生产成本控制培训讲义
培训工作中如何有效管控培训成本
培训工作中如何有效管控培训成本在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于员工培训的重视程度日益提高。
培训不仅能够提升员工的专业技能和综合素质，增强企业的竞争力，还能促进员工的个人发展和职业成长。
然而，培训工作往往需要投入大量的资源，包括人力、物力和财力等，如何在保证培训质量的前提下，有效地管控培训成本，成为了企业管理者和培训负责人需要关注和解决的重要问题。
一、培训成本的构成要有效管控培训成本，首先需要了解培训成本的构成。
培训成本通常包括以下几个方面：1、培训课程开发成本这包括培训课程的设计、编写、审核和更新等方面所产生的费用。
如果企业自行开发培训课程，还需要考虑内部培训师的时间成本和专业知识投入。
2、培训师资成本包括外请培训师的授课费用、差旅费、住宿费等，以及内部培训师的薪酬、补贴和激励费用。
3、培训场地和设备成本租赁培训场地、购买或租赁培训所需的设备（如投影仪、音响设备、电脑等）以及相关的维护和保养费用。
4、培训资料成本培训教材、讲义、手册、练习题等资料的编写、印刷和发放费用。
5、员工参训成本员工参加培训所产生的时间成本（包括离岗培训期间的工作损失）、交通费用和餐饮费用等。
6、培训管理成本包括培训计划的制定、培训过程的组织和协调、培训效果的评估和反馈等方面所产生的管理费用。
二、培训成本管控的原则在管控培训成本时，应遵循以下原则：1、效益优先原则培训成本的投入应该以能够带来实际的效益为前提，即通过培训能够提高员工的工作绩效，为企业创造更多的价值。
2、合理规划原则在制定培训计划时，要充分考虑企业的战略目标、员工的发展需求和培训资源的实际情况，进行合理的规划和安排，避免盲目培训和重复培训。
3、节约原则在保证培训质量的前提下，尽量节约培训成本，如选择性价比高的培训方式和培训资源，合理控制培训规模和时间等。
4、全员参与原则培训成本的管控不仅仅是培训部门的责任，还需要企业全体员工的共同参与和支持，形成良好的成本控制氛围。
消除制造系统浪费之——精益生产(讲义)
消除制造系统浪费之方法——精益生产讲义一、精益生产概述精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
精益生产又称精良生产，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。
首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（Just In Time），看板以及零库存。
简单而言，企业运用精益生产切忌生搬硬套，而应该灵活运用。
比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。
4月《全面成本控制——3大视角8方法11大环节》讲义
原材料周 转 现金周转 在制品周 存货周转 转 成品周 应收账款周 转 转 提高厂房设备利用率
利润
4 现金运营指数
应收账款 应付账款 存货
（现金杠杆）
现金流
二、成本的十组特性
1、固定成本与变动成本
固定成本:在一定期间内其总额不直接受业务量变动影响而 相对不变的成本。 酌量性固定成本：企业管理层确定的在一定期间的预算 额而形成的固定成本。如：管理人员工资、研究开发费、广 告宣传费 职工培训费等 告宣传费、职工培训费等 约束性固定成本：与企业生产经营能力和规模形成及其 正常维护相联系的固定成本。如：折旧费、财产税、财务保 险费等 变动成本：其总额会随着业务量的变动而正比例变动的成本。 如直接材料、直接人工等 混合成本：固定、变动性质都有的成本，如维修费、水电费 等，混合成本可以按一定方法分解为固定成本和变动成本。
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中国最大财税综合解决方案供应商
6、平均成本与边际成本
平均成本：将所有生产成本（固定和变动）分摊到生 产量上所得到的单位成本。平均成本是一种完全成本 边际成本：增加一个单位产量而另外多发生的成本。 在有剩余产能时 在有剩余产能时，边际成本就是单位变动成本。 际成本就是单位变动成本 区分完全成本和边际成本主要便于定价决策 边际成本=单位变动成本（有剩余产能时） 边际利润=边际收入-边际成本=单价-单位变动成本 边际成本等于平均成本时，平均成本最低； 边际成本等于边际收入时，利润最大
营业成本（制造成本或服务
成本）：料+工+费
期间费用
其他成本费用
税金
产品成本：企业在生产产品过程中所发生的各种耗费 与产品生产直接相关。 产品成本 = 直接材料 + 直接人工 + 制造费用
生产运作4天津师范大学企业管理研究生课程讲义自创
31 27
6西格玛
波动 3.4/百万 DMAIC
2003年，丰田汽车公司获利81. 3亿美元，比通用、 克莱斯勒、福特3家公司的获利总和还要 高，同时 也是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。 该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高8. 3倍；
提问：请问丰田的资产负债率多少？
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10级研究生讲义
丰田惊人的开发和质量保证能力
