(六西格玛管理类)西格玛与项目管理
(六西格玛管理)六西格玛管理简介
六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
第四章项目管理六西格玛
项目管理与一般作业管理的区别
项目管理： ①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完
全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理：
①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须 以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算 控制，并对技术、风险进行管理。
职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功， 其采取的工作方式必须是面向问题的。
没有一个人承担项目的全部责任。 对客户要求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。
职能式组织结构的适用条件
组织探源
西方社会
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给 他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因 此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之 首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样 的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情， 他们自己就审理了。
《出埃及记》第18章 古代中国
殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和 维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织 管理的目的。”
[美] Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
组织图 职位说明书 组织手册
六西格玛项目管理,六西格玛项目总结
六西格玛项目管理，六西格玛项目总结企业项目管理的最后一个过程是“项目收尾”，包括行政收尾和合同收尾。
对于6西格玛管理咨询项目而言，主要包括六西格玛项目总结、项目成果评审与分享。
项目总结、评审和分享的过程是6西格玛管理咨询项目管理PDCA循环的A阶段，扬智咨询认为也是实现“闭环评价和知识管理”的过程，即:通过对达到目标的项目进行文件化并予以闭环评价，将获得的实践经验和教训进行管理，以便识别新的机会，包括与其他相关部门、类似过程以及顾客、供应商、社会等利益相关方分享项目的知识成果，进而使项目的成果倍增，从而实现六西格玛项目知识资产的确认、积累和分享。
首先我们先来了解一下六西格玛项目总结。
一、六西格玛管项目总结报告的编写为交流和承认成果，6西格玛管理咨询推进六西格玛项目的持续开展，项目团队应基于项目立项表和项目文档，对活动记录进行整理归纳，撰写成果报告书，要求文字精练，条理清楚，尽量选用图表表达。
6西格玛管理咨询分析可包括以下内容:1、界定。
项目背景、项目目标、项目计划、项目团队、流程分析等。
2、测量。
过程输出绩效的测量、过程因素分析、过程因素测量、测量系统分析等。
3、分析。
潜在失效模式与效应分析、关键过程因素与输出绩效的回归和相关分析、假设检验、方差分析等。
4、改进。
试验设计、解决方案的确定和实施等。
5、控制。
改进效果验证、收益评估(硬的和软的)，控制图与过程能力分析、标准化等。
6、经验教训、遗留问题和下一步打算等。
二、六西格玛项目总结报告的审核6西格玛管理咨询认为项目总结报告应报请业务负责人、财务主管、黑带(MBB)和倡导者审核。
业务负责人从过程的角度，核实项目过程及效果的真实性；财务主管核实项目财务收益的计算方法和结果。
（扬智咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训咨询与项目辅导的管理咨询公司）6西格玛管理咨询黑带应对项目全过程进行全面的核实；而倡导者则更多地从公司文化和战略的宏观视角审核六西格玛项目的成果。
六西格玛项目管理
六西格玛项目管理简介六西格玛项目管理是一种基于数据驱动的项目管理方法，旨在通过连续改善和流程优化来提高组织的绩效和效率。
它起源于20世纪80年代的美国制造业，后来逐渐扩展到各个行业和组织。
它的核心理念是通过减少变异和缺陷来提高质量，同时提升效率和客户满意度。
六西格玛方法论六西格玛方法论是六西格玛项目管理的基础。
它采用了一系列的统计工具和技术，用于分析和解决问题。
六西格玛方法论通常遵循DMC 的五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
1.定义（Define）：在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，以及相关的关键绩效指标。
他们还需要了解所面临的问题，并建立一个团队来推动项目的实施。
2.测量（Measure）：在这个阶段，项目团队需要收集和分析相关数据，以了解当前的性能水平和问题的本质。
他们需要确定哪些数据是重要的，并建立一个可信的数据收集系统。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，项目团队需要分析数据，寻找潜在的问题根源，并确定可能的改进机会。
他们可以使用一些常见的统计工具，如散点图、直方图和回归分析等。
4.改进（Improve）：在这个阶段，项目团队需要针对确定的改进机会实施相应的解决方案。
他们可以使用一些质量工具，如流程图和实验设计等，来优化流程和消除缺陷。
5.控制（Control）：在这个阶段，项目团队需要制定并实施一套控制措施，以确保改进的持续效果。
他们可以使用一些工具，如SPC图和FMEA表等，来监控和预防问题的再次发生。
六西格玛角色六西格玛项目管理涉及到多个角色和职责。
以下是其中的几个重要角色：1.决策者（Champion）：负责为项目提供资源和支持，推动项目的实施并解决相关的问题。
他们通常是高层管理人员或领导者。
2.项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制。
他们需要协调各个团队成员，确保项目能够按计划进行。
3.团队成员（Team Member）：参与项目的实施和改进工作。
六西格玛黑带职责和任务分别是什么
六西格玛黑带职责和任务分别是什么六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过减少质量问题和流程的变异性，提高组织的绩效和效率。
六西格玛方法论由Motorola公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）于1980年代初提出，并在马萨诸塞理工学院（MIT）与葛兰素史密斯公司（General Electric）进一步发展和完善。
1.项目管理与执行：六西格玛黑带负责管理和执行六西格玛项目。
他们需要与各级管理者、团队成员和相关部门进行协调，确保项目按时、高效地完成。
2.流程分析与改进：黑带需要对组织的流程进行深入的分析，并找出存在的问题和缺陷。
通过六西格玛的工具和方法，他们能够提出改进建议并实施相应的流程改进措施。
3.数据收集与分析：黑带需要收集和分析大量的数据，以评估当前流程的质量水平，并找出潜在的改进机会。
他们需要熟练掌握统计学和质量管理领域的工具和技术，以支持数据驱动的决策。
4.培训与指导：黑带需要培训和指导项目团队成员，使他们能够理解和运用六西格玛的原理和方法。
他们需要具备良好的沟通和教育能力，能够有效地传递知识和技能。
5.核心团队成员：黑带是六西格玛项目的核心团队成员之一、他们需要和其他团队成员密切合作，共同解决问题和完成项目目标。
他们通常负责制定项目计划、跟踪项目进展，并向高层管理层报告项目成果。
6.持续改进：黑带需要在组织中推动持续改进的文化。
他们需要不断寻找新的改进机会，推动并监督改进项目的实施，并评估改进措施的效果。
总结起来，六西格玛黑带的职责和任务主要包括管理和执行六西格玛项目、分析和改进流程、收集和分析数据、培训和指导团队成员、担任核心团队成员，并推动持续改进的文化。
通过这些工作，黑带能够帮助组织提升质量水平和效率，实现绩效的持续提升。
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过数据分析、改进和优化来降低缺陷率和成本。
在六西格玛项目中，控制阶段是其中一个关键阶段，其主要目标是确保项目按照计划进行，并达到预期的结果。
