QCD改善项目管理办法1226
品质改进项目管理办法
品质改进项目管理办法一、目的持续改进产品和过程，满足并超越顾客的需求和期望。
规范各类改进工作的操作程序，促进改进工作的有效开展，形成工作闭环。
二、职责2.1 ****公司品管部为质量管理体系和实物品质改进的组织部门。
2.2 技术部、制造部、销售部、采购部为质量管理体系和实物品质改进的具体实施部门。
三、管理内容3.1 改进项目类型：3.2 品质改进项目开展流程：3.3整改项目立项a、市场品质整改：新产品市场表现数据(二年后由品管部门收集)由研发部门收集，分析新产品的问题点，以此立项开展整改；由品管部门收集常规产品一年与两年市场维修率数据，每年定期进行检讨，分析产品的问题点，下发整改任务由研发部门和工艺部门开展整改。
b、过程立项整改：技术部、品管部、制造工艺根据日常制造过程发现的问题，结合现场装配条件、现场员工作业方法、工装的适用性、设备有效性、现场环境的改善，组织相关部门检讨分析并展开整改；整改主体主要以研发、工艺主导，品质协助及效果验证。
c、体系流程改进：各部门均可对质量体系流程存在的问题或不足向品管部提出改善建议。
品管部根据描述问题进行判定，如属于体系流程问题则采纳建议，不属于体系流程问题则向提出人进行反馈。
d、供方品质提升：为提升供方质量水平，共同做好产品，鼓励采购部、财务仓储以及供应商等人员的积极性与品质意识，所有品质提升工作以立项项目的形式进行推进。
四、激励办法4.1整改项目奖励设置：①改进项目奖（A、B、C、D类）；②改进积分奖。
4.2 立项类别定义①A类：新建关键实物或流程品质或对存在缺失较大的关键实物或流程进行改善，牵涉的部门或节点较多，或供方品质数据提升30%以上(连续三月统计)。
②B类：新建一般实物品质流程或对存在缺失的一般实物品质或流程进行改善，或供方品质数据提升15%以上(连续三月统计)。
③C类：对实物品质进行改善，提升流程效率等，或供方品质数据提升10%以上(连续三月统计)。
QC改善活动管理办法
QC改善活动管理办法一、引言在现代企业中，质量控制（Quality Control，简称QC）是保证产品质量和客户满意度的关键环节。
为了不断提升产品质量，提高竞争力和市场份额，企业需要进行不断的改善活动。
本文将介绍一种有效的QC改善活动管理办法，以帮助企业更好地组织和管理改善活动，实现质量的持续提升。
二、QC改善活动管理的重要性QC改善活动管理是一个系统性的工作，它涉及到多个方面，包括改善目标的设定、改善计划的制定、改善过程的监控和改善结果的评估等。
只有通过有效的管理，企业才能确保改善活动的顺利进行，并获得实实在在的质量改善效果。
1. 设定改善目标首先，企业需要明确改善的目标和方向。
这些目标应该与企业的战略目标和市场需求相一致。
通过设定明确的目标，可以为改善活动提供明确的方向和指导，避免盲目性和随意性。
2. 制定改善计划在设定了改善目标之后，企业需要制定具体的改善计划。
改善计划应该包括具体的改善措施、时间表、责任人和资源需求等。
制定合理的计划可以提高改善活动的执行效率，确保改善工作的有序进行。
3. 监控改善过程改善活动进行过程中，企业需要及时监控改善的进展情况。
通过监控改善过程，可以及时发现问题和障碍，并采取相应的措施加以解决。
只有在改善过程中保持积极的态度和适时的调整，企业才能取得更好的改善效果。
4. 评估改善结果改善活动的最终目的是为了实现质量的持续提升。
因此，企业需要对改善的结果进行评估和分析。
通过评估改善结果，可以了解改善措施的有效性和改善效果的实际情况，并对下一步的改善活动进行指导。
三、QC改善活动管理的步骤和方法为了提高QC改善活动管理的效率和效果，企业可以采取以下步骤和方法来进行管理：1. 确定改善主题改善主题是改善活动的核心，企业需要根据实际情况确定改善的重点和方向。
可以通过分析质量问题、客户反馈和竞争对手的表现等来确定改善主题，并将其与企业的战略目标相结合。
2. 制定改善计划在确定了改善主题之后，企业需要制定具体的改善计划。
TQ122工程项目质量检查管理规定
