漫谈绩效沟通

漫谈绩效沟通作者：仇晨希陈穗雯来源：《现代经济信息》2013年第14期摘要：当前不少企业在绩效管理中存在“重考核、轻沟通”的现象。

本文从绩效沟通必要性分析入手，论述了绩效沟通是绩效管理能否取得实效的关键因素。

本文还结合企业绩效管理实践经验，重点阐述了绩效沟通的作用与方式，指出了当前绩效沟通存在的误区，对解决企业绩效管理过程中遇到的沟通问题有一定的参考意义。

关键词：绩效沟通；必要性；作用；方式；分类；误区中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02一、绩效沟通的必要性分析所谓效益，是指投入产出的效率。

投入产出效率越高，效益也就越好。

“从人力资源管理的角度来看，企业效益不是来自于组织的投入，更是来自于员工的投入。

正是这种关系，构成了绩效管理的本质问题”①。

因此，我们在谈论绩效时，其实存在两种绩效：组织绩效和员工绩效。

组织绩效是企业（或机构）的投入产出效率，本质上是投资者的收益，企业投入与产出之间的关系，通常用生产函数进行描述。

员工绩效是员工的投入产出效率，其关键之处在于“只有回报大于耗费，员工的劳动才创造效益”②，通常使用劳动报酬来描述。

考察这两种绩效，不难发现二者是对立统一的矛盾体。

二者的矛盾性主要体现在：在组织产出水平一定的情况下，劳动报酬越高，企业投入越大，组织绩效越低，反之亦然。

二者的统一性主要体现在：企业的产出源自于员工的投入。

企业的效益是由员工的劳动所创造的，离开了员工，物力资源、财力资源不会创造效益。

员工的劳动投入越大，组织绩效就越高。

不难看出，绩效管理本质问题的解决，依赖于员工个人目标与企业目标在多大程度上是统一的？员工个人绩效通过组织绩效能够实现多少？因此，绩效沟通就成了一座重要的桥梁——管理者通过沟通和激励，提高员工参与工作的热情和创造绩效的动机，促使员工不断改进和提高个人的绩效表现。

反之，绩效沟通不充分的组织，绩效管理往往收效甚微，员工对组织绩效呈现出漠不关心的态度。

二、绩效沟通的作用本文的第一部分简要分析了绩效沟通的必要性，那么在更为微观的层面，绩效沟通对绩效管理有那些具体的作用呢？（一）达成对绩效目标的共识。

通过绩效沟通，管理者与员工共同明确绩效目标和考核标准，员工能清晰地了解上级所布置的工作任务和要求，确保绩效实施与管理者工作意图保持一致。

（二）纠正员工的绩效偏差。

管理者应及时掌握工作进展的信息，及时发现员工在工作效果、工作表现方面存在的问题，为被员工提供指导，纠正绩效偏差。

（三）提升员工的绩效水平。

员工作为绩效实施的主体，需要获得绩效工作的信息，作为指导和改进自身工作的依据。

绩效沟通能让员工感受到管理者乃至组织的关心与支持，对个人绩效状况的提升有着巨大的影响。

（四）提高管理者的管理能力。

管理者通过绩效沟通发现问题、指出问题和解决问题的过程，也是管理者能力获得锻炼和提高的过程。

（五）改进组织的绩效管理体系。

在绩效实施过程中，环境发生变化时，每一位管理者都应通过沟通适时对绩效管理计划做出调整，以确保绩效目标适应新的形势、新的变化，从而推动绩效管理体系的持续改进。

三、绩效沟通主要方式（一）书面沟通。

书面沟通是比较常用的一种沟通方式，指管理者与员工使用文字或图表的形式相互报告或反馈工作进展、绩效评价和改进建议等情况。

常见的书面沟通方式有：工作计划（日志）、定期业务报表、专题报告、电子邮件等。

（二）会议沟通。

与书面沟通相比，会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且满足团队交流的需要。

常见的会议沟通方式有：经营分析会、工作汇报会、述职会、绩效沟通会等。

（三）绩效面谈。

绩效面谈是指管理者与员工进行面谈，是绩效考评与绩效指导沟通中常见的沟通方式。

（四）非正式沟通。

非正式沟通容易消除被管理者的紧张感，能让员工开放地表达个人想法。

常见的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公、非正式会议及工作间歇时沟通等。

四、绩效沟通的分类绩效沟通伴随着绩效管理的整个周期，根据绩效管理期初、期中和期末不同的特点，绩效沟通一般可分为三个类别：绩效计划沟通、绩效指导沟通、绩效考评沟通。

（一）绩效计划沟通1.沟通时点：绩效管理周期初期，或者当期绩效目标需要进行较大调整。

2.沟通目的：管理者与员工就绩效管理周期内绩效目标、考核内容和实施计划进行沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、会议式沟通等。

4.沟通要点：（1）准备沟通。

在正式沟通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）绩效目标、工作任务的基础上，将拟订的绩效目标、考核标准要点告知员工。

