中国企业科学管理模式
中国国有企业管理模式
中国国有企业管理模式汇报人：2023-12-13•引言•国有企业的组织结构与管理体制目录•国有企业的决策机制与领导体制•国有企业的激励机制与约束机制•国有企业的监督机制与治理结构•国有企业管理模式的创新与发展趋势目录01引言国有企业是指由国家拥有所有权的企业，包括全国所有企业和地方国有企业。
国有企业定义国有企业通常具有规模较大、涉及领域广泛、对国家经济有重要影响等特点。
国有企业的特点国有企业的定义与特点国有企业管理模式的重要性作为国家经济的重要支柱，国有企业的管理模式直接影响到企业的运营效率、市场竞争力以及国家经济的发展。
管理模式对企业发展的影响科学、合理的管理模式有助于提高国有企业的运营效率，增强市场竞争力，推动企业可持续发展。
分析中国国有企业管理模式的现状、特点及发展趋势，提出改进建议，为国有企业的改革和发展提供参考。
包括国有企业管理模式的现状、存在的问题、发展趋势以及改进建议等方面的内容。
本次汇报的目的和内容汇报内容汇报目的02国有企业的组织结构与管理体制直线制组织结构职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构组织结构类型及特点01020304以直线指挥系统为主，职能参谋系统为辅。
以职能系统为主，直线指挥系统为辅。
以产品、地区或顾客为依据进行部门划分。
既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统。
管理体制模式及特点集权式管理体制企业生产经营决策权集中于高层管理者，下级只能依据上级决策进行工作。
分权式管理体制企业将部分生产经营决策权下放给下级，使下级可以根据自身情况灵活处理问题。
混合式管理体制企业将部分生产经营决策权下放给下级，但同时保留一定集权，形成一种集权与分权相结合的管理体制。
1 2 3不同的组织结构类型需要不同的管理体制模式来适应。
组织结构是管理体制的基础不同的管理体制模式需要不同的组织结构类型来支持。
管理体制是组织结构的保障良好的组织结构和管理体制可以相互促进，提高企业的运营效率和竞争力。
中国管理模式是什么
中国管理模式是什么现在全球通用的是美国管理模式，那么，中国管理模式到底存不存在?在这个企业创新、转型的时代，我们提出"中国管理模式"、研究"中国管理模式"，其中的意义何在?中国管理界的学术权威、企业大咖纷纷关注"中国管理模式"，在这里，我们共同聚焦并解读中国管理。
下面就是jk3721网为大家整理的中国管理模式是什么的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!中国管理模式是否存在中国管理模式到底存不存在?回答这个问题，首先说管理的模式，肯定是存在的;但到底有没有中国?某种意义上，现在全球通用的实际上是美国管理模式，以1911年发表《科学管理原理》这本书为标志，管理科学100多年以来，整个管理理念的基本都是美国企业实践的贡献。
比如，竞争战略是研究西南航空公司，计划管理则是研究通用电器等美国企业，我们今天所熟知的管理理论大部分都是由美国企业实践所贡献出来的。
再如1980年代，企业文化是研究日本企业核心竞争力总结出来。
我们相信未来中国的企业实践一定能贡献出自己的理论价值，这是一定可以存在的。
但是我们之所以在条件还尚未成熟的状况下，明确地提出"中国管理模式"这个概念，是因为我们的目标就是要研究中国企业的管理实践，而这个概念清楚地界定了我们的研究对象，就是中国企业。
图-中国管理模式三大研究视角中西方管理实践的差异那么，为什么中国企业的管理实践一定会成为学者的研究对象?因为中国企业的管理实践有几个特点是西方企业管理可能未曾面对的。
第一个特点就是，中国的企业是在一个职业化程度比较低的情境下开始产生管理行为。
比如，我们会把上班迟到不迟到这件事情作为很重要的管理考核标准，但职业化程度高的人首先就会遵从职业的规定不会迟到，但是我们会发现中国的企业会把迟到早退作为很重要的管理考核指标。
可是如果从绩效结果的角度来讲，上班迟到不迟到对绩效产生的影响并不大，但中国企业的现实就会强调这件事情很重要。
中国式管理探析
中国式管理探析中国式管理是近来管理学界和管理培训领域很热门的一个话题。