工程项目质量检查管理规定1 目的为明确对公司所提供工程设计产品和服务质量检查的准则、职责、方法、内容及必要的记录，特制定本规定。
2 适用范围适用于由公司承担的各类工程项目的各个阶段检查。
3 目标通过对设计成品及采购、施工、安装过程中的质量抽查，发现在实施和控制过程中存在的问题，从而采取相应措施以保证质量的改善和人员质量意识的提高。
4 职责4.1 技术质保部编制工程项目检查计划,经公司主管经理批准后负责组织实施检查。
4.2 项目组提供资料、文件配合检查。
5 检查实施方法5.1 检查安排5.1.1 每半年由技术质保部负责人根据项目进展情况安排检查内容，检查对象侧重大型、重要和承包项目。
检查的数量和项目应根据具体情况安排，但全年应覆盖咨询、设计、采购、施工、安装各个阶段。
设计成品检查应以详细工程设计(施工图设计)为主，数量不宜少于10%设计成品，需兼顾工业和民用不同类型项目。
设计过程检查应以详细工程设计(施工图设计)条件为主。
5.1.2 检查人员应为具备专业能力且非该项目的实施者，由技术质保部负责组织联系、安排落实。
5.1.3 为有利于对发现的问题作出及时纠正，设计(咨询)成品检查项目一般在新近入库的成品中抽取；承包项目的采购、施工、安装各个阶段质量检查应为在建的项目。
根据质量控制点，特别是对工程的性能、安全、寿命、可靠性等有较大影响的关键部位或对下道工序有严重影响的关键工序安排检查。
5.1.4 检查的安排及调整应经公司领导批准。
5.2 设计(咨询)成品检查要求5.2.1 应检查设计文件1) 是否完整，是否满足深度规定2) 是否满足顾客对产品的要求、与顾客意见一致3) 是否满足批文要求，是否符合环保、消防、节能、安全、卫生和抗震的有关规定4) 是否满足有关的设计规范要求5) 是否符合下一阶段的使用要求5.2.2 对施工图的检查按主项分专业进行，应了解各专业间是否协调配合，是否方便施工、操作和维修。
5.2.3 检查人员应对发现的问题作出记录(采用设计校审卡)，并与设计人员交换意见、达成共识,根据问题性质确定应当作出修改或以后加以改进。
QCD改善---工厂管理的灵魂
QCD改善---工厂管理的灵魂生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。
控制生产成本，降低报废率，是每个公司首要任务，也是管理的压力所在。
为了做到这一点，公司推行QCD管理体系，也就是要求以优异的质量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。
QCD管理体系，从狭义上讲，是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控，而从广义上而言，实际上是整个公司管理的持续改善。
各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职，规范操作，第一次就将产品做好，不能将问题遗留下去，导致最后需处理的问题太多，从而最终影响质量、成本及准时交货。
公司业务，既要保证有利润，又要满足客户各种要求，实质上综合而言就是质量保证，也就是我们这个QCD管理系统的基本方针，具体到基层管理者身上就是过程管理了。
过程管理是最基础的管理，作为公司的中阶层管理人员，过程管理的执行都在身上。
过程管理最实质的工作体现在日常管理中，我们必须优先做好，管好日常的基本事务，管该管的事，管对的事，做对每一件细小的事，分工下去，各负其责，井然有序，这样就不会瞎忙。
作为过程管理，必须有标准化的体系，持续化的管理技术，以及专业化的教育与培训。
过程管理包含过程设计及过程管制与改善，我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来，事实上我们还要说产品是设计出来的。
过程管理作为TQPM管理（综合质量利润经营体系，也称为全面质量管理）的基石，其实践力和贯彻力是试金石。
我们都知道，过程管理最重要的一环是PDCA（Plan--计划、Do--执行、Check--检查、Action--行动）。