丰田的产品开发流程是全世界最快速的，新客车与卡车的 设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花上2一3年。
2003年，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%， 比克莱斯勒汽车少92% ,汽车购买者最常阅读的杂志《消费 者报告》2003年一项研究-从过去7年所有汽车制造商生产 的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/凌志 就囊括了15款车，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车 跻身这38名之列；丰田没有一款车被列入“应该避免购买” 的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽 车公司出厂的车款中有将近50%人选，克莱斯勒车款被归 属此类者更是超过50%。
世界级企业对质量的关注2
通用电器公司的质量计划借鉴于摩托罗拉公司，该计 划涉及为期4个月的统计学及如何才能提高质量方面 的课程，用于培训黑带人员。培训以后，这些 “黑 带”们在公司所属的工厂内调查和了解质量情况，并 确定质量提高的具体 项目。威克曾告诫年轻的经理 们，除非他们被选做黑带，否则他们不会有太大的前 途。公司已经培养了2 000名黑带，计划在年底增加 到4000名，到2000年，黑带人数将达到10 000名。 总之，通用电器公司在培训、计算机系统等方面投资 了数百万美元，以运行其质量控制计划。
全面生产维护(TPM)讲义
❖ 2）相关的工艺装备不配套。在刀具、夹具、量具、 软件、维修和环境等方面的投资不足，造成机床使用 的寿命和效率的低下。
❖ 3）工艺编排不合理。没有根据精益生产的“一个流” 去编排产品加工的工艺过程，只是根据设备的种类编 组，在某一工步或工序节省了部分时间，而没有从根 本上提高效率。
投资或员工的加班加点也就是资源的投入实现的。但是这种资源投入型
的生产方式由于固定成本的增加并不能有效提高企业生产经营的效益，
同时这种粗放型的生产方式也不利于资源的节约和环境保护。
❖ 现代设备管理的理念是通过加强设备管理，提高设备的综合效率以 实现生产能力的提高。因为生产设备综合效率的提高可以减少各种形式 的设备非计划停机时间，从而实现提高设备生产能力的目标。
❖ 为了解决这些问题，美国等制造业提出了“事后维 修（Breakdown Maintenance ，BM）”，即当装 备出现故障后马上采取应急措施进行事后处置。
❖ 这一时期，设备最显著的特点是半自动、手动操作 设备多，结构也简单，因此工人可以自己动手修理， 现象是不坏不修、坏了再修。
❖ BM从上世纪初一直持续到40 年代。
❖ （2）预防维修
❖ 上世纪50年以后，开始出现复杂设备，复杂设备由大 量零件组成，修理所占用的时间已成为影响生产的一 个重要因素。
❖ 另外，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在 维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。
❖ 为了尽量减少设备修理对生产的影响，苏联提出计划 维修制度；美国提出预防维修制度，即PM （Preventive Maintenance / 1951 ) ，即通过对设 备的“物理性检查”预防其故障的发生，从而达到延 长设备使用寿命的目的。
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优缺点：优点是能够提供较为准确的成本信息，有利于成本控制和决策；缺点是制定标准成 本需要一定的时间和精力，实施过程中需要不断调整和更新。
Part Five
成本控制策略与措施
目标成本控制法
定义：目标成本控制法是一种以市场为导向、以顾客需求为基础的成本控制方法
目的：为了在产品开发设计阶段就挖掘出成本降低的潜力，并将成本控制在目标水平上
品成本
注意事项：对于 多步骤生产，如 果管理上不要求 分步骤计算产品 成本，也可以采 用品种法计算产
品成本
分批法
定义：分批法是 指根据产品的批 别或订单来确定 成本计算对象的 一种成本核算方 法。
适用范围：适用 于单件、小批生 产的产品，如定 制服装、船舶、 机械设备等。
计算步骤：首先确 定产品的批别或订 单，然后根据产品 的生产过程和成本 项目，分别归集生 产费用，计算出该 批产品的总成本和 单位成本。
实施步骤：识别目标市场和顾客需求、产品设计和开发、制定目标成本计划、分解目标成本计划、落实降低成本 措施、审核和监督成本控制过程
优点：可以更加准确地预测产品的成本和利润，有助于企业做出更加明智的商业决策，提高产品的竞争力和市场 占有率
标准成本控制法
定义：标准成本是指在一定条件下，企业经过努力可以达到的成本水平 目的：提高成本管理的效果 方法：制定标准成本、计算和分析成本差异、进行成本控制和考核 意义：帮助企业进行成本管理和控制，提高效率和效益。
Part One
添加章节标题
Part Two
成本培训背景
成本培训的意义
提高员工对成本管理的认识 增强员工的成本意识 帮助员工掌握基本的成本管理方法 促进企业降低成本，提高竞争力
精益生产培训讲义(PPT 77页)
XX钢铁公司
6周预测 每周传真
生管
MRP
90/60/30d 预测
每日订货
精益生产
XX装配厂
周二+周四
每周计划
每日发运 计划
1d1次
5d卷 材
冲压
点焊#1
点焊#2
装配#1
装配#2
