盘点中国分销渠道管理的八种模式
分销渠道模式
然后进入第二阶段——大规模发展阶段，在1999年，联 想用了一年的时间开了100家特许加盟店，覆盖了全国33个 城市，2000年又扩大了加盟店的范围，并加进了一部分四 级城市。
1.企业发展的需要。
联想的产品分为商用电脑和家用电脑两大系列。随着企业 的快速发展，家用电脑由代理商代理经常会出现无序竞争 的现象，如价格不统一、服务跟不上等，不利于联想品牌 的树立。采用特许经营的方式，可以提高整体竞争力，实 现对品牌的综合管理。
经营联想的产品，其70-80%的营业额都来自联想电脑，最 初这些公司都是些小公司，他们也是和联想共同成长起来 的。他们在发展起来以后，也要求更理想的发展空间。
4.联想自身战略转型的需要 产品导向转向服务导向的需要；
加强品牌建设和渠道建设，形成核心竞争优势的需要。
第二节 不同产品的分销渠道模式
一、日用消费品 也称日用品，是指人们的日常生活用品，是消费者的生活
（四）独家代理模式
是指企业在选择代理商时，在某个区域只选择一个代理商， 使用代理商的渠道网络进行销售的模式。 优点：厂家与经销商很容易达成共识，能最大限度地调动经 销商的积极性，价格较稳定。 缺点：产品的销售大权交给了经销商，容易受到经销商的制 约。
往往是企业在实力不强、品牌知名度不高时，选择该渠 道。商务通最初的渠道就是独家代理模式。
第三章 分销渠道模式
第一节 分销渠道模式
一、间接分销渠道模式 也称为多级分销渠道模式，指制造商借助于中间商将产
品传递给消费者。是被采用的最为广泛的一种渠道模式。大 约80%的消费品和20%的工业品采用间接渠道。
在企业没有能力拥有强大的自有销售网络，或者规模不 够不值得建立自己的网络时，必须借助中间商，即采用间接 渠道来销售自己的产品。实际拥有自己网络的企业往往也会 借助中间商来扩大市场覆盖率，加快进入市场的步伐。
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分销渠道的类型有哪些
下面一篇介绍分销渠道的类型，由于我国个人消费者与生产性团体用户消费的主要商品不同，消费目的与购买特点等具有差异性。
分销渠道的类型有哪些
由于我国个人消费者与生产性团体用户消费的主要商品不同，消费目的与购买特点等具有差异性，客观上使我国企业的销售渠道构成两种基本模式：企业对生产性团体用户的销售渠道
模式和企业对个人消费者销售渠道模式。
1.企业对生产性团体用户的销售渠道模式。
有如下几种： 生产者——用户、生产者——零售商——用户、生产者——批发商——用户、生产者——批发商——零售商——用户、生产者——代理商——批发商——零售商——用户
2.企业对个人消费者销售渠道模式。
有如下几种：生产者——消费者、生产者——零售商——消费者、
生产者——批发商——零售商——消费者、生产者——代理商——零售商——消费者、生产者——代理商——批发商——零售商——消费者
根据有无中间商参与交换活动，可以将上述两种模式中的所有通道，归纳为两种最基本的销售渠道类型：直接分销渠道和间接分销渠道。
间接渠道又分为短渠道与长渠道。
(一)直接分销渠道
直接分销渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。
直接分销渠道的形式是：生产者——用户。
直接渠道是工业品分销的主要类型。
例如大型设备、专用工具及技术复杂等需要提供专门服务的产品，都采用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。
近几年来，尤其是1988年以
1。
分销渠道模式
分销渠道模式分销渠道系统的模式是指分销渠道成员之间相互联系的紧密程度以及成员相互合作的组织形式。