本文从科学的检验标准和中国企业的实际情况探讨了中国式管理的弱点和不足，深刻分析了中国式管理的文化实质，并从中国式管理的理论本身分析了其不成熟性，指出了中国式管理的研究方向。
标签：中国式管理科学文化中国式管理是近来管理学界和管理培训领域很热门的一个话题。
中国式管理最早由台湾的曾仕强先生提出，引起了理论界与实业界的极大关注。
随着近年来中国大陆经济的快速增长，中国企业管理实践经验的不断积累，有关中国式管理的声音也逐渐洪亮起来[1]。
1 中国式管理的兴起从管理的发展过程来看，发展市场经济的国家都会随着经济建设的过程，形成区别于他国的各自有效的企业管理模式。
根源于美国文化的美国管理模式与美国的个人主义价值观相一致，根源于日本文化的日本企业管理模式与日本的群体主义文化相匹配。
现代管理的基本理论与方法和在西方的实践经验应用于中国市场时需要做出一定的调整、延伸或重新创造，西方管理理论和方法如果不同中国的国情相结合也不可能行之有效。
中国企业要想在世界市场竞争中突出重围必须在学习欧美与日本的先进管理经验过程中创造出与中国文化价值观相一致的中国企业管理模式，除此之外别无他途。
正是基于此，理论界和实业界掀起一股研究中国式管理的热潮。
什么是中国式管理？一般都认为中国管理哲学加西方管理科学即为中国式管理。
如魏长霖等人认为中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性以达成更为良好的管理效果[2]。
中国企业家联合会副理事长胡新欣认为，管理体系应该像一棵树，哲学层面是它的根，所以前提是东方智慧，加上全球视野与本土化方案，具备这三点就可称作中国式的管理。
复旦大学苏东水先生所下的定义最全，但似乎使中国式管理具有包容天下管理的气势。
苏东水认为，中国式管理就是以中国管理学、西方管理学、华商管理学“三学”为理论基础，以“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”和治国论、治生论、治家论、治身论“四论”再加上人道、人心、人谋、人缘、人才“五行”和和贵、和合、和谐“三和”为主线，凝练中国古、近、现代管理思想精华的现代管理模式[3]。
中国式管理
中国式管理在全球化的背景下，企业管理方式出现了越来越多的变化和创新，而中国式管理也应运而生。
中国式管理是指在中国这个特殊的历史、文化和社会环境下形成的一种独具特色的管理方式。
与传统的西方管理方式相比，中国式管理更注重“以人为本”，注重人的尊重、关怀和信任，通过对员工的管理和激励来达到企业的目标。
一、中国式管理的起源和特点中国式管理的起源可以追溯到几千年前的中国古代社会。
在古代社会里，封建皇帝统治下的国家和官僚机构，采用的是家族式、官僚式、父母式的管理方式。
家族式的管理方式是以家庭作为单位，家族成员之间的管理关系和企业中员工之间的管理关系有着许多相似之处。
官僚式管理方式是以官僚机构为基础，在机构内部建立相应的层级和职能，以此来实现对员工的管理。
父母式的管理方式是建立在家族式和官僚式的基础上的，管理者在与员工沟通时会表现出亲切、关心、慈爱和理解的态度，从而使员工更容易接受和理解管理者的意图。
中国式管理的特点主要包括以下几个方面：1.强调人与人之间的关系中国式管理更注重人与人之间的关系，把员工视为公司的宝贵资源，始终关注员工的身心健康和团队协作精神。
中国式管理不仅强调管理者与员工之间的关系，还强调员工之间的关系。
管理者会通过各种方式增强员工之间的联系和互动，帮助员工建立良好的团队合作意识，从而改善企业的工作氛围。
2.注重道德和信任中国式管理更注重道德和信任的建立。
中国人一直注重自律和诚信，这种传统的道德准则在中国式管理中也得到了充分的体现。
管理者会通过自己的榜样和其他方式来促进员工自律和诚信，通过这种方式建立起信任和相互理解的关系。
3.宽容和理解中国式管理更注重宽容和理解。
宽容是中国文化传统观念的重要组成部分，管理者会以宽容的心态对员工的错误和失误进行处理，相信员工可以通过自己的努力和学习改进不足之处。
理解是中国式管理的另一个核心概念，管理者会通过对员工的工作和生活状况的了解和关注，建立起彼此的感情和信任。
中国管理的四个历史时期