发运
4600左 2400右
1100左 600右
1600左 850右
1200左 640右
2700左 平台
1440右
5d 郭 辉 1s
精益生产
清洁
1
2
列队
3
4
5
列队
注塑 1 2 3 4 5
列队
装配 1 2 3 4 5
列队
检查 1 2 3 4 5
该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平
面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物 料列队等候的状况。
郭辉
20:15 19
1、库存浪费的解决方法
6
……
郭辉
0 20:16 39
4、标准作业
精益生产
标准作业卡核心控制三个要素： 节拍时间、操作顺序、作业手持。
标准作业卡的目的是作为管理者观察 生产线作业状态的一种管理工具，对于发 现该生产线潜藏的问题点也很有帮助。 另一方面，该车间的监查者通过张贴标准 作业卡，表明了“自己要求工人这样作业” 的强烈意志，因而要对其内容负责。
郭辉
20:15 5
2、精益生产的的诞生
1. 成立于1937年； 2. 1949年陷入经营危机，几近破产； 3. 1957年9月，丰田汽车首次出口美国； 4. 2000年经营利润1万亿日元； 5. 2005年经营利润104亿美元； 6. 2006年成为全球最大的汽车制造商
生产与运作管理讲义
生产与运作管理讲义在当今竞争激烈的商业环境中，生产与运作管理对于企业的成功至关重要。
它涵盖了从原材料采购到产品交付给客户的整个过程，涉及到资源的有效配置、流程的优化以及质量的把控等多个方面。
接下来，让我们深入探讨一下生产与运作管理的核心概念和关键要点。
一、生产与运作管理的定义与范畴生产与运作管理，简单来说，就是对生产系统的设计、运行与维护进行管理的活动。
其范畴不仅包括制造业中的产品生产，还包括服务业中的服务提供。
在制造业中，生产管理涉及到产品设计、工艺规划、生产计划与调度、库存管理、质量管理等环节。
例如，一家汽车制造企业需要精心设计汽车的款式和性能，规划生产流程以确保高效组装，合理安排生产计划以满足市场需求，控制库存水平以降低成本，同时保证汽车的质量达到高标准。
服务业中的运作管理也同样重要，只是重点有所不同。
以一家餐厅为例，其运作管理包括选址与店面设计、菜单策划、食材采购、员工排班、服务流程优化以及客户满意度管理等。
二、生产系统的设计一个良好的生产系统设计是高效生产与运作的基础。
这包括设施选址与布局、产品与服务设计以及工作系统设计。
设施选址要考虑众多因素，如市场接近度、原材料供应、劳动力成本、基础设施等。
例如，一家电子厂可能会选择靠近科技产业集中的地区，以便获取技术人才和上下游产业链的支持。
产品与服务设计不仅要满足客户需求，还要考虑生产的可行性和成本效益。
一款新手机的设计，需要在功能创新、外观美观和易于生产制造之间找到平衡。
工作系统设计则关乎员工的工作效率和满意度。
合理的工作流程、工作环境和工作分工能够提高员工的工作积极性和生产效率。
三、生产计划与控制生产计划与控制是确保生产过程顺利进行的关键。
生产计划制定了生产的数量、时间和顺序，而控制则用于监控实际生产与计划的偏差，并采取相应的纠正措施。
生产计划需要综合考虑市场需求预测、库存水平、生产能力等因素。
如果市场对某种产品的需求突然增加，企业需要及时调整生产计划，增加产量以满足需求。
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C．1 利用市场研究及减少规格，减少由制品复 杂而生之停用时间。
C．2 加强标准化减少由短暂使用而来之停用时 间。
C．3 产品发展，减少由变更设计而来之无效时 间。
C．4 根据工作衡量之生产管制，减少不良计划 而来之停用时间。
C．5 加强物料管制，减少因缺料而来之无效时 间。
C．6 加强预防保养减少因故障而来之人机停用 时间。
工厂一线成本管控
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因制造方法而增加的工作量
改善对策
B.1 使用错误机器。
B.1 改善程序计划保证选正确机器。
B.2 制法操作不当，或在不良情况下 操作。
B.2 使用程序计划及研究，保证正确操 作方法。
B.3 使用错误工具。 B.4 布置不良，致使浪费搬运之工作 量。
B.3 使用程序计划与方法研究，保证选 用正确工具。 B.4 使用方法研究减少由于不良布置。
之无效时间。 D.3 因意外事件增加无效时间。
D.2 改善人事制度及操作训练，减少 由粗心而来的无效时间。
工厂一线成本管控
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3.清扫的实施要点
·工作场所（看得见和看不见的地方）彻底清扫，问题 点的发现和解决 ·机器设备彻底清理，清扫即点检(TPM) ·水、电、气的彻底检查，即时发现即时处理 ·问题点：需很多工时、他人协助、投资等原因所限、 难对付的问题点 ·点检：对设备进行检查和维护、清扫、上油、拧螺丝
工厂一线成本管控
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2.改进生产力以降低成本
当以较少的（资源）“投入”，生产 出相同的产品“产出”，或以相同的“投 入”，生产出较多的“产出”时，生产力 就改进了。在此所称的“投入”系指像这 些项目如人力资源、设施和材料。“产出” 意指像这些项目如产品、服务、收益及附 加价值。