员工应准备好相应的反馈意见，以及细化的绩效实施计划等。

（2）确定目标。

绩效计划沟通一般以工作任务布置会、绩效面谈等形式进行。

管理者与员工应围绕绩效目标开展沟通，重点放在绩效计划、考核标准、可能遇到的问题、应对措施等方面。

绩效目标的设定和讨论应坚持切实可行、易于衡量的原则，并设定时限。

（3）寻求支持。

员工应主动就绩效任务的完成向管理者寻求支持，而管理者则应该在各项资源、精神鼓励和实施建议等方面为员工提供内必要的支持。

（4）取得共识。

绩效计划的制定与沟通过程是一个协商过程，通过彼此的协商让绩效目标得到双方的理解和认可。

沟通完成后，管理者与员工可通过签订业绩合同、承诺书、责任书等形式确认共识。

（二）绩效指导沟通1.沟通时点：绩效管理过程中可随时进行。

对于比较长的绩效考核周期，可在考核期内定期开展绩效指导沟通。

2.沟通目的：在绩效管理活动的过程中，根据员工在工作中的实际表现，管理者与员工围绕员工工作态度、工作方法、工作效果等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正、及时引导的目的。

3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、非正式沟通等。

4.沟通要点：（1）关注行为。

管理者应通过观察、询问、查阅资料等方式，充分了解员工绩效目标完成进度，以及员工的行为。

管理者应在此基础上判断员工绩效完成情况是否正常、行为是否值得肯定或需要纠正。

（2）及时沟通。

员工遇到问题时，应主动与管理者沟通，避免问题拖延或积累。

管理者对员工的正面行为应及时予以肯定，以最大程度地激励员工；对员工的负面行为应及时提出改进建议，以避免绩效偏差进一步扩大。

（3）持续反馈。

一个完整的绩效反馈过程包括：观察员工的行为，向员工客观地描述行为，冷静地表达自身对行为的看法，并提出清晰的改进建议。

在绩效管理活动中，管理者需持续关注员工的行为，并持续重复前述绩效反馈过程。

（4）善用非正式沟通方式。

绩效指导沟通贯穿整个绩效考核周期，善用非正式沟通方式会让绩效沟通起到事半功倍的效果。

（三）绩效考评沟通1.沟通时点：绩效管理周期的末期。

2.沟通目的：全面回顾和总结员工在考核期内的绩效水平和工作表现，向员工反馈考评结果及相关信息，以达到激励员工、持续改进的目的。

3.沟通方式：以绩效面谈为主。

4.沟通要点：（1）充分准备。

管理者与员工应共同商定绩效考评沟通的时间、地点。

在开展沟通之前，员工应对考核周期内的绩效表现进行自我评价，并将自评情况发给管理者。

管理者应对自评情况提出考评建议。

（2）明确程序。

在考评沟通开始时，管理者应向员工介绍沟通程序，说明如何进行面谈以及具体讨论的信息。

（3）绩效评价。

管理者重点谈员工的工作业绩、行为表现，并对员工绩效表现给出评分，简要地介绍依据，以避免不必要的猜疑和焦虑。

（4）聆听交流。

管理者应运用积极沟通技巧，鼓励员工对考评结果表达个人看法和意见，放松焦虑心情。

管理者应注意倾听员工的想法，并予以适度的解释和反馈。

经过双向沟通，管理者与员工应就考评结果达成共识。

（5）改进建议。

管理者应根据员工的绩效表现，指出个人存在的不足，提出改进措施，并与员工共同商定下一考核周期新的目标。

五、绩效沟通误区绩效沟通是管理者与员工的双向沟通，特别是进行绩效面谈时，涉及的问题具有较高的敏感度，不当的沟通会让绩效考核成为一柄割伤考核双方的“双刃剑”，管理者在绩效沟通中应当避免的误区主要是：一忌少问多讲。

在绩效面谈时，管理者应将更多的时间分配给员工，并认真聆听。

在聆听的基础上，管理者应多提好的、开放性问题，引导员工自己思考和解决问题。

二忌晕轮效应。

管理者沟通前应充分了解员工绩效情况，避免凭借对员工的固有印象，给出较高或较低的评价。

三忌笼统反馈。

管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免泛泛而谈。

模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

四忌态度生硬。

绩效面谈时，管理者应采用合适的肢体语言，通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，表明对沟通的兴趣和关注。

五忌“泼冷水”。

管理者应慎用口头语言，特别是在进行绩效面谈时，应尽量选用中性语言，并使用缓和的语气。

绩效沟通中应避免使用“总是、从来、太差、从未、绝对”等极端化词语，避免给员工留下指手划脚地训导的印象，从而增加不满情绪，或者感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。

如果说绩效指标的设计、考核更多地体现了管理科学性的一面，那么绩效沟通就更多地体现了管理艺术性的一面。

刚柔相济，才能事半功倍。

一套好的考核体系需要通过有效的绩效沟通，才能得到切实落实，发挥出激励员工、推动工作的效用；而绩效沟通也只有紧密与绩效考核相结合，才能做到言之有物，发挥出交流意见、凝聚共识的作用。

注释：①秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第252页。

②秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第253页。

参考文献：[1]秦志华：CHO——人力资源总监[M].中国人民出版社，2003.[2]戴夫·乌尔里克，韦恩·布罗克班克.人力资源管理价值新主张[M].商务印书馆，2008.[3]董大海，王新浩，主编.如何做业绩考核[M].大连理工大学出版社，2000.。