构成分销渠道的不同环节的企业和个人，叫做渠道成员。
按渠道成员结合的紧密程度，分销渠道可以分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。
具体来说企业选择的渠道类型有：传统分销渠道模式、垂直分销渠道模式、水平分销渠道模式、多渠道分销渠道模式。
传统渠道系统（模式），是指由各自独立的生产商，批发商，零售商，和消费者组成的分销渠道。
渠道各成员之间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化，最终使整个分销渠道效率低下。
传统分销渠道系统，又称为松散型的分销模式，顾名思义，渠道各成员之间的关系是临时的、偶然的、不稳定的。
选择传统分销渠道模式的企业：一是小型企业，资金实力有限，产品类型与标准处于不稳定状态，二是小规模生产，产品数量太少，不可能形成一个稳定的分销系统。
（2）零售商自愿合作销售网络。
在这一网络中，网络成员通过零售商合作社这一商业实体进行集中采购、共同开拓市场、共同广告策划。
成员间最重要的合作是集中采购，可获得较大的价格折扣，所得利润按采购比例分配。
相对以批发商为核心组织起来的销售网络，这种关系网络成员间的联系程度要松散一些，合作事项也少。
（3）特许经营销售网络。
在西方，特许经营是发展最快、地位最重要的一种模式。
它是指特许权授予人与被授予人之间通过协议授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。
为此，受许人必须先付一笔首期特许权使用费，换得在一定区域内出售商品或服务的权利，并须遵守合同中关于经营活动的其他规定。
水平渠道系统水平渠道系统，又称为共生型营销渠道关系，它是指由两个或两个以上公司横向联合在一起，共同开发新的营销机会的分销渠道系统。
其特点是两家或两家以上的公司横向联合共同形成新的机构，发挥各自优势，实现分销系统有效、快速的运行，实际上是一种横向的联合经营。
目的是通过联合发挥资源的协同作用或规避风险。
{分销管理}分销渠道的类型与方案选择
{分销管理}分销渠道的类型与方案选择二、分销渠道类型由于我国个人消费者与生产性团体用户消费的主要商品不同，消费目的与购买特点等具有差异性，客观上使我国企业的销售渠道构成两种基本模式：企业对生产性团体用户的销售渠道模式和企业对个人消费者销售渠道模式。
1.企业对生产性团体用户的销售渠道模式。
有如下几种：生产者——用户生产者——零售商——用户生产者——批发商——用户生产者——批发商——零售商——用户生产者——代理商——批发商——零售商——用户2.企业对个人消费者销售渠道模式。
有如下几种：生产者——消费者生产者——零售商——消费者生产者——批发商——零售商——消费者生产者——代理商——零售商——消费者生产者——代理商——批发商——零售商——消费者根据有无中间商参与交换活动，可以将上述两种模式中的所有通道，归纳为两种最基本的销售渠道类型：直接分销渠道和间接分销渠道。
间接渠道又分为短渠道与长渠道。
(一)直接分销渠道直接分销渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。
直接分销渠道的形式是：生产者——用户直接渠道是工业品分销的主要类型。
例如大型设备、专用工具及技术复杂等需要提供专门服务的产品，都采用直接分销，消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活商品等。
近几年来，尤其是1988年以来，企业自销的比重明显增加。
如1990年，我国由钢厂自销的钢材，占全国钢材总产量的38%；汽车以指令性计划供销的仅占20.20%。
