领导者的超级领导力
夸老板最精辟的十句话
夸老板最精辟的十句话
1. 老板，您就像一盏明灯，照亮了我们前进的道路！例子：就像在黑暗中迷茫时，您的决策总能让我们找到方向，这难道不是明灯吗？
2. 老板，您真是太有智慧了，简直就是个智多星！例子：每次遇到难题，您三言两语就能解决，这不是智多星是什么呀？
3. 老板，您的领导力超强，就像磁铁一样把我们紧紧凝聚在一起！例子：大家都愿意跟着您干，这不就是被您像磁铁一样吸住了嘛！
4. 老板，您的眼光独到得很呐，像老鹰一样犀利！例子：您总能发现别人看不到的机会，可不就像老鹰的眼睛嘛！
5. 老板，您的决策果断得让人佩服，那就是将军范儿啊！例子：遇到事情您从不犹豫，快速做出决定，这多像将军呀！
6. 老板，您的魄力简直无敌了，就像狮子王一样！例子：面对困难您从不退缩，勇往直前，这不是狮子王的魄力是什么？
7. 老板，您真的好厉害呀，如同超级英雄一般！例子：什么难题都难不倒您，可不就是我们的超级英雄嘛！
8. 老板，您的心胸宽广得像大海一样！例子：对我们的错误总是那么包容，这心胸不是像大海吗？
9. 老板，您的坚持和毅力太让人惊叹了，像登山者一样永不放弃！例子：不管遇到多大阻碍，您都不放弃目标，这和登山者有啥区别！
10. 老板，您就是我们的灵魂人物，没有您可不行啊！例子：您看看，公司少了您还能运转得这么好吗？肯定不行呀！
我的观点结论：老板就是我们的核心，有这样的老板真是我们的幸运！。
超级领导力培训课件(42张)PPT
未来，领导将取代管理！
------卡耐基机构总裁史都·雷文
领导就是以身作则来影响他人。
-----印度圣雄 甘地领导的十二个主要品质• 愿意尝试别人没有尝试过的事情 • 自我激励 • 对公平保持敏锐的头脑 • 详细的制动计划 • 坚持自己的决定 • 养成一个习惯，付出要比得到的多。 • 积极的个性 • 共鸣 • 掌握细节 • 愿意承担完全的责任 • 复制 • 对他们的原则深信不疑
著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点：
1、明确的目标和对目标价值的认识 2、对目标的实现有不可动摇的信念 3、能够向下属转达这些目标的内容
和实现目标的信心
高效团队的特征
• 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 • 每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 • 每位成员都会积极参与工作的每项决策。 • 每位成员真正注意倾听彼此的建议。 • 成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 • 可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚
在这个变动异常快速的时代， 99%的管理者都显得：
1、自信心不够强 2、目标不够远大 3、专业知识不够新 4、动作不够灵活 5、判断不够精确 6、时间不够用 7、人心掌握越来越吃力 8、无法使企业永葆胜利
要领导，而不是管理
-----杰克•韦尔奇
• 领导者的主要任务时，把解决问题的 技术告诉组织成员，并督导大家执行 解决方案。
长处； 5、将每个人视为完整的人----具有工作“技能”、 “知
识”和“感觉”； 6、鼓励开放、沟通、诚实的行为； 7、言行一致，让大家信赖你； 8、面对面讨论岐见； 9、愿意从事风险评估过的冒险行为； 10、强调团队合作。
职场领导力的案例
职场领导力的案例我之前有个同事叫老张，他是我们部门的小领导。
那时候我们接了一个超级紧急又特别复杂的项目，感觉就像要攀登一座从来没人登顶过的高山一样。
老张呢，一开始就把大家召集起来。
他没有像那种特别严肃、一板一眼的领导那样，上来就分配任务，而是先给我们讲了个特别逗的小故事。
说他小时候和小伙伴去掏鸟窝，结果被鸟妈妈追着跑，最后却意外发现了一个特别美的小花园。
他就说这个项目就像是那个意外的小花园，虽然现在看着困难重重，但说不定会有很多惊喜呢。
大家听完都忍不住笑了，原本紧张的气氛一下子轻松了不少。
然后老张才开始说项目的事儿。
他把项目拆分成好几个小部分，每个部分都详细地给我们分析需要做什么，有什么难点。
他还特别了解我们每个人的长处，比如说小李点子特别多，他就把项目里需要创新思维的部分交给小李负责；小王是个特别细心的人，数据整理和核对这种事儿就交给了小王。