我们在目标管理的基础上将操作标准化，才能不断改善，快速提升水准，以便更好地满足客户。
为了达成好的结果，我们必须在4M1E管理基础上确保好的过程，其包括人（Manpower, 操作者按标准化作业操作，使工作经验提升，专业技术提升，管理经验提升）；设备（Machine, 设备部门保证好的设备给到生产）；方法（Method, 工程师制定具有可操作性的SOP，其做出的产品一定是能符合要求的）；材料（Material，通过工程评估验证确保符合要求的原材料给到产线）和环境（Environment，公司通过7S管理途径提升环境质量）。
qc管理办法
qc管理办法品质控制是企业生产和服务的重要环节，拥有一套行之有效的质量控制管理办法对于提升企业竞争力至关重要。
本文将探讨一套适用于企业的QC（Quality Control，质量控制）管理办法。
一、质量控制管理体系有效的质量控制管理办法需要建立在合理的管理体系基础上。
企业应制定一套完整的QC管理体系，明确各级质量控制机构的职责，并明确各流程环节的质量控制要求。
1. 质量控制机构的设置与职责企业应设立一套完整的质量控制机构，其中包括质量管理部门、质量技术支持部门、质量检测部门等。
各部门的职责应当明确，确保流程的质量控制无死角。
2. 流程质量控制要求企业应将流程划分为不同的环节，并对每个环节制定详细的质量控制要求。
这些要求包括但不限于产品质量标准、工艺操作规范、设备管理要求等。
二、QC工具的应用QC管理办法的核心在于合理运用各种QC工具，以确保质量控制的科学性和准确性。
以下介绍几种常用的QC工具及其应用。
1. 流程图流程图是一种直观有效的QC工具，可以帮助人们清晰地了解和分析流程中的每个环节。
企业应该利用流程图绘制流程，并深入分析每个环节的潜在问题。
2. 散点图散点图是一种用于观察两个变量之间关系的QC工具。
企业可以通过绘制散点图来分析产品质量与生产参数之间的关系，并找出造成异常的原因。
3. 控制图控制图是一种用于监控流程稳定性的QC工具。
企业可以通过绘制控制图来实时监控质量数据，并及时调整工艺参数，保持流程的稳定性。
4. Pareto图Pareto图是一种用于分析问题相关性的QC工具。
企业可以通过绘制Pareto图来找出导致质量问题的主要原因，并优先解决主要问题，提升整体质量水平。
三、数据分析与改进QC管理办法的目标是提升企业质量水平，因此数据分析与改进是不可或缺的环节。
以下是一些相关的建议。
1. 数据收集与分析企业应建立完善的数据收集机制，并对收集到的质量数据进行分析。
通过数据分析，可以发现质量问题的根源并制定相应的改进措施。
QCD改善项目管理办法1226
QCD改善项目管理制度代号1 主题容与适用围1.1 本制度规定了QCD改善项目管理的定义、层级分类、组织结构、管理流程、改善流程、评价与激励。
1.2 本制度适用于车桥公司QCD改善项目管理。
2 定义对于一个异常的KPI指标或现存的问题点，研究其改善的可能性和效果，提出具体的改善方案并实施，以PDCA循环为管理思路，进行过程控制，以确保KPI指标的达成或现状改善的管理过程。
3 层级与分类3.1 QCD改善项目层级：公司级改善项目、工厂(部)级改善项目（以下简称工厂级）、车间（科室）级改善项目（含总部科室，以下简称车间级）、班组、员工个人级改善项目（以下简称班组级）。
3.2 QCD改善项目分类: QCD改善课题分质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全（S）、管理（M）等五个方面。
4组织结构本管理制度规定了公司级、工厂级改善项目的组织结构及职责分工，依据“全面展开全员参与规管理提升水平”的工作指导思想，公司各部门应对车间级、班组级改善项目应成立相应的组织，明确职责分工，开展改善项目管理工作。
4. 1 公司领导对关系到公司战略、发展、重大课题进行审议并决策，公司级改善项目必须经过公司领导讨论通过方可有效。
工厂级QCD改善项目必须经过工厂领导讨论通过后方可有效。