1.直接分销渠道的具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有如下几种：(1)订购分销。
它是指生产企业与用户先签定购销合同或协议，在规定时间内按合同条款供应商品，交付款项。
一般来说，主动接洽方多数是销售生产方(如生产厂家派员推销)，也有一些走俏产品或紧俏原材料、备件等由用户上门求货。
(2)自开门市部销售。
它是指生产企业通常将门市部设立在生产区外、用户较集中的地方或商业区。
也有一些邻近于用户或商业区的生产企业将门市部设立于厂前。
分销渠道的类型与方案选择
分销渠道的类型与方案选择随着市场的不断发展，分销已成为各行业中的重要策略之一，通过合理的分销渠道可以让产品快速推广并进一步提升品牌影响力。
而如何选择合适的分销渠道类型及方案，将成为每个企业必须面对的重要问题。
一、分销渠道类型1.零售渠道零售渠道是指直接将产品交由零售商销售，它通常是消费者获取产品的最后一步，具有出货量大、利润低、风险小的特点。
对于定价、位置、营销传播和库存等方面，也需要注意。
例如，如果产品定价过高，可能导致零售商无法销售，也可能导致消费者不愿意购买。
选择合适的零售渠道，可以让产品进一步扩大市场范围，提高销售量和品牌声誉。
2.批发渠道批发渠道是指将产品批量销售给批发商，由批发商进一步销售给零售商或终端消费者。
对于批发渠道的选择，需要考虑到客户的需求和销售计划，同时需要注意价格和库存的管理。
通过批发渠道的选择，可以确保产品的销售量和收益，同时加强与客户之间的联系。
3.经销渠道经销渠道是指与一些专业的经销商合作，通过品牌推广和产品支持，将产品销售至终端消费者。
与企业直接销售相比，经销商具有更专业的销售机会和销售渠道，同时可以有效降低企业运营的成本。
例如，在汽车制造业中，经销商有独立的售后服务体系，可以更好地满足消费者的服务需求。
4.自有销售渠道自有销售渠道是指企业自行构建销售和宣传渠道，并通过自有网站、社交媒体和独立店铺等方式销售产品。
此种方式适用于规模较小、初创企业，同时也可以更好地掌握消费者的心态和需求。
对于自有销售渠道的选择，需要考虑到平台可用性、流量等因素。
通过合理的营销策略和复杂的技术实现，可以帮助企业更好地达到目标。
二、方案选择1.价格政策对于分销渠道，最重要的是定价。
企业需要根据不同渠道的特点和消费者的需求，选择合适的价格策略。
例如，在零售渠道中，首次推广产品，需要采取低价策略，提高产品的知名度和市场占有率。
在批发渠道中，定价可以比直接销售更优，但需要考虑到批发商的需求和客户的收费方式。
分销渠道的组织结构模式简介
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分销渠道还可以提供市场反馈信息，帮助生产 商了解市场需求，及时调整生产计划，提高市 场竞争力。
分销渠道的构成要素
渠道成员
包括供应商、生产商、批发商、零售 商和消费者等，每个成员都有其特定
的角色和职责。
渠道规则
包括合作协议、交易条件、服务标 准等，是维护渠道秩序和成员利益
的保障。
渠道流程
包括商流、物流、资金流和信息流 等，这些流程是分销渠道运行的基 础。
06
分销渠道的组织结构模式 的实践案例
案例一
总结词
层级管理、决策迅速、资源集中、稳定性高
详细描述
该企业采用了直线职能制组织结构模式，实现了层级管 理和决策的迅速传递。通过集中资源，优化了资源利用 效率，并提高了组织的稳定性。这种结构模式适合于规 模较大、需要高度集权管理的企业。
案例二：某企业的矩阵制组织结构模式应用
直线职能制组织结构模式的优缺点
优点
结合了直线制和职能制的优点，既能保证指挥的统一性，又 能充分发挥职能部门的作用。
缺点
可能会导致信息传递不畅，难以协调不同部门之间的矛盾。
事业部制组织结构模式的优缺点
优点