而且他分配任务的时候不是那种命令式的，而是说：“小李啊，我觉得这个部分就像为你量身打造的一样，你要是把你那些天马行空的想法放进去，肯定能大放异彩。
”在项目进行过程中，也不是一帆风顺的。
有一次，小李负责的那部分出了点岔子，数据对不上，大家都有点慌。
这时候老张可没发脾气，他就像个定海神针一样。
他先安慰小李说：“小李啊，这就像你走在路上不小心踩了个小水坑，擦干净鞋继续走就好啦。
”然后他带着大家一起重新梳理数据，还和我们一起加班到很晚。
他一边干活还一边给我们讲笑话，让我们都不觉得累。
到了项目快收尾的时候，又有个新的难题冒出来了。
客户突然要求增加一个新的功能，大家都觉得这简直是个不可能完成的任务。
但是老张没有退缩，他又把大家聚在一起。
他说：“客户就像个爱提要求的小孩，咱们做大人的，就得想办法满足他。
”他带着我们重新规划剩下的时间，协调资源，还亲自和客户沟通，让客户知道我们的难处，也争取到了一些时间和条件上的调整。
最后呢，我们这个项目居然提前完成了，而且完成得特别出色。
优秀的管理者例子
优秀的管理者例子《说说那些优秀的管理者》咱今天就唠唠那些优秀的管理者例子，那可真是让人忍不住竖起大拇指啊！你就说咱熟知的马云吧，这可是个超级厉害的人物。
他就像一个有着神奇魔力的指挥家，能把一大帮人都调动得团团转，还都特别心甘情愿。
他带领着团队一路向前冲，硬生生在互联网这个大舞台上闯出了一片天，打造了一个电商帝国。
他就有那种独特的魅力和眼光，能看到别人看不到的机会，然后大手一挥，大家就跟着他干，还干得劲头十足。
再看看董明珠，那可是铁娘子啊！她管起格力来，那真叫一个雷厉风行。
她对产品质量的要求那简直是严苛到了极点，谁要是敢在这方面马虎，那可等着挨批吧。
但也就是因为她的这种严格，才让格力的品质那么过硬，成为了大家都信得过的大品牌。
她就像一个严厉又慈爱的大家长，鞭策着员工不断进步，同时也为他们遮风挡雨。
还有乔布斯，苹果能有今天，他可是功不可没。
他对创新的追求简直达到了痴迷的地步，他总能想到一些别人想都想不到的点子，然后逼着团队去实现。
他的理念就像一把火，点燃了大家内心的激情和创造力。
跟他干活，那是又累又刺激，因为你永远不知道下一个挑战会是什么，但你知道最后肯定能做出超牛的产品。
这些优秀的管理者都有一个共同点，就是他们都有强大的领导力。
他们能让员工信服，愿意跟着他们一起去拼搏。
他们也都很有远见，能看到未来的发展方向，然后带着大家往那个方向去努力。
他们就像是一盏明灯，照亮了员工前进的道路。
其实，优秀的管理者不一定是那种高高在上、板着脸的人。
他们也可以很接地气，很有人情味。
他们会关心员工的生活，会为员工的成长着想。
他们知道怎么激励员工，让他们发挥出最大的潜力。
咱生活中要是能遇到这样的管理者，那可真是幸运啊！跟着他们干，感觉前途都一片光明。
当然了，咱自己要是能努力成为这样的管理者，那也是超棒的呀！所以，让我们向这些优秀的管理者们学习，努力让自己也变得更优秀吧！。
8种重要的领导行为,让管理者卓有成效
8种重要的领导行为，让管理者卓有成效“没有糟糕的团队，只有糟糕的领导者。
”畅销书作家乔科•威林克解释道，如果没有正确的准备、经验和领导行为，高管和普通管理者就不会明白领导一个团队需要什么。
这就形成了一个失败的循环, 最终导致企业关门。
不幸的是，太多的人努力学习如何指导他们的团队，激励其他人，并推动帮助他们的组织达成成果,但并非所有的组织都会充分支持那些晋升到新的领导角色的人，许多领导者本身也未做好承当领导角色的准备。
直截了当地说，企业需要高效的领导者才能茁壮成长，而这些领导者需要拥有应有的领导特质来获得成果。
所有转型型公司，都采用并教授这些领导力特质，以体验长期的成功。
什么是领导行为？领导行为包括领导者的行动、价值观和特质，这些特质决定了他们如何有效地与团队中的其他人合作，领导行为决定了他们如何引导他人实现目标和提升自己。
有时候，领导者的行为是天生的，但大多数时候，领导者必须通过经验和训练来了解哪些行为能获得最好的结果。
领导行为不同于管理行为，因为其目标是鼓舞和激励他人实现一个宏大的愿景。
领导者在他人面前的表现，对衡量他们对团队成员的影响大有帮助。
摆脱不良行为。
与同事建立牢固的关系。
创立多元化和包容的团队。
总结作为一个领导者，你不应该忽视的领导行为之一是对自己技能的奉献。
在你成长为一个令人敬畏的领导者的过程中，有许多领导品质和行为是你每天都应该练习的。
除了关注管理各种行为和采取领导行为之外，你还可以从现在开始做以下五件事来改变现状：1.每天阅读来学习新的东西。