以下是六西格玛项目控制阶段的主要工作内容：
1. 监控和测量进展：在控制阶段，首要任务是监控项目的进展情况，确保项目按照计划进行。
这包括定期收集项目数据、分析数据并确定实际结果与预期结果的偏差。
2. 调整计划：根据收集的数据和分析结果，需要对项目计划进行调整。
这可能包括调整时间表、资源分配或工作流程等。
3. 应对问题和偏差：在监控过程中，可能会发现偏离计划或预期结果的问题。
需要迅速采取措施解决这些问题，以防止问题扩大化或影响项目成功。
4. 预防问题发生：除了解决问题之外，控制阶段还需要采取措施预防问题再次发生。
这可能包括制定新的流程、培训员工或采用新的技术等。
5. 报告和总结：在控制阶段结束时，需要编写报告并总结项目的结果。
报告应该包括项目的关键成功指标、数据分析结果、问题和改进措施等。
总之，六西格玛项目控制阶段的主要工作是确保项目按照计划进
行，并及时应对问题和偏差，同时采取措施预防问题再次发生。
企业对六西格玛项目的管理和培训管理要求
企业对六西格玛项目的管理和培训管理要求
一、六西格玛项目管理
1、团队工作及项目财务收益
建立六西格玛项目团队，发扬团队精神，解决企业的重点和难点问题,取得顶期的财务收益，项目团队与项目挂钩。
2、项目范围及项目选择
分析企业实际状况和底线收益，选择合适的六四格玛项目,并界定项目范围。
3、项目计划及项目实施
根据选择的六西格玛项目进行工作任务了解，制定项目确实可行的项目实施计划，按DMAIC；模式组织项目团队，如期实施，在工几作中遇到问题及时反馈并与上下沟通，使项目如期完成。
4、项目收尾及项目评估
形成六四格玛项目报告，做好项目收尾工作。
六西格玛推行委员会组织六西格玛专家
参与项目评估，做好标准化工作，并进入下一个项目循环。
5、公司黑带、绿带培训及资格管理办法
为规范公司的六西格玛管理运作，加强六西格玛教育培训，形成六酉格玛文化，特制
定本办法，如与公司现行培训管理有冲突的地方，以本条例为准。
二、企业对培训的管理要求
l、指定的人员要完成相应的培训课程和时间, 有特殊原因需向六西格玛倡导办公室请假。
不得旷课和早退。
2、遵守上课纪律和秩序，不得大声喧哗，将手机调到振动档，保持正常的上课秩序。
3、尊重培训老师的劳动成果，与培训师密切配合，积极交流，主动沟通，对六西格玛和统计技术的难点问题与培训老师共同探讨。
4、学以致用，将六西格玛理论与企业具体实际工作相结合，培养解决问题的能力。
5、培训效果评价，填写《培训效果计价表》。
文章来源：/liuxigemaguanli/723.html。
六西格玛管理法
六西格玛管理法1. 简介六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以提高质量、提高效率和降低变异性为目标的管理方法。
它于1986年由摩托罗拉公司首次实施，后来在全球范围内得到了广泛的应用。
六西格玛的目标是通过识别和消除过程中的缺陷，改进业务运作，并减少质量问题的发生。
2. 高六西格玛运作方式六西格玛管理法主要依托两种核心方法来改进管理过程：DMC和DMADV。
2.1 DMC方法DMC是六西格玛中最常用的改进过程方法，它包括以下五个步骤：2.1.1 Define（定义）在这一阶段，团队需要明确问题的范围和目标，以便确定改进方向和目标。
这一步应该对问题的性质和影响进行详细的分析，并确保团队对项目的目标和范围有一致的理解。
2.1.2 Measure（测量）测量阶段涉及数据的收集和分析，以了解当前过程的性能，并确定可能导致问题的根本原因。
团队需要开展数据收集、统计分析和历史数据比较等工作，以便更好地了解当前的过程水平。
2.1.3 Analyze（分析）在分析阶段，团队需要深入研究收集到的数据，并找出与问题相关的主要因素。
通过使用统计工具和技术，团队可以确定版本因素和过程步骤，使其对问题产生最大的影响。
这个阶段的重点是识别和验证引起问题的根本原因。
2.1.4 Improve（改进）在改进阶段，团队需要依据在分析阶段得出的结论，采取相应的行动来解决问题并提出改进方案。
改进的目标是最大程度地减少过程中的变异性，并提高过程的能力。
这一阶段可能需要实施若干个改进措施，并对其效果进行评估。
2.1.5 Control（控制）在控制阶段，团队需要确保改进效果的持续性并实现过程的稳定性。
团队应该建立一套有效的控制措施，通过周期性的数据收集和分析，确保过程仍然保持在设定的目标之内。
控制阶段还应该制定适当的风险管理策略，应对未预料到的情况。
2.2 DMADV方法DMADV是六西格玛中用于新产品或过程设计的方法，它包括以下五个步骤：2.2.1 Define（定义）在该阶段，团队需要明确项目的范围和目标，并确定驱动项目成功的关键因素。
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6西格玛与项目管理实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。
在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。
由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。
有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中20世纪末，世界经济舞台风云际会。
在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。
尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。
伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。
6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。
搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。
可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给G E带来巨大的经济效益。
美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。
1997年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。
提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。
看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。
实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。
在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合con formance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。
这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。
现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。
2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。
顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。
6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。
既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。
成功的6西格玛案例有着共同的特点：6西格玛需要组织最高领导的重视与推行；6西格玛作为管理战略在组织中大力推行；6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进；6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化；6西格玛考核的重要标准是财务收益；6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功；6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。
实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。
在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。
由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。