有利于公司对各事业部的统一领导和协调 管理，有利于提高公司的适应能力。
缺点
可能会导致事业部之间的竞争加剧，不利 于公司的整体协调发展。
03
分销渠道的组织结构模式 的优缺点
直线制组织结构模式的优缺点
优点
结构简单，权责明确，指挥统一，效率较高。
缺点
缺乏专业职能部门的指导，对环境变化的适应能力较差。
职能制组织结构模式的优缺点
优点
能够充分发挥职能部门的专业指导作用，同时保留了直线领导的结构。
鲜为人知的分销渠道9大流程
鲜为人知的分销渠道9大流程展开全文大家好，我是桥叔，今天给大家聊聊渠道分销的9 大流程，一般人还真不太清楚！渠道流程是指渠道成员一次执行的一系列功能，是描述各渠道成员的活动或业务的概念。
一般来讲，广义的渠道流程包括前向流（物流、所有权流、促销流）、后向流（订货流、支付流）、双向流（洽谈流、融资流、风险流、信息流）。
下面小编给出这几种渠道流程的具体释义：1.物流物流亦称实物流，是产品实体在渠道中的运动。
其主要部分是产品运输和储存。
物流的持续、有效是提高分销效率的关键所在。
2.所有权流所有权流是指货物的所有权或持有权从一个渠道成员转移到另一个渠道成员手中的流转过程。
这一流程通常是伴随购销环节在渠道中向前移动的。
3.促销流促销流是渠道成员的促销活动流程。
促销流从制造商流向分销商和消费者，所有渠道成员都具有促销责任，促销手段可以是广告、营业推广、公共关系和人员推销中的任意一种或几种。
4.订货流订货流指渠道成员定期或不定期向供货方订货的过程，是典型的后向流程。
5.支付流支付流是货款、折扣、佣金、运费和仓储费等有形或无形货币的流动。
6.洽谈流洽谈流贯穿于整个渠道，产品实体和所有权在各成员间转移一次，就要进行一次洽谈，洽谈的内容往往围绕产品的种类、价格和双方提供的附加服务展开。
7.融资流融资流是渠道成员间的融通资金活动过程。
分销渠道的融资流有前向和后向之分。
前向融资如制造商为消费者提供分期付款优惠或为分销商提供财务帮助，后向融资如旺季时某些分销商预付货款订货。
8.风险流风险流是分销渠道成员之间分担或转移风险的流程。
渠道风险包括市场风险、资金风险和存货风险等多方面。
9.信息流信息流则是市场信息的相互传递和共享。
分销渠道的功能必须通过渠道流程来完成，流程的效率决定着产出的效率。
由此看出，分销渠道功能的实现实质上就是使渠道流程畅通无阻，而并不拘泥于如何实现。
好了，以上就是小编对于分销渠道的9 大流程的一点分析和理解。
盘点中国分销渠道管理的八种模式
盘点中国分销渠道管理的八种模式一、掌控通路的关键是分支机构的高效运作通路，也称分销渠道，是指一个企业的产品到达其最终使用者手中的途径，一般由多个通路节点构成金字塔型结构；企业的销售管理部门为源头节点，企业的各类销售与物流管理分支机构，以及各类渠道合作伙伴，都属于通路节点之一；如果是最终消费品，通路节点最下一层往往是零售终端。
显然，通路结点分为两大类：一类是企业自己的分支机构，另一类是企业的合作伙伴。
一般而言，合作伙伴都是利益驱动型的，是自愿加入的；能否盈利，往往是决定是否加入的唯一因素，有利可图则结成伙伴关系，否则就可能解除伙伴关系。
而分支机构是企业外派的销售执行机构，其设立的目的就是帮助企业达成销售目标；不管本身是否盈利，都必须执行企业下达的各类指令，完成企业布置的各类任务。
由此，我们似乎可以得出结论：掌控通路的最好办法是通路全部由企业自己的分支机构组成。
然而事实并非如此，对于大多数企业来讲，设立异地分支机构的初始成本以及后续的管理成本是相当高昂的，至少会比当地合作伙伴做同样事的成本高20%以上，原因有许多，比如：对当地市场不熟悉、异地经营需要额外增加的费用(如房租、差旅费)、自己不是老板所以乱花钱、经营风险无处分摊等等。