2.实践积极的倾听。
3.对自己所有的行为和结果负责。
4.为你渴望的未来制定一个愿景。
5.密切关注自己的情绪，学会有效地解读员工的情绪。
一个经常对别人颐指气使，并试图把自己的权威强加给别人的领导者很可能会得到负面的反响。
然而，一个表现出有效领导才能的领导者会积极地影响他人。
这就产生了更高的工作满意度，更高的参与度，更大的盈利能力，以及在公司的每个级别更有效的领导者。
指挥者(ENTJ型人)
指挥者（ENTJ型人）指挥者的主要特征迈尔斯给ENTJ型人起了一个特殊的名字，她把他们称作“指挥领导者的人”，即“超级领导者”。
她之所以会如此称呼他们，无疑是因为她注意到了ENTJ型人在为行动做准备的过程中所体现出来的卓越才干——高效地配置资源。
资源配置，即调配人员及物质资源，使他们能够有效地为实现目标而服务；与其他人相比，ENTJ型人似乎尤为擅长此道。
因此，我们把这种人称为“指挥者”。
关于这种协调性的行为，还有一个词也显得十分关键：“调动”。
为了实现目标，我们不仅需要配置人员及物资资源，而且还需要调动它们。
而二者的区别就在于，“调动”指的是推动有效的力量去实现目标，而“配置”则是集结能够实现目标的有效力量。
“配置”和“调动”都是行动中调兵遣将的基本方法，而指挥者正是运用这两种协调方法来指挥各种力量，从而确保其设想的目标得以实现。
“二战”中，有三名ENTJ型人成为了美军战士的指挥官，而这绝非偶然。
乔治?马歇尔、德怀特?艾森豪威尔以及道格拉斯?麦克阿瑟，他们全都是极具战略天赋的指挥官，清楚地知道该如何调动和配置人员及物质资源，从而保证其军事目标的实现。
战争爆发之际，马歇尔已经是参谋首长联席会议的主席，而作为众指挥官的统领，他十分清楚应该挑选哪一位指挥官去指导东、西部的战役，这便是艾森豪威尔和麦克阿瑟将军。
在当时，艾森豪威尔还只是一名陆军上校，不过，经过战争的锤炼，他已经成长为一名出色的指挥官，同时也是马歇尔麾下最优秀的作战参谋。
至于麦克阿瑟，当时的他因为遭遇冷落而不得不蛰伏于菲律宾，整天苦于无所事事。
当然，马歇尔之所以选中他们二人，绝非出于偶然，而是出于对他们的了解。
长时间的相处和军事经验告诉他，这两人都拥有高超的战略指挥技巧，绝对是此次战役的不二人选。
作为NT型人——柏拉图的理性者，亚里士多德的思辨者——的一种角色变体，ENTJ型人在绝大多数方面都与其他NT型人大同小异。
和所有理性者一样，指挥者倾向于谈论那些抽象的话题，并且喜欢采用实用性的方式来实现目标。
中高层管理者的领导力
中高层管理者的领导力中层管理者是企业的中流砥柱，在企业的经营管理中起着举足轻重的作用。
能力因素、适配因素和动力因素能看到中层管理者的隐形领导力，能力因素包含商业综合推理能力和管理技能；适配因素包含管理风格、管理个性和偏离因素；动力因素包含组织忠诚度和职业锚。
可综合考察中高层管理者的岗位胜任程度，全面深入的考察管理者的内在特点，把握其优势及可能存在风险，降低企业的用人及决策风险。
一、商业综合推理能力商业综合推理能力是指广泛影响管理人员工作的、比较稳定的认知能力，是诊断个人一般性问题解决能力的有效指标。
一般用于管理岗位候选人员的甄选、干部储备人员的管理潜力预测等。
本测验立足于考察管理人员日常工作中最常用、也是最重要的基本能力，从复杂信息理解、批判性评估、策略性推理和概念性推理四个基本方面来评估应试者的商业综合推理能力。
1、复杂信息理解复杂信息理解能力界定：指洞察文字、图表等资料的能力，反映能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。
2、批判性评估批判性评估能力界定：思维的严谨性，指批判性质疑的能力，反映能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。
3、策略性推理策略性推理能力判定：思维的策略性，指从多角度分析问题原因的能力，反映能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。
4、概念性推理概念性推理能力判定：思维的归纳性，指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反映能否跳出具体信息，做到举一反三。
二、管理技能管理技能是指从事管理活动的过程中正确处理管理问题、有效的履行主要管理职能所具备的专门性技能。
从基层到中层，从企业战略的上传下达到执行决策，管理工作技巧的成熟与否管理技能的高低决定着企业的管理效率和经营成败。