新中国成立以来，我国企业管理发展历程大致可以分为以下四个时期：计划管理时期，自由管理时期，点子策划管理时期以及模式管理时期。
中国管理的四个历史时期计划管理时期特征：国家统筹，按量生产，定点销售。
优点：减少市场经济资源浪费的弊端，避免经济危机。
缺点：在执行中被异化，生产效率低、物资贫乏、短缺经济。
计划经济孰是孰非？从上个世纪50年代开始，中国学习和实施了苏联的计划经济制度。
从1953年到1980年，中国制定和实施了五个五年计划，被称为计划经济时期。
当时，企业属国家所有，人员由国家劳动局统一调配，依据国家下达的指标实行计划生产，企业缺乏经营自主权。
应该说，实行计划经济的初衷陧没错的，甚至是美好的。
苏联的计划经济制度也是在研究马克思主义关于资本主义经济制度的种种内在矛盾和社会弊端后提出来的。
然而，社会的现实远不像人们想象得那么简单。
人民当家做了主人，为自己生产，可为什么越来越失去了劳动的积极性？资源由国家通过计划直接配置，生产根据生活的需要来组织，可为什么效益越来越低、物质越来越贫乏？人们不能不对这些看似浅显的问题感到困惑不解。
当理想遭遇现实研究前苏联以及中国八十年代之前实施计划经济的历史经验和教训，我们就会发现计划经济实际上在执行过程中被异化了，违背了人们的美好初衷。
这主要表现在以下几个方面：第一，要真正实现一个国家的国民经济“有计划、按比例”的科学平衡发展，是谁都不可能做到的事情。
“科学”的计划经济意味着：要将国家的经济资源了如指掌，对众多人口的生活习惯和消费需求都能全部掌握，对国家、企业及广大农村的生产技术和能力算得清清楚楚，还要把交通运输、仓储保存等动态可变因素、相关因素都考虑在内，在此基础上，才能制定出科学、严密、丝毫不差的经济计划，以保证国民经济和社会生产实现绝对的供求平衡。
五六十年代的中国，国家领导人和国民经济计划的制定者大多刚从山沟里走出来，从来没见识过社会化的大生产，没有全国统一的市场，工业化程度很低，信息技术不发达，这样的条件能制定出什么样的国民经济计划就可想而知了。
中国管理模式-本土化理论
和谐共生的管理理念
追求和谐发展
和谐共生的管理理念强调企业与 内外部环境的和谐共生，追求企 业与员工、客户、供应商、社区 等利益相关者的共同发展。
强调社会责任
企业应该承担社会责任，关注环 境保护、公益事业等方面，为社 会做出贡献。
建立共赢关系
企业应该与利益相关者建立共赢 关系，通过合作和互利的方式实 现共同发展。
ABCD
组织文化
倡导客户第一、员工第二、股东第三的理念，强 调激情、创新、团结、开放的企业精神。
国际化战略
积极推进全球化布局，通过并购和合作等方式拓 展海外市场。
万科的管理模式
01
质量为本
注重产品质量和服务质量，坚持以 客户为中心的经营理念。
人才培养
推行人才梯度培养计划，打造高素 质、专业化的管理团队。
特点
强调集体主义、重视人际关系、强调 和谐稳定、注重长远规划等。
中国管理模式的重要性
增强企业竞争力
01
中国管理模式能够帮助企业在国内和国际市场上获得竞争优势，
提高企业的竞争力。
促进经济发展
02
中国管理模式能够推动中国经济的持续发展，提升国家整体经
济实力。
传承中华文化
03
中国管理模式体现了中华文化
培养具有国际化视野和思维的管理人才，了解国 际市场的运作规律和规则。
语言与沟通能力
提高管理人才的外语水平和跨文化沟通能力，以 更好地参与国际竞争。
跨国管理经验
通过派遣员工到海外工作或参加国际培训项目， 积累跨国管理经验。
推动数字化转型
数字化技术的应用
利用大数据、云计算、人工智能等数字化技术， 提高企业的运营效率和决策水平。
化，增强民族自豪感。
国内外企业管理模式研究最新进展及启示分析
国内外企业管理模式研究最新进展及启示分析【摘要】本文通过对国内外企业管理模式研究最新进展的探讨，分析了国内外企业管理模式的发展趋势和特点。
在国内，企业管理模式在不断创新和完善中，注重员工激励和团队建设；而在国外，企业管理模式更加注重创新和灵活性，以应对快速变化的市场需求。
通过对比分析两者的优缺点，提出了一些建议和启示，如加强人才培养，推动创新发展等。
最后通过案例分析，总结了企业管理模式在实践中的应用情况，并展望了未来的发展趋势。