这些成本一般会远远超过驱动当地伙伴合作所需要的利差，这就是大多数企业构建销售通路时，离不开合作伙伴这类通路结点的主要原因。
那么，如何掌控这些利益驱动型的合作伙伴呢？让我们先看看伙伴是如何招募的。
企业招募合作伙伴的方法通常有以下几种：发动亲朋好友，同乡故知，成为自己在当地的合作伙伴国内许多企业在建立销售通路的时候，首先想到的往往是这种方式。
这种方式的优点很明显：相互之间知根知底，容易相互信任与沟通，招募成本最低。
但这种方式的优点也是其缺点的直接原因：限于人情旧故，很难推行制度化管理，企业无法按照优胜劣汰的原则对伙伴进行优化，发展到一定程度，通路的活力就会丧失。
依赖广告开路，招募合作伙伴许多白酒、保健品企业采用这种方式。
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盘点中国分销渠道管理的八种模式一、掌控通路的关键是分支机构的高效运作通路，也称分销渠道，是指一个企业的产品到达其最终使用者手中的途径，一般由多个通路节点构成金字塔型结构；企业的销售管理部门为源头节点，企业的各类销售与物流管理分支机构，以及各类渠道合作伙伴，都属于通路节点之一；如果是最终消费品，通路节点最下一层往往是零售终端。
显然，通路结点分为两大类：一类是企业自己的分支机构，另一类是企业的合作伙伴。
一般而言，合作伙伴都是利益驱动型的，是自愿加入的；能否盈利，往往是决定是否加入的唯一因素，有利可图则结成伙伴关系，否则就可能解除伙伴关系。
而分支机构是企业外派的销售执行机构，其设立的目的就是帮助企业达成销售目标；不管本身是否盈利，都必须执行企业下达的各类指令，完成企业布置的各类任务。
由此，我们似乎可以得出结论：掌控通路的最好办法是通路全部由企业自己的分支机构组成。
然而事实并非如此，对于大多数企业来讲，设立异地分支机构的初始成本以及后续的管理成本是相当高昂的，至少会比当地合作伙伴做同样事的成本高20%以上，原因有许多，比如：对当地市场不熟悉、异地经营需要额外增加的费用(如房租、差旅费)、自己不是老板所以乱花钱、经营风险无处分摊等等。
这些成本一般会远远超过驱动当地伙伴合作所需要的利差，这就是大多数企业构建销售通路时，离不开合作伙伴这类通路结点的主要原因。
那么，如何掌控这些利益驱动型的合作伙伴呢？让我们先看看伙伴是如何招募的。
企业招募合作伙伴的方法通常有以下几种：发动亲朋好友，同乡故知，成为自己在当地的合作伙伴国内许多企业在建立销售通路的时候，首先想到的往往是这种方式。
这种方式的优点很明显：相互之间知根知底，容易相互信任与沟通，招募成本最低。
但这种方式的优点也是其缺点的直接原因：限于人情旧故，很难推行制度化管理，企业无法按照优胜劣汰的原则对伙伴进行优化，发展到一定程度，通路的活力就会丧失。
依赖广告开路，招募合作伙伴许多白酒、保健品企业采用这种方式。
这种方式的优点是招募速度很快，甚至可以进行择优选择。
缺点是成本高昂，通路缺乏长期稳定性，一旦企业广告投放量下降，或者遇到激烈竞争，这些合作伙伴可能随时会离己而去。
依赖产品优势，招募合作伙伴这是典型的“酒香不怕巷子深”的方式，其招募速度比较慢，但只要产品能长期保持优势，通路一旦建立，稳定性就会非常高。
由于目前产品更新速度越来越快，很少有企业能够在相当长一段时间内始终保持与竞争产品之间的优势地位，因此这种方式越来越少见了。
按地域建立分支机构，主动发展伙伴这种方式初期启动比较慢，但一旦分支机构建立完毕，就可以实行本地化的伙伴发展与支持策略，有利于建立相对稳定的合作伙伴队伍。
这种方式是大多数企业通路发展的冷静选择。
由此可见，不管采用上述的那种方法招募到合作伙伴，如果没有企业当地的分支机构进行本地化的支持与服务，很难保证通路的稳定性，更谈不上对通路的掌控。