关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。
6西格玛团队质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。
提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。
例如：操作人员可以对机器进行调整。
研究表明，5％到15％的改进都源于这类活动。
其余85％到95％的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。
因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。
质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。
然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。
组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等）。
这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。
但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。
这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。
然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。
因此，特别要加强部门之间的交流与合作。
跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。
任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。
管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。
管理层要尽力维持团队成员的一致性。
没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。
同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。
特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。
组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。
对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。
对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。
当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。
项目的管理与实施大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。
应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。
识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。
要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。
只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。
同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。
充分交流有助于避免问题的产生。
最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。
另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。
有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。
必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。
报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。
经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。
项目的财务分析项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。
一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。
对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。
预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。
没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。
控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。
项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。
理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。
如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。
对每项预算（直接劳动力预算、采购物品预算等）的差额，要分别进行评估。
项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。
多数项目可按月或按周提交报告。
预算差额分析包括趋势、超支、节支等。
收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。
但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做（或者由专家审核、得到专家的认同），高层经理会更容易相信。
因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。
所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。
收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。
通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。
成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。
收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。
而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。
例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。
项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。
但收益的确定就困难得多。
可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。
即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。
而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。
为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。
由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。
总之，6西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。
6西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6西格玛项目。
项目要由组建的项目团队来完成。
在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。
项目的财务分析是6西格玛所特别强调的，是6西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。