本文旨在为企业管理者提供参考，促进企业管理模式的创新与发展，具有一定的研究价值和实践意义。
【关键词】企业管理模式、国内外、研究进展、比较分析、启示、案例分析、总结、展望、研究价值1. 引言1.1 研究背景企业管理模式是企业运作的基础，直接关系着企业的生产效率和经营成果。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业管理模式也在不断演变和创新。
国内外企业管理模式的研究，不仅能够帮助企业更好地适应市场变化，提升竞争力，还可以为管理者提供更科学的管理思路和方法。
国内企业管理模式研究主要集中在中国特色的管理模式，如国有企业改革、企业文化建设、员工激励机制等方面。
随着我国经济的不断发展和改革开放的深化，国内企业管理模式也在不断完善和提升。
国外企业管理模式研究主要探讨了西方发达国家的管理经验和模式，如美国的管理理念、欧洲的企业文化、日本的精益生产等。
通过对国外企业管理模式的研究，可以为我国企业提供宝贵的借鉴和启示。
本文旨在对国内外企业管理模式研究的最新进展进行梳理和分析，探讨不同管理模式的优缺点，为企业管理者提供更科学的管理思路和方法。
1.2 研究目的研究目的是为了全面了解国内外企业管理模式的最新研究进展，分析其中的优势与不足，探讨不同管理模式之间的差异与相似性，从而深入挖掘其背后的原因和机制。
通过对国内外企业管理模式的比较分析，可以发现各自的特点和优势所在，为企业提供更合理的管理模式选择和借鉴。
中国企业管理七十年博采众长·融合创新·渐成一体
91年新中国的成立翻开了企业管理的新篇章。
70年来，伴随着中国企业从小到大，从弱到强，从传统到现代，从封闭到开放，从国内市场到走出国门，走向世界舞台，跻身于跨国企业行列的变革发展进程，企业管理经历了行政计划管理（1949-1957）、本土化探索（1958-1978）、整顿与改革（1979-1991）、管理现代化（1992-2001）、国际化与跨国经营管理（2002-2012），以及管理新时代（2013-2019）六个阶段。
按照历史发展逻辑，中国企业管理取得以下重大进展。
一、“以苏为师”：计划体制下的科学管理和生产管理国民经济恢复和“一五计划”时期，以国营企业为主导、私营资本主义工商业，以及合作制企业等多种所有制形式并存的企业体系，迅速转变为以全民和集体所有制企业为主的企业体系，企业管理的学习和借鉴对象，以及管理范围和内容发巫云仙：中国政法大学商学院教授中国企业管理七十年：博采众长·融合创新·渐成一体巫云仙 | 文1949年新中国的成立翻开了中国企业管理的新篇章。
经过70年不断的探索、学习、借鉴和应用，中国企业管理经历了“以苏为师”到本土化探索调整，到借鉴欧美和日本管理经验和理论，再到融合创新和渐成一体的过程。
企业管理也从经验到科学，从传统到现代，最终走上管理现代化的发展轨道。
中西融合的企业管理，其发展变迁一直在路上。
1949中国企业管理七十年：博采众长·融合创新·渐成一体在原苏联政府援建的“156项工程”为主的大型工交国营企业中，中国企业全面转向“以苏为师”，系统学习和引进原苏联企业的行政计划管理模式。
生了根本变化。
第一，“以苏为师”，全面引进和借鉴原苏联企业的计划管理经验。
这在新中国成立之初就已开始，当时局限于原苏联移交的企业，如长春铁路公司，即根据中长铁路的具体情况，运用原苏联管理铁路的原则和经验，由中苏双方派出人员担任理事会成员和各级领导，推行一套较适合中国企业需要的计划管理制度和方法。
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(中国版本的科学管理思想)
李华刚顾问室
第一讲:泰勒科学管理思想回顾
泰勒 (1856—1915年)，20世纪初美国管理学家、 科学管理倡导人,代表作《科学管理原理》为泰勒科学管理思 想标志。泰勒终生从事的事业只有一个，就是如何降低企业 成本、提高企业效率、提高生产能力、改变企业传统落后的 生产方式，即如何用最低的成本产生出最大的利润。
• 7、僵化执行原则， • 8、日常运作机制， • 9、过程跟踪机制， • 10、科学合理授权， • 11、执行不力责任， • 12、高组织力文化。
其中最为重要的三项为: 1.日常运作机制, 2.总经理幅射力，3.僵化执行原则.