4.2 公司级、工厂级改善项目以多功能小组（项目小组）形式开展改善工作，项目负责人对本改善项目的计划、实施、进度、目标达成负全责，可以跨越部门、行政权限，调动资源确保实施进度、目标顺利达成，并对项目成员及涉及部门工作开展情况实施评价、提出考核激励意见。
4.3 公司各部门是涉及QCD改善项目实施的主体单元，对所承接的改善项目容的进度、目标达成负责，接受项目小组的评价及考核激励意见。
4.4 生产规划部QCD室是公司QCD改善项目的归口管理部门：负责组织公司级、工厂级改善项目的审议，确定公司级、工厂级QCD改善项目节点评价工作；组织公司级、工厂级改善项目总体验收；负责组织对QCD改善方法进行培训、指导，执行上级QCD管理部门的工作指导和安排。
产线测试QC改善方法
产线测试QC改善方法
一、功能测试位
1、QC上岗人员必须经品质主管或资深OQC检验员培训产品知识、测试工具、测试标准才上岗作业。
2、不定期对QC人员进行提问功能测试要点做到提、问、答、做好口试或必要时笔试考核。
3、每转线生产各机型时由品质主管或IPQC打印出之前PIE工程师汇总的各机型容易出现问题点给到各QC查看产品测试注意事项、不良信息第一时间分享到QC测试员
4、PIE工程师制定各机型作业测试流程步骤、品质部制定测试标准、QC测试人员依作业指导标准步骤标准检查。
5、QC岗位人员必须编号配QC PASS印章、每测试机器OK时都必须盖上OK章（特殊机器另外）、以便发生问题点时追溯到那个人测试的、责任到人。
6、QC测试员必须将测试有问题的机器记录在表格中、每人发一张表格、实时记录、对问题点重复2-3次的必须报警向拉长及PIE工程师、
品质主管汇报、出现严重问题时品质有权利通知产线立即停线（防止不良过多造成物料损耗及人员工时损耗）。
7、OQC抽到不良问题时要及时反馈到QC、告诉QC要注意此问题、提升员工责任心。
8、每天下午5点钟开会前由品质IPQC或主管统计前五项不良事项进行讲解在会中提出需要各部门配合处理的问题、PIE、品质、及生产主管必须提出改善方案关闭异常。
9、每天QC测试报表统一交到品质主管审核后给到小苏统计发出各部门查看。
10、每周品质主管做好QC报表统计做成柏拉图关键点管制、不良趋线走高时必须拿出改善方案。
QCD改善7步骤
例: 降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握4
05ê Ä 1-4 Ե ¾÷ ø Ëú Çá ÖÕ ¾¸ Ñú ºÃ Óç µ¤ µÄ ¹
25
© ù £ Ô /· ¨ª Ä £ ¤ ¹ µ
20 15 10 5 0 1Ô Â
OK
22.69 18.92 18.74
22.2
14.75
05年KPI指标
检查 调整设备 其它
搬运
主 体 作 业 的 比 率 为 何 仅
51.2%
？
例2: IE方法的运用:内装班产品工序分析
7 . 3 . 1 发动机内装工序分析表
标题 作业名称
1 取缸体 工序库存 2 打印发动机号 3 拓印发动机号 工序库存 4 缸体翻转 5 装挡油板 工序库存 装配活塞连杆 6 总称( 包括分 装) 7 缸体翻转 工序库存 8 缸体过线 9 装曲轴 11 12 13 14 15 装辅助轴（包 括压键） 检查主轴轴承 力矩 装机油泵（包 括分装） 装油封.钢球. 碗形塞 装油底壳 ○ ○ ○ ○ ○ ○
>>> 要因分析常用的方法： 品质问题--- QC（Quality Control质量控制）手法 效率问题--- IE（Industry Engineering工业工程）手法 有效性/可行性--- VA（Value Analysis价值分析）手法 又称VE（Value Engineering价值工程）手法 现场规范问题--- 5S手法 设备问题--- PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行 物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法 （4M）之间的相关性） 其他---连问5个为什么分析法
日期 时间
（秒） 9.36 ● ●