管理技能分为：计划、组织、领导、控制四种基本技能。
（一）、计划管理技能计划管理技能主要是指对工作目标与工作任务进行计划安排的能力，包括设置工作目标、确定完成目标及任务的方式途径，以及理解和执行长期发展战略的技能。
领导力的五要素解读
领导力的五要素解读领导力的五要素解读1、感召力，懂得人心和人性，理解外部需求，感召成员加入。
2、前瞻力，能看透事物的本质和趋势，制定战略并坚定的推进。
3、行动力，积极驱动团队行动，必要时带头践行战略计划。
4、决断力，善于做出正确决策，在关键时刻不犹豫。
5、控制力，自我控制，以及控制发展方向、过程实施。
领导力包括哪些方面一.领导要掌握的三原则：三原则是针对领导者最容易犯的三种错误提出的，这三种错误是：1.先入为主，当听到什么反映后，便认为自己已掌握了解情况，其实是自己受骗了。
2.分不清秘书、下属与智囊团的区别，常逼秘书与下属当参谋。
3.有些领导常受部下所左右，部下咋说就咋办。
1.不要先入为主，更不能先提出一个结论，然后要专家调查“事实"或引用"科学道理”来证明这一结论的正确性。
这种决策，看似有专家参加，其实是自欺欺人。
美国管理学专家杜拉克1944年受聘于通用汽车公司当政策顾问。
第一天上班，通用公司总经理斯隆找他谈话。
斯隆说：“我不知道我们要找你研究什么?要你写些什么?也不知道得出什么结果?这些都是你的任务。
我唯一的要求，是希望你将你认为正确的东西写出来。
你不必考虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于为我们接受而想到的调和折衷。
在我们公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。
”斯隆这段话是领导者的经典，非常值得我们认真体会的。
2.分清秘书班子与智囊团的不同。
秘书班子是以领会和贯彻领导人意图的准确性和彻底性为评价他们工作好坏的标准。
智囊团则是以他们独立自主的科学研究，为领导决策提出真知灼见为评价他们工作优劣的标准。
许多人把秘书班子视作智囊团是错误的。
秘书班子是要看领导的脸色行事的，他们不可能提出真知灼见。
当领导逼他们独立自主提出真知灼见时，他们将不能认真领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性。
智囊团如果看领导脸色行事，不敢直言，没有独到见解也决不是一个好智囊团。
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领导者的激励信念
领导者必须深信： ★员工的动机是可以驱动的； ★绝大多数的员工会喜欢自己的工作； ★员工都期望把工作做好、作对、而不存心
犯错； ★每位员工对需求的满足有完全不同的期待； ★员工愿意自我调试、产生合理的行为； ★金钱有相当程度的激励作用； ★让员工觉得重要无比也是一种激励手段； ★激励可以产生大于个体运作效果的绩效。
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。00:03:4100:03:4100:0311/13/2020 12:03:41 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1300:03:4100:03Nov-2013-Nov-20
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重于泰山，轻于鸿毛。00:03:4100:03:4100:03Friday, November 13, 2020
优秀的领导者都是善于聆听的人
◆显露出兴趣十足的模样 ◆点头示意 ◆问一个相关的问题 ◆表现处与他同感的样子 ◆适当的微笑一下 ◆换个姿势或上身向前倾 ◆当面把谈话重点记录下来
赞美的七个方法
• 赞美前，要培养关爱欣赏员工的心态。因 为这是令你产生赞美意愿的唯一方法。
• 赞美要找出值得赞美的事情。 • 赞美要真诚。 • 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 • 一发现员工的优点就立即赞美他，为他打
气。 • 当然，赞美要讲究语言表达技巧。
有效批评的7个方法
• 批评要对事是不对人。 • 具体告诉员工什么地方错了。 • 让他们清楚的知道你对这项过错的感受。 • 不要在第三者面前公开责备他。 • 批评时情绪不可冲动。 • 对女性指责时，最好采取柔和的方法。 • 不要只有批评而不赞美。