工厂一线成本管控
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工厂一线成本管控
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4.清洁的实施要点
·整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。
所有区域、设备都有整理、整顿、清扫的责任者。 谁使用谁负责 ·将整理、整顿、清扫的实施内容标准化 (特别是发现问题 解决问题 标准化) 标准化：做事情的最佳方法。对最正确、最经济、 最有效率的工作方法文件化。
工厂一线成本管控
工人控制范围内之无效时间
工厂一线成本管控
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因产品而增加之工作量
改善对策
A.1. 产品之不良设计阻止采用最经 A.1. 制品发展减少设计缺点之过
济程序。
份工作量。
A.2. 缺乏标准,阻止采用大量生产程 序。 A.3. 不当之品质标准而增加不必要 之工作。 A.4. 不良设计,而移送过量之材料。
A.2. 加强标准化伟大量生产方法 可以应用。 A.3. 研究市场、顾客与制造方法 保证正确品质标准。 A.4. 发展产品设计减少过量原料 之工作量。
现场管理
管理阶层 的支 援
顾客的满意
管理阶层 的
控制 现场
工厂一线成本管控
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二、现场之屋
现场管理之屋
利润管理
质量及
安全管理 成本管理 物流管理
工人的作业 情报 设备
产品及材料
标准化
5S（良好的厂房环境维持）
消除浪费
团队合作 士气强化 自律
可视管理 质量圈 提案建议
工厂一线成本管控
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三、标准化
工厂一线成本管控
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5.减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。不可 靠的机器就须以批量来生产，以致过 多的在制品、过多的库存以及过多的 修理工作，质量也受损害。所有这些 要素都增加了营运成本。
工厂一线成本管控
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6.减少空间
通常“现场改善”消除输送带生产 线，缩短生产线，把分离的工作站并入 主体生产线，降低库存，减少搬运。所 有的这些改善，减少了空间的需求。
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二、现场的成本降低
➢ 改进质量 ➢ 改进生产力 ➢ 降低库存 ➢ 缩短生产线 ➢ 减少机器停机时间 ➢ 减少空间 ➢ 降低生产交期
工厂一线成本管控
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1.改进质量
改进质量，事实上会带动成本降低。 质量在此系指管理人员及员工的工作过程 的质量。改进了工作过程的质量，其结果 会使错误更少，不合格更少以及重工更少， 缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降 低了营运总成本。质量改进也是提高合格 率的同义词。
向成本宣战--生产成本控制
讲师：李庆远
工厂一线成本管控
1
第一讲 工厂成本管理与控制的 关键词：改善
问题一：何为改善？ 工厂中有哪些主 要的改善活动？
工厂一线成本管控
2
一、主要的改善观念
遵循PDCA循环 /SDC是顾客。
工厂一线成本管控
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1.PDCA/SDCA循环
工厂一线成本管控
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4.提案建议制度
是属于“个人导向”改善 活动的一种，
它的功能着重在激励员工的参与来提高 士气。
其方法是鼓励员工多提出建议，无论他 们的建议有多小。
工厂一线成本管控
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第二讲 工厂现场改善
问题二:为什么说现场改善是成本 降低的基础？
工厂一线成本管控
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一、现场与管理
顾客的期望
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2.不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
工厂一线成本管控
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3.防止废品8大要决
1)稳定的人员
2)良好的教育训练
3)建立标准化
4)制程的品质管制
5)消除环境脏化﹙推行5S﹚
6)稳定的供料厂商
7)推行QCC﹙品管圈﹚
8)完善的机器保养
制度﹙推行TPM﹚
工厂一线成本管控
C．7 加强预防保养，减少因不良情况而来之无 效时间。