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
QCD改善项目管理制度代号
1 主题内容与适用范围
1.1 本制度规定了QCD改善项目管理的定义、层级分类、组织结构、管理流程、改善流程、评价与激励。
1.2 本制度适用于车桥公司QCD改善项目管理。
2 定义
对于一个异常的KPI指标或现存的问题点，研究其改善的可能性和效果，提出具体的改善方案并实施，以PDCA循环为管理思路，进行过程控制，以确保KPI指标的达成或现状改善的管理过程。
3 层级与分类
3.1 QCD改善项目层级：公司级改善项目、工厂(部)级改善项目（以下简称工厂级）、车间（科室）级改善项目（含总部科室，以下简称车间级）、班组、员工个人级改善项目（以下简称班组级）。
3.2 QCD改善项目分类: QCD改善课题分质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全（S）、管理（M）等五个方面。
4组织结构
本管理制度规定了公司级、工厂级改善项目的组织结构及职责分工，依据“全面展开全员参与规范管理提升水平”的工作指导思想，公司各部门应对车间级、班组级改善项目应成立相应的组织，明确职责分工，开展改善项目管理工作。
4. 1 公司领导对关系到公司战略、发展、重大课题进行审议并决策，公司级改善项目必须经过公司领导讨论通过方可有效。
工厂级QCD改善项目必须经过工厂领导讨论通过后方可有效。
4.2 公司级、工厂级改善项目以多功能小组（项目小组）形式开展改善工作，项目负责人对本改善项目的计划、实施、进度、目标达成负全责，可以跨越部门、行政权限，调动资源确保实施进度、目标顺利达成，并对项目成员及涉及部门工作开展情况实施评价、提出考核激励意见。
4.3 公司各部门是涉及QCD改善项目实施的主体单元，对所承接的改善项目内容的进度、目标达成负责，接受项目小组的评价及考核激励意见。
4.4 生产规划部QCD室是公司QCD改善项目的归口管理部门：负责组织公司级、工厂级改善项目的审议，确定公司级、工厂级QCD改善项目节点评价工作；组织公司级、工厂级改善项目总体验收；负责组织对QCD改善方法进行培训、指导，执行上级QCD管理部门的工作指导和安排。
4.5 质量部是公司质量改善项目的归口管理部门，负责公司质量改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。
4.6 研发部是公司技术改善项目的归口管理部门，负责公司技术改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。
4.7 生产规划部是公司生产管理、安全、环境、装备技术、装备管理改善项目的归口管理部门，负责公司生产管理、安全、环境、装备技术、装备管理改善项目的审议、确定及组织对公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。
4.8 财务信息部是公司成本改善项目的归口管理部门，负责公司成本改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。
4.9 综合管理部是公司管理改善项目的归口管理部门，负责组织公司管理改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。
4.10 党群工作部是群众性创新（含小改善）项目的归口管理部门，负责组织群众性创新项目的部门验收、评价及成果发表等工作。
5 管理流程
5.1 改善项目来源
①公司根据战略发展需要提出公司级重点改善课题；
②上级部门指令性改善课题；
③各级部门根据活动计划异常管理项目或异常指标提出有针对性的改善课题；
④工厂根据工厂发展需要由厂务会提出工厂级重点改善课题；
⑤各级部门以与时俱进的精神提出自主改善课题；
⑥根据现场管理的推进需要提出改善课题；
⑦班组、员工自主开展的小改善课题。
5.2 改善项目提出
