4.1项目部剩余材料原则上应让售处理给本企业其他项目部，价格按材料新旧情况按质论价，由双方商定。
如双方发生争议时可由计划经营处协调。
对外让售必须报经公司主管领导批准。
8.4.2由于现场管理工作需要，项目部自购的小型工具、通讯器材（对讲机、电话机、移动电话等）、办公用品用具等小型固定资产，必须如实建立台帐，按质论价（以加速折旧净值作为参考）移交公司，未移交的视为个人私自占有，由公司予以追缴或处罚。
8.4.3项目部的工程成本盈亏审计以该项目实际发生成本与工程款回收额为依据，由审计牵头，计划经营处、财务处、人事行政处参加。
5000万元以上的项目于项目部解体后两个月内写出审计评价报告，5000万元以下的项目于项目部解体后一个月内写出审计评价报告，交总经理办公会审批核准。
9附则9.1本办法自批准发布之日起施行。
9.2本办法由总承包部计划经营处负责解释。