实施“走动管理”的九项法 则
1、只要他们有话要给你说，让他们很轻易找到你。 2、规定自己每天至少主动关心一位员工和他谈谈话。 3、员工的生日聚会，一定要参加并和他们打成一片。 4、你关心一个人，一定要他知道，并立即说出来。 5、在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。 6、视察时不先言明和事前通报。 7、要经常实施，切忌“三天打鱼，两天晒网”。 8、造访时，切忌大肆铺张影响员工的工作。 9、不要令员工有应付敷衍的感觉，要出自真诚真心。
领导者的七条基本行为
1、了解你的企业和你的员工 2、坚持以事实为基础 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4、跟进 5、对执行者进行奖励 6ห้องสมุดไป่ตู้提高员工能力和素质 7、了解你自己
成功领导人的价值观
1、人生来具有相当大的为善潜能； 2、将人视为“人”，而不是物质、工具； 3、每个人都被视为会不断改变、发展的人； 4、接受每个人都完全不同的事实，并善用他人的
在这个变动异常快速的时代， 99%的管理者都显得：
1、自信心不够强 2、目标不够远大 3、专业知识不够新 4、动作不够灵活 5、判断不够精确 6、时间不够用 7、人心掌握越来越吃力 8、无法使企业永葆胜利
要领导，而不是管理
-----杰克•韦尔奇
• 领导者的主要任务时，把解决问题的 技术告诉组织成员，并督导大家执行 解决方案。
的双向沟通。 • 彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气
氛。 • 整个团队彼此认可与赞美。
瓦伦.本灵斯研究了90位美国最杰出和 成功的领导者发现他们有四种共有的能力 ：
1、令人折服的远见和目标意识 2、能清析表达这一目标使下属明确理
解 3、对这一目标的追求表现出一致性和全身
心的投入 4、了解自己的实力并以此作为资本
计划有所改变。”
团队决策的5大层次
第一层次——告诉 / 指示：告诉他们你决定如何去做。 第二层次——兜售 / 征求意见：在决策之前征求他人
的意见，听听别人的说法，然后再做决定。 第三层次——咨询 / 对话：在你决策之前进行充分讨论，
每个人都赞成你的决定。 第四层次——参与 / 所有权 /一致同意：做出一个人
• 适当的赞美下属。
一个人有多重要， 通常与他愿意担 负的责任多少成 正比！
失败的团队中没有成功者， 成功的团队中没有失败者！
• 领导要对团队成员的所有表现负责
• 团队中每个成员的表现都会影响到 团队的结果
领导者失败的十二个原因
• 没有组织细节的能力 • 不愿意做自己让别人做的事 • 希望按他们的知识获得报酬， 而不是按他们所做
领导者常用的三种激励法
恐惧激励法遵循的5个原则：
1、事先告知原则 2、即时惩戒原则 3、公正公平原则 4、顾及颜面原则 5、适可而止原则
人性激励法的5个法宝：
信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们 肯定他们
现在人们最需要领导者给与 他们
最丰富的“人性激励” 足够的“金钱激励” 最少的“恐惧激励”
人赞成、人人负责的决定。
第五层次——授权：你要他们作决定，他们进行控制。
如何召开高效的团队会议
高效率的团队会议大概是团队成员之间 最重要的交流了，实际上成功团队与不成 功团队之间的区别也常常是是否具有召开 高效率会议的能力。
会议表现其实是团队文化的一种 简单的反映。
-----特伦斯·蒂尔 艾伦·肯尼迪《企业文化》
笔录员：
记录讨论的过程和决策结果，会后把会议记录整理成 报告并分发给每个到会者。
头脑风暴法
1、选定主题，并保证每个人都已理解了该主题。如果 可能的话，将所定主题在会前传达给大家。 2、在开始讨论前，留出几分钟给大家思考和整理思路。 3、设定时间。 4、指定执行主席以控制进程，并指定一名擅长速记的 成员记录在白板或传阅本上。 5、把收集到的意见和办法归类，这将有助于消除重复 的主意，并有助于选定最终的方案。 6、确保大家理解了所有已提出的建议。 7、为收集到的意见和办法排定优先顺序。