第七部份、科学型企业发展战略
• 1、内外环境分析， • 2、战略态势选择， • 3、战略目标制定， • 4、战略目标执行，
7、多元股东策略, 8 、摒弃绝对控股, 9 、股权管理制度, 10 、董事会运作制,
灿坤集团董事长吴灿坤
11 、职业经理股权,
12 、董事长选举制.
其中最为重要的三项为: 1.去家族化决心, 2.多元股东策略， 3.董事会运作制.
第六部份、高强度型企业组织力
• 1、目标科学设定， • 2、缜密筹划机制, • 3、充分组织动员， • 4、高效指挥中心， • 5、总经理幅射力， • 6、选用强执行者，
谢谢大家,祝大家工作愉快!
第一、定额管理制度， 第二、计件工资制度， 第三、挑选一流员工， 第四、标准化之革命， 第五、计划中心功能， 第六、职能工长制度， 第七、例外管理原则， 第八、企业心理革命。
泰勒长期在美国伯利恒钢铁公司任管理顾问，从伯利恒退休后又无偿为美国企 业和高等院校讲课和进行管理咨询工作，推广其科学管理理论。1915年3月在一次 讲课之后染上风寒, 不幸英年早逝,享年59岁。
泰勒主义的意义及局限
泰勒主义的历史意义: 为工业革命后始终处于一种粗放型、经验型、原始型、 草根型的欧美企业提出了一整套标准化、规范化、制度化、 程序化、条理化的科学管理模式，使欧美企业及工业经济在 二十世纪初得以迅猛发展。 泰勒主义的历史局限: 泰勒科学管理理论是在十九世纪末二十世纪初西 方工业时代的转型特定条件下的产物，如今看来涉及的 范围较狭窄，只侧重于生产现场作业管理, 而且,也决非 是按照当代中国企业实际情况量身定做,对当代中国企业 最迫切需要的东西并未有多少涉及。 泰勒主义的现实意义: 对中国企业而言, 泰勒主义的作用不在于它的具体 内容，而在于它提出的一种基本理念：必须实行以标准化 、规范化、程序化为基本取向的科学管理，彻底清除企业 的粗放化，随意化、原始化和人治化的管理模式。
第一部份、现代型科学管理体制
1、扁平组织架构， 2、同类部门整合， 3、同质化序列化， 4、计划资讯中心， 5、强化职能部门， 6、唯一责任中心， 7、裁撤非标职位， 8、逐级互动原则， 9、专业矩阵组织，
全国铁路调度指挥中心
10、系统设置科学，
11、整合管理特区， 12、慎行事业部制。
其中最为重要的三项为:
此三大模块的共性在于同属于管理软件，同属于管理深层次范 畴，以内在的不可视形式体现出来，不易观察，不易掌握，不易改变； 同时，由于方向性不明确，可争议性大，在进行管理变革的时候，管 理层不容易达成共识。因此，不能立竿见影地迅速见到效果。 但是，一旦经过长期努力达到了预期的效果，则对企业具有决定性 长远价值，其意义和作用远远超过前面的三大模块。
1.扁平组织架构，2.计划资讯中心，3.强化职能部门.
董事长
总经理
总工程师
管理者代表
总工程师
财务部
计划部
品质部
制造部
内销部
外销部
采购部
行政部
研发部
工艺科
仓管科
物控科
生管科
各车间
机修科
文控中心
人事
后勒
保安
车队
成品库
原料库
半成品库
IQC科
IPQC科
QA 科
测试室
第二部份、标准化、程序化、规则化
• 1、管理制度体系， • 2、业务运作程序， • 3、岗位职责清晰， • 4、标准系列管理， • 5、健全基础档案， • 6、书面传递原则，
企业战略演讨会议
• 5、基本竞争战略，
• 6、慎行多元多地，
企业战略决策会议
• •
7、稳健发展战略， 8、核心竞争能力，
•
• • •
9、自主品牌战略，
10、自主研发战略， 11、 慎行资本运作， 12、 战略评价控制。
其中最为重要的三项为: 1.战略目标制定, 2.稳健发展战略， 3.核心竞争能力.
12、礼仪形象文化。
其中最为重要的三项为:
1.文化价值体系, 2.以人为本文化， 3.理性主义文化.