另一方面，即便企业建立了自己的分支机构，如果缺乏良好高效的管理手段，分支机构管理混乱，不能确保企业的各种策略得到认真执行，不能为合作伙伴带来及时有力的销售支持，不能为合作伙伴提供准确及时的物流供应服务，那么也不可能实现对通路的掌控。
二、判断分支机构安全高效的四个标准判断一个企业的分支机构运作是否安全高效，可以从以下几个方面考察：1、地域分布是否合理按照地域市场需求合理设置分支机构，是高效运作的前提条件。
如果机构设立过少，对伙伴的支持与监控力度就会很弱，削弱对本地市场的把握能力，给竞争对手以可乘之机；如果机构设立过多，则企业的管理成本会过大，机构本身的管理难度也会增大。
一般地域选择遵循以下原则：市场容量大小如果一个地域市场容量大，通路伙伴多，那么不管这个地域实际面积有多大，都应当设立专门的分支机构来支持与管理该地域的销售与市场。
反之，如果某个地域实际面积很大，但市场容量不大，通路伙伴不多，则不一定需要设立专门的支持管理机构。
以用友软件为例，在华东、华南等经济发达地区，ERP产品市场需求量大，渠道合作伙伴多，所以在许多地级市建立了直属分公司；而在西北经济欠发达地区，则只是按省设立了直属分公司。
竞争激烈程度竞争越激烈的地区，越应当设立分支机构，来确保企业在这个地区的市场占有率。
2、管理与监控措施是否严格严格的管理规范是分支机构高效运作的基础，而及时准确的监控手段是确保规范得到认真执行的必要条件。
两者是相辅相成的，缺一不可。
对于国内大多数企业而言，管理规范一般都是比较严格和齐备的，但这些规范能否在业务活动中被严格执行则没有人知道。
原因很简单，这些企业缺乏对分支机构异地经营活动的监控手段。
利用传统的电话、传真等手段，很难要求分支机构在事前上报所有的业务计划交总部审批的同时，保持对客户及时有力的反馈与支持，这样企业只能依靠分支机构事后的各类报告来判断业务规范是否得到严格执行。
报喜不报忧，这样的报告一般不会准确反映分支机构的违规行为；就算以后通过其他手段(比如审计)发现了违规行为，往往也都时过境迁，无法及时纠正挽回损失。
从这个角度分析，对一般企业而言，对分支机构的监控措施比管理规范更为重要。
利用ERP系统，将分支机构的日常业务行为都置于总部监督与控制范围之内，几乎是解决这一问题的唯一方案。
显然，ERP系统的异地协同处理能力越强，对业务操作过程支持的程度越深，监控的准确性与及时性越高，对企业的价值也越大。
3、零售终端是否能统一管理并非每个地域都适合企业直接设立零售终端，也不是所有行业都适合企业直接设立零售终端。
一般来讲，服装、化妆品等附加值高、客户需求变化快的产品，在市场容量大、竞争激烈的地域，适合企业直接设立自有产品的专卖店或者商场专柜，一方面作为企业及时了解客户最新需求的窗口，另一方面也直接提高了自己在此地域的通路稳定性。
而附加值高、市场容量大等特点，可以确保企业投入这些零售终端的成本得以收回。
如果单纯作为企业了解市场的窗口，零售终端可以是本地仓库的另外一种形态，即：将本地仓库设在繁华地段的门店内，即是仓库也是专卖店。
这种形式比较容易管理。
但如果希望充当企业在当地稳定的零售通路节点，则需要当地分支机构设立多处零售终端。
每一个企业直营的零售终端都是企业面向消费者的一扇窗口，代表企业的品牌形象，因此非常有必要统一管理，连锁经营。
一个高效运作的分支机构管理体系内，应当可以对所有连锁经营的零售终端实现统一的零售信息管理、补货配送管理，以及售价与促销措施的统一管理。
4、是否具备专业化的产品销售支持能力对于大型企业而言，往往同时存在多条产品线。
不同产品线的产品在销售形态、市场宣传方式、对通路合作伙伴的要求等方面要求可能不同，可能面对的也不是相同的最终消费人群。
因此，要求分支机构需要设立不同的销售管理团队，分别对每个产品线作专业化的销售支持。