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1320.11.1300:03:4100:03:41November 13, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月13日 上午12时3分20.11.1320.11.13
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月13日星期 五上午12时3分 41秒00:03:4120.11.13
要服务好顾客，首先要把员工
放在第一优先，-----假如我们把 员工放在第一位，他们就会把顾客 视为优先。只有当员工了解自己被 别人珍视的感觉如何时，他们才会 真诚与他人分享这种感觉。
----海尔·罗森布鲁斯 黛安·华德士《顾客第一》
低效率靠管理，高效率靠激励
如果你希望某认为你做某事，你就 必须用感情， 而不是智慧。谈智慧可 以刺激一个思想，而谈感情却能刺激 他的行为。
人们觉得受到排斥的原因（一）
➢ 来自团队的隔阂：因为你不知道团队的程序和规则，或 者由于文化上的差异。
➢ 对团队目标的不认同：因为你认为团队对其理念有误解， 或者与组织政策有出入。
➢ 对团队的目标有误解：由于对团队目标介绍得不好或言 辞上有问题。
➢ 不能理解所说的东西：有太多的技术术语，或真正的言 辞上的困难。
激励前要做好4项要事：
1、让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性而且 要求高品质的表现。
2、员工不是机器，应协助他们了解工作对整个团 队的重要性和意义所在。
3、使员工完全明白你对他们的期望，当他们达到 你们双方决定的标准时，确实能再得到你的激 励。
4、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确 的关联性。
➢ 不理解你为什么会是团队的领导：通常是由于缺乏介绍， 而你又不懂得自己对于团队的重要性。
人们觉得受到排斥的原因（二）
➢ 对你的指示不得要领：团队忽视其“组织程 序”，
存在贡献上的不均等。 ➢ 无法自行其是：工作或个人目标方面。 ➢ 对团队的任务或目标缺乏兴趣：有几种不同的
原因，比如，你宁愿呆在别的地方，或者缺乏 信心，或者觉得你的贡献未得到重视等。 ➢ 觉得团队的目标与组织的目标有出入。
著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点：
1、明确的目标和对目标价值的认识 2、对目标的实现有不可动摇的信念 3、能够向下属转达这些目标的内容
和实现目标的信心
高效团队的特征
• 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 • 每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 • 每位成员都会积极参与工作的每项决策。 • 每位成员真正注意倾听彼此的建议。 • 成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 • 可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚
2、帮助员工了解建立团队的观念和重 要性。
3、培养良好的工作环境。 4、培养员工整体搭配的团队默契。
成功培养员工的四个步骤
• 确信下属有足够的能力。 • 向下属解释工作时应清晰表达做什么，
为什么做，什么时候做？
• 不要刻意告诉下属应如何具体完成工 作。
• 不要因为下属的工作失误而打击他们 的自信心。
长处； 5、将每个人视为完整的人----具有工作“技能”、 “知
识”和“感觉”； 6、鼓励开放、沟通、诚实的行为； 7、言行一致，让大家信赖你； 8、面对面讨论岐见； 9、愿意从事风险评估过的冒险行为； 10、强调团队合作。
团队激励技巧
领导的奥妙在于如何“激 励”
领导的最高境界在于让被领 导者了解团队的目标，并且激 发他们的工作热忱，让其自动 自发，无怨无悔共同达成任务！
典型的自我保护行为
➢ 对情况予以否认：“那不是事实，我从来就不是那样的人。” ➢ 推托责任或怪罪不可控制的环境因素：“那不是我的错，是他 们
的原因。” ➢ 撒谎：“我从来没有得到过相关的信息。” ➢ 过快同意：“对，你说的对，我知道。明天我用你的方法试 试。” ➢ 改换主题：“嗯，拿不到合同并不重要。事实上，没有人告诉 我
• 管理是控制，领导是激励。 • 领导是做对的事，管理是把事做对。 • 管理属于守成，管理属于创新。