第四讲:最迅速见效的三大模块
一、现代型科学管理体制: 1.扁平组织架构，2.计划资讯中心，3.强化职能部门
二、标准化、程序化、规则化: 1.管理制度体系，2.业务运作程序，3.标准系列管理. 三、高强度型企业组织力: 1.日常运作机制, 2.总经理幅射力，3.僵化执行原则.
5.泰勒主义的时代局限和范围局限
6.中国企业最需要适合当代中国本土企业实际状况的科学管理思想
基于上述缘由, 李华刚顾问室独创了“中国企业科学管理模式”
第三讲:中国企业科学管理模式简介
用一言以譬之, “812式” : 即整个理论体系共 分8个部份,每个部份又分为12个小节.
第一部份、现代型科学管理体制 第二部份、标准化、程序化、规则化 第三部份、现代型高层权力机制 第四部份、科学型人力资源体系 第五部份、企业产权多元化格局 第六部份、高强度型企业组织力 第七部份、科学型企业发展战略 第八部份、优质型现代企业文化
监事会召开例会
第四部份、科学型人力资源体系
• 1、夯实基本制度， • 2、人力资源规划， • 3、科层等级制度， • 4、维持员工稳定， • • 5、使用优秀人才， • 6、人才储备机制，
深圳人才大市场
• 7、控制企业冗员， • 8、创学习型组织， • 9、优化绩效考核， • 10、人才实质使用， • 11、薪酬福利模式， • • 12、合谐劳资关系。
跨国集团研发中心
第八部份、优质型现代企业文化
• 1、文化价值体系， • • 2、企业主之修养， • 3、以人为本文化， • • 4、信誉主义文化, • 5、清正廉洁文化， • 6、团队主义文化，
• • • •
7、迅速反应文化， 8、务实主义文化， 9、理性主义文化， 10、诚实主义文化，
•
•
11、有错必究文化，
• 7、固定工作机制，
• 8、规则修改机制， • 9、规则稳定机制， • 10、融入现代手段， • 11、建立稽查机制， • 12、规则至上文化。
其中最为重要的三项为: 1.管理制度体系， 2.业务运作程序， 3.标准系列管理.
第三部份、现代型高层权力机制
• 1、四会运作机制， • 2、基本组织原则, 4、选定职业经理， • 5、唯一权力中心， • 6、明确职责归属，
企业董事会成员
7、职业经理考核, 8、稳定职业经理,
9、稳定既定模式,
10、监事会之功能,
11、老板心态调整,
12、总经理轮替制.
正泰集团总裁南存辉
其中最为重要的三项为: 1.选择管理机制， 2.唯一权力中心， 3.明确职责归属.
20世纪初的福特汽车公司
100年前福特汽车公司组装生产线
第二讲:创建“中国企业科学管理模式”缘由
1.当代中国高校的普遍MBA教学模式 2.中国企业与西方企业100年差距(西方工业革命200年,科学管理100年,中国企业诞生30 年)
3.中国企业最需要西方企业早己不需要的基础管理
4. 中国企业最需要补100年的科学管理功课
第六讲:中国企业科学管理模式总结
第一部份、现代型科学管理体制
第二部份、标准化、程序化、规则化
第三部份、现代型高层权力机制 第四部份、科学型人力资源体系 第五部份、企业产权多元化格局 第六部份、高强度型企业组织力 第七部份、科学型企业发展战略 第八部份、优质型现代企业文化 用一言以譬之,812式:整个理论体系分8个部份,每个部份又分为12个小 节.
此三大模块的共性在于同属于管理硬件，同属于管理技术层面， 以外在的可视形式体现出来，容易观察，容易掌握，容易改变；同时， 由于方向性明确，可争议性极少，在进行管理变革的时候，管理层容 易达成共识。因此，能够立竿见影，最迅速的见到实际效果。
第五讲:最具长远价值的三大模块
一、科学型人力资源体系: 1.维持员工稳定, 2.使用优秀人才，3.薪酬福利模式. 二、优质型现代企业文化: 1.文化价值体系, 2.以人为本文化，3.理性主义文化. 三、现代型高层权力机制： 1.选择管理机制， 2.唯一权力中心，3.明确职责归属.
企业培训现场
其中最为重要的三项为: 1.维持员工稳定, 2.使用优秀人才， 3.薪酬福利模式.
第五部份、企业产权多元化格局
• 1、选择管理模式， • 2、去家族化决心， • • 3、去家族化准备， • 4、去家族化策略， • 5、重量股东出局， • 6、预先接班规划，
家族企业内部会议
浙江金义集团总裁陈金义