以医药行业为例，处方药主要的零售终端是医院，需要通过医生开处方实现销售，而OTC药不需要医生处方，主要的零售终端是药店。
一个制药企业的本地分支机构，需要有针对医院与医生的销售管理团队，目的是让医生了解自己产品的优势，在给患者开具的处方中包含自己的产品；同时还需要针对药店的销售管理团队，目的是组织各类促销活动，促使进入药店的患者选择自己产品。
但不论医院还是药店，都不是企业直营的零售终端，也不是企业的直接客户；对于企业而言，直接客户是当地的医药批发公司，当地分支机构的职责是帮助医药批发公司将企业的产品销售给医院或者药店，履行的是典型的销售支持职能。
实现专业化支持，企业一般采用以下几种机构形态：(1)总部不同产品线的管理部门在本地直接设立不同的销售支持机构。
这种方式意味着在同一地域，企业需要设立多个分支机构，其优点是管理结构清晰，专业化支持效率最高，缺点是企业总体管理成本高昂。
(2)地分支机构独立支持多条产品线。
这种方式意味着在同一地域，企业只需要设立1个分支机构，优点是企业管理成本低，缺点是本地机构往往得不到总部相应产品线管理部门的直接支持与指导，专业化程度低，可能影响产品在当地的竞争力。
(3)矩阵式管理企业在同一个地域只设立一个分支机构，该分支机构针对不同的产品线设立不同的部门。
每个部门在行政上归当地机构管理，业务上归总部对应产品线管理部门直接管理。
这种方式吸收了前2种方式的优点，而没有它们的缺点，是目前许多企业努力的目标。
但这种方式改变了企业内部金字塔型的传统管理结构，每个部门会同时面对2个以上的上级管理部门，会对企业的管理理念带来一种冲击，如果企业不能适应，则可能会适得其反。
三、分支机构的六大任务企业设立分支机构，会令其承担以下任务中的一种或者多种：销售支持任务包括与直接客户的商务谈判、面向合作伙伴的销售培训、各级销售节点拓展、促销活动的组织与支持、直接帮助伙伴销售，对伙伴是否守规的监督以及违规的处罚等。
物流供应任务即对合作伙伴的产品供应任务，要求在约定的时间将约定的产品交付到约定的地点；如有延迟，及时通知伙伴。
商务结算任务督促直接客户按时结算、付款；及时向直接客户开具发票或者督促总部相关部门及时开具发票；及时回收货款并立即转回总部。
市场支持与反馈任务本地市场活动的组织与管理、各级伙伴销售状况反馈、本地产品竞争势态反馈、本地消费习惯反馈等售后服务任务完成企业产品的维修、安装等售后服务任务直接销售任务面向最终使用者的直接销售。
由于分支机构的直接销售会严重冲击合作伙伴的销售，进而威胁整个通路的稳定性，因此一般企业对此会有严格的约束条件，比如：直销地域不设立合作伙伴、只面对指定类型的客户直销、机构销售价格高于伙伴售价等。
四、分支机构的职能分类在一个地域设立一家分公司，令其承担上述的全部任务，是比较简单的机构设立方法，其后续管理复杂程度也比较低。
但随着企业的发展与竞争环境的恶化，这种大包大揽的模式越来越体现出其不利之处：* 分支机构权利过大，总部相关职能部门无力履行相应的监督与指导职能。
常常导致总部相关市场策略不能得到严格执行、新产品得不到应有的支持力度、为争抢产品而虚报销售预测等，严重的甚至会发生挪用货款、侵占货物的恶性事件。
* 不利于企业库存统一调度* 不利于企业资金集中调度，降低了资金周转率* 不利于由总部相关部门牵头，集中各类资源进行新产品推广* 不利于在非核心业务环节引入第三方合作伙伴。
比如：委托第三方进行产品的存储或者运输管理。
因此，根据需要承担的任务，对分支机构进行职能分类，决定哪些职能由企业的哪个分支机构完成，或者委托通路伙伴以及第三方完成，成为大多数企业搭建分支机构体系时需要首先解决的问题。
分支机构大致可以从以下6个方面进行职能分类，每个方面包含多种管理形态；一个分支机构可能承担其中某几个方面的职能，每个方面采用其中的一种或多种管理形态。