C．8 改良工作情况使工人努力工作。 C．9 加强安全措施减少因意外事件而来之无效 时间。
工厂一线成本管控
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作业员控制内之无效时间
改善对策
D.1 不到、迟到及怠工增加无效时间。 D.1 健全人事制度及建立奖励办法,减
D.2 工作粗心，因废品及再加工而增加 少不到工等无效时间。
“不接受、不制造、不流出”
工厂一线成本管控
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1.如何管理品质
重视制度，实 •改善循环与维持循环 施标准化。 ﹙PDCA﹚。
重视执行。 •制订企业品质和QCC活动。 重视分析。 •推行5S活动﹙整理、整顿、 重视不断改善。 清扫、清洁、素养﹚。
重视教育训练。 •高层主管的重视。
工厂一线成本管控
工厂一线成本管控
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2. JIT(Just In Time)及时生产方式
产距时间:生产一个产品的目标时间 与周期时间.
一个流 后拉式生产 柔性化 U型细胞式生产线 缩短换模时间
工厂一线成本管控
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3. TPM（全员生产保全）
自主保全 计划保全 效率最大化 5S活动
就如TQM涵盖了公司内的每一个人， TPM也涵盖了一公司内主要的活动，5S 活动也可视为TPM的前奏活动。
一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长 距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。只 有使用工具修理、保养或安装机器的动作，才算 是有附加价值的。
工厂一线成本管控
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1.搬运的浪费
搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运 的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪 费。
1) 物品移动所需要的空间浪费；
2) 时间的浪费；
3.降低库存
库存占用空间，延长了生产交期，产 生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资 产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面 或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。
“零库存”是工厂追求的目标
工厂一线成本管控
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4.缩短生产线
在生产时，愈长的生产线需要 的愈多的作业员、愈多的在制品以及 愈长的生产交期。生产线上的人愈多 ，表示愈多的错误，会 导致质量的问题。
·很少用（1个月以上）的物品 放储存室
·经常用（每天/周用）的物品
放工作场所
工厂一线成本管控
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2.整顿的实施要点
把必要的东西留下来，依规定的位置整齐摆放， 加以标记。
三定原则：定物、定位（合适的位置。位置固定， 据使用的频率和便利来决定物品放置的场所。EX、仓 库的重新分配、按类别→按出货频率；按类别→按重 量），定量（合适的数量。不影响工作的前提下，越 少越好→JIT，合适的时间、合适的数量）
每次一有问题或不正常现象发生时， 管理人员须先加以调查，确定原因和修正 现行标准，或实行新标准，防止问题再发 生。标准化已成为现场改善不可或缺的一 部分，而且也可作为日常改善的基准。
工厂一线成本管控
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四、5S
1.整理的实施要点
·废弃的决心：不能用，不再使用的物品 无用物
·行动快速果断，当断不断，反受其乱
维持
处置
计划
改进
处置
标准化
A C
查核
P D
执行
A C
查核
S D
执行
计划→执行→查核→处置 标准化→执行→查核→处置
PDCA循环
SDCA循环
工厂一线成本管控
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2.品质第一
工作品质 注重品质 业务品质
服务品质 产品品质
最佳状况 成本最低 竞争力强
工厂一线成本管控
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3.用数据资料
解决问题的关键在于了解问题真象。
3)人力工具的占用.
工厂一线成本管控
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2.库存的浪费
1)产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、 寻找等浪费的运作；
2)使先入先出作业困难； 3)占用资金（损失利息）及额外的管理费用； 4)物品的价值衰减，变成呆料、废料； 5)占用空间，影响通过，且造成多余的，仓库
建设投资的浪费。
工厂一线成本管控