5.2.1按照《持续改进控制程序》开展为确保公司方针目标达成及现存在的问题，组织相关部门提出公司及部门改善项目建议，提交公司决策层，公司决策层结合公司战略发展需要最终确定公司及部门指令性改善课题项目。
5.2.2公司各部门按照《持续改进控制程序》开展为确保部门方针目标达成及现存在的问题，确定部门自主性改善课题项目及下级部门指令性改善项目。
5.3改善项目确定
5.3.1 依据本年度的改善项目计划执行情况、QCD改善组织结构、职责分工、项目来源、公司及部门改善需求，确定下一年度改善项目计划。
5.3.2 公司级、工厂级改善项目依据QCD改善组织结构、职责分工、项目来源及提出确定改善项目计划、改善负责人（项目负责人）、改善层级，项目负责人按照改善流程编制项目进度管理表和改善项目活动计划书，报相应QCD改善层级管理部门，由QCD管理部门汇总后组织相应归口管理部门进行审议，报主管领导批准，确定下一年度改善项目计划并反馈项目负责人及所在部门。
5.3.3 在年度执行改善项目计划过程中，根据公司需要对改善项目计划实施增补，改善项目的增补以上述流程进行增补。
5.4 进度管理
各项目负责人依据项目进度管理表和项目活动计划书中的具体工作内容和节点要求（时间、目标），以日、周、月为单位运行PDCA循环，对各项目实施过程及节点进行控制和管理。
对项目成员承接的改善内容完成情况及效果进行跟踪验证、提出整改意见，按照月度汇总报相应QCD管理部门，QCD管理部门根据改善项目管理职责分工，组织相关部门实施跟踪验证并提出整改意见。
5.5 评价与验收
各项目负责人每月3日前按《QCD改善进度报表》上报上月改善项目的进展情况给改善项目管理部门，改善项目管理部门组织对进度情况及相关数据进行抽查验证，对虚假信息提出整改及考核意见，报主管领导批准实施考核。
改善项目完成后，各项目负责人填报《项目
验收申请表》，并将项目成员及涉及部门的评价情况连同《改善课题报告书》一起上报改善项目管理部门，改善项目管理部门组织归口管理部门专家评价小组按《QCD改善项目评分标准》对项目进行验收，同时将项目完成情况上报主管领导及综合管理部。
5.6 成果发表
改善成果发表依据改善成果分层级实施开展。
具体运作见《成果发表管理流程》。
5.6 奖励与考核
依据《QCD改善管理考核办法》实施激励与考核。
6 改善流程
6.1 提出课题，确定改善项目：依据课题来源及提出流程确定改善项目。
6.2 成立改善项目小组（依据跨职能跨部门的情况决定是否成立多功能小组）
6.3可行性分析
改善项目小组组织对QCD改善项目进行可行性分析（公司级、工厂级需提交《可行性分析报告》），提出改善方案交相关部门（人员）讨论通过，否则，须重新制订或完善报告。
6.4 编制活动计划书
对讨论通过后的可行性报告制订QCD改善项目总体活动计划书，并将实施措施、进度层层分解、展开，最终分解到个人形成子项目活动计划书，根据总体活动计划书和子项目活动计划书编制月度活动计划书；月度活动计划书须在上月的27日前完成并报至相关归口部门及QCD管理部门（公司级、报生产规划部QCD室、工厂级、车间级报相应工厂（各部）QCD 改善项目管理部门（人员））备案。
6.5 项目实施及节点控制
项目负责人根据QCD改善项目总体活动计划书、子项目活动计划书和月度活动计划书组织实施，对节点完成情况（节点时间保证、子项目目标达成）进行控制，确保整体项目进度和目标的达成。
6.6 项目计划调整或变更
6.6.1 项目活动计划书的目标值或节点时间需要调整，项目负责人必须提前以书面形式提交主管部门、生产规划部QCD室审核，并附原因。
经审核后由主管领导签字批准，在批准后下
月进行评价与考核。
6.6.2 子项目活动计划需要调整，由项目负责人审核批准，本人签字提交生产规划部QCD室。
在提交后下月进行评价与考核。
6.6.3 项目负责人发生变更(调离或调整分工)，活动计划书不发生变更，如需调整则按项目活动计划书的变更进行处置。
6.7 项目总结
项目完成后，项目负责人编写《改善课题报告书》对项目整体情况进行总结。
并对项目成果提出固化意见和下一个PDCA循环的改善意见报归口管理部门，由归口管理部门组织固化，确定